最后期限 the deadline-第11部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“这种感觉就是你的模型。你看，你已经有了一个模型，但是到目前为止，它
还完全是内在的。它埋藏得如此之深，以至于你想看的时候都找不到。让我们把它
公开出来，让我们在这个模型中再现你的‘感觉’：向团队中添加新员工会对生产率
造成怎样的影响。”
“好。”
“你只管对我说，然后我会把它裁剪成建模程序和模拟程序能够理解的形式。
当你向团队中增加一个人的时候，会发生什么？”
汤普金斯认真考虑了一下。“初期的影响是负面的。”他开始了，“第一天，
这个新来的家伙干不了任何有用的事情。为了学习，他还会占用其他人的时间。所
以，团队的总生产率会受到打击。”
贾米德博士一边听，一边在电脑上建模。
“然后，逐渐地，他成为了团队中的一员。”汤普金斯拿起黄色便笺簿和笔，
飞快地画出了他的概念，“就像这样。”
贾米德博士凝视着这幅图。然后，一阵键盘的敲打和鼠标的点击之后，他将图
中的概念结合进了自己的新模型中。
汤普金斯先生继续说：“不过，如果以前的团队有6 个人，那么新加入一个人
的作用就不如5 个人的团队中加入一个人的作用那么大。所以，我想，可能存在某
种与团队大小相关的损失。团队中的人越多，人与人之间的交流就越多，所以浪费
的时间也就越多。”（译者注：在软件开发过程中，最重要的两种角色无疑是开发者
和测试者。其中，开发者需要更多的交流，所以交流的成本更大；测试者的工作相
对独立，所以交流的成本相对较小。而作为一种智力产品，软件开发中人员之间的
交流成本是软件的主要成本之一。微软公司的典型团队组成是1 名经理、3 名开发
者、5 名测试者，这可以说是深得软件开发之道的团队组成。而如果希望靠增加人
员来提高软件团队的生产力，则无疑是南辕北辙。）
“阐明你的观点。同样的，给我画幅图。”
“好吧，我看看。如果我们把总的生产率看做团队大小的一个函数，” 他一
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
79
边说一边画，“那么，理想的情况应该是45°的斜线。如果保持这条线，就说明每
个新增加的人都与以前的人做出了同样大的贡献。如果是这样，给团队配置两倍的
人就能得到两倍的生产力，而没有交流造成的损失。但是，实际的生产力比理想的
要少，像这样。”
“实际情况与无法达到的理想情况之间的差异就是因为人与人之间的交流所
造成的损失。”
贾米德博士凝视着这幅图：“我明白了。或多或少地，我可以把你的图复制到
模型中来。”他把一根手指放在“实际情况”的曲线上，在图表的中部位置，“告
诉我，当团队的规模有多大时，交流损失就会达到1／3？”
“唔？”
“我在你的曲线上选取了一个点，此时交流损失值大概是实际生产力值的一
半。也就是说，在这一点上，理想生产力中大约1／3 被浪费掉了。”
“到目前为止，我同意。”
“在这一点上，团队的规模有多大？”
“我不知道。”
“你当然不知道。到目前为止，我们只是在尝试找出你知道的东西。我们在尝
试找出你感觉到的东西。问问你的肠胃，当团队有多大时，就会有1／3 的生产力
被浪费在交流损失上？”
“我恐怕没法给你很准确的答案。”
“相信自己。多大？”
“好吧，我认为，大概4 个人。”
“也就是说，4 个人在一起工作的总生产力比一个人单独做这整个工作时的生
产力的4 倍要低大约1／3。”
汤普金斯先生耸耸肩：“当然，我不能肯定，不过在我看来，答案差不多就是
这样。”
“好。”贾米德博士又在膝上电脑里输入了一些东西。完成以后，他把结果显
示出来，把屏幕转给汤普金斯先生看：“这就是我们得到的模型，关于团队规模的
直觉。”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
80
“我们把整个项目描述为努力将‘工作’从一个容器转移到另一个容器的过
程。开始的时候，‘剩下的工作’这个容器是满的，‘完成的工作’是空的。另外，
还必须用某种人为规定的单位来衡量工作的规模。。”
“代码行吗？或者类似这样的单位？”
“好吧，如果找不到更好的单位，那就用它吧。在模型中，完成工作的生产力
用一个叫做‘总生产率’的阀门来表示。这个阀门的值设置得越高，工作从‘剩下
的工作’向‘完成的工作’的流动速度就越快。很明显，‘总生产率’值的度量单
位应该是与容器中衡量工作量的单位一样的。”
“我明白。”汤普金斯先生说道。虽然他还没有完全弄清楚贾米德博士做的这
些东西。
“最后，这些箭头表示依赖关系。比如说，它们可以告诉我们，总生产率依赖
于四个因素：团队可用人员数、还没有融入团队的新成员数、交流损失和融合开销。”
“我猜，这里的‘融合开销’是指为了帮助新成员上路而损失的那部分生产力
吧？”
“是的。现在，我要针对每个阀门或者圆形测量表，编写方程式、或是建立图
形定义。比如说，这就是我对‘交流损失’测量表的定义。”
“就像你看到的，人数从零开始逐渐增加。当团队中有4 个人的时候，交流损
失大概达到了1／3。至于曲线的其他部分，是我自己估计的，我想你会同意。”
汤普金斯注视着这张图。在团队规模增大造成的损失上，它是否准确地反映出
了他的直觉？
贾米德似乎看出了他的念头：“在模型运行的过程中，你可能需要调节某一条
曲线，甚至还可能需要修改整个模型。”
“使它真正符合我的直觉。”
“完全正确。”
“好吧，现在我的直觉库告诉我，需要做一点改变。问题在于‘交流损失’是
一个静态的值，也许损失值应该是时间的动态函数。不管怎么说，人们总是逐渐学
着在一起工作的。”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
81
贾米德博士点点头，表示同意：“跟我说说这个。”
汤普金斯先生细想了一会儿：“唔，在我看来，团队有一种潜力—— 随着共同
工作的时间越来越长，团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情，
团队就会变得越来越健壮，甚至能够克服交流的损失。作为一个整体，团队能够比
单个个体的简单加和做得更好。团队在一起，并且。。我想，他们成为了一个整体。”
过了一会儿，阿布杜尔又把屏幕转向汤普金斯先生：“就像这样？”
“嗯，是的，就像这样。很明显，按照你的说法，这儿应该有一个‘凝聚效应’。
现在，我们必须回去重新定义‘融入团队的开销’。”
“当然。”
汤普金斯先生盯着屏幕研究了好一阵：“你看，我想这就是我的模型。当我想
估计团队完成任务的能力时，在我脑海中出现的大概就是这样一幅图。当然，这也
有可能是完全错误的，有可能根本无法反映出团队的真实情况。。”
“当然。但是现在，起码你还有办法验证它。你可以运行模拟程序，看看所有
这些直觉会得出怎样的预测；然后你再让真实的项目运转一段时间，以收集足够的
信息来调整这个模型，让它更加完美。”
“我明白了。”
“一点一点地，你把这些信息融合到模型中，直到。。”
“。。直到屏幕上的预测比脑海中的预测更准确。”
“就是这样。”
在去机场的出租车上，汤普金斯先生问道：“你使用的这个建模— 模拟工具
包叫什么名字？我一回办公室就马上去订购一套。”
“我用的这个叫ithink（ithink 是位于新罕布什尔州汉诺威市的高性能系统公
司的注册商标。）。”贾米德博士告诉他，“但是你没必要去买一套，韦伯斯特。我
已经帮你买了一套。”他打开公文包，抽出一套软件包，连塑封都还没开。
“噢，阿布杜尔。你用不着这么做，我可以。。”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
82
贾米德博士握住了他的手：“拜托，韦伯斯特。这只是对我们今天谈话的一点
补充，让我可以完整地、放心地完成我的任务。而且，这也花不了多少钱。今天中
午，你请我在罗马吃了一顿美妙的午餐，而我在加州的一家邮购公司买了这套软件
来送给你。我敢肯定，这套软件肯定不如你的那顿午餐值钱。”他把软件盒递给了
汤普金斯，然后又拿过公文包，抽出一张软盘：“这里是昨天和今天我们一起开发
的模型，这会是一个起点。。”
汤普金斯先生接过话头：“。。建模工作的起点。我向你保证，在捕捉到所有的
直觉之前，我们不会停下。阿布杜尔，我向你保证。”
汤普金斯先生的日记：
开发过程的建模和模拟
。。 将你关于完成工作过程的直觉建模。
。。 在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想。
。。 用模型来模拟项目的结果。
。。 根据实际的结果来调整模型。
第１１章 可恶的贝洛克部长
春天，一个清新的早晨。还不到七点，汤普金斯先生就已经走在上班的路上了。
他每天早上都步行去上班，因为这样对身体有好处。在今天这样迷人的早晨，他喜
欢在路上多逛一会儿，呼吸新一天的新鲜空气。从瓦斯乔普的住处到爱德里沃利大
学的办公室大约有一英里的路程，这条沿河小路经过几个葡萄园，路边的景色美得
令人难以置信。他感到奇怪（实际上他每天者都感到奇怪），为什么发达国家能够提
供如此丰富的物质产品，却似乎不能在A点和B点之间提供一条令人愉快的人行道呢”
在摩罗维亚，不管你的A和B在哪里，其间都会有一条舒服的步行道。
时间还早，所以他不急着去办公室，继续沿着小溪散步。在半英里外，有一个
小池塘，旁边有一张木椅，在天气好的早晨，他喜欢坐在那儿思考问题。离池塘还
有一百码时，他放轻了脚步。有时候，会有小鹿在那里出现，偶尔还能看到小兔子
和兔妈妈在一起，他不想打扰它们。
汤普金斯先生坐在椅子上，做了一个深呼吸．全身上下感到舒服极了。他到摩
罗维亚已经有3个多月了，这是他人生中最快乐的一段时光。现在看来，被公司解雇
反倒成了最幸运的事情。呃，这种说法也不太对，无数被解雇的人没有像他这么好
的境遇。他幸运的转折点不是被解雇，而是被莱克莎·胡利安绑架。
池塘边的一阵水声引起了他的注意。水声响过之后．又是一连串快速拍打翅膀
的声音，然后，只过了一小会儿，从池塘边的一棵树上传来一阵快乐的鸟鸣声。汤
普金斯先生非常小心地从背包里拿出一本关于鸟类的书和一副望远镜，这正是为了
观察鸟才带来的。没费多大劲，他就找到了那只鸟，跟书上画的一模一样。他翻到
书末的记录页，写上“4月4日：绶带翠鸟”。然后，他把书、笔和望远镜都放在身
边，等待别的动物出现。
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
84
刚才他感到那么满意，这并不意味着就没有问题了。当然，问题总是有的。当
你手下有一群天才的开发者时，就不可避免地会有些问题。在这一点上，摩罗维亚
与他工作过的任何地方没有任何不同。优秀的人才了解自己的工作，并且努力让你
知道他们了解自己的工作。有时候，他们也会惹些小麻烦，而作为他们的头，汤普
金斯也不得不忍受这一切。但是在很久以前，他就学会了赞赏——至少试着赞赏——
哪怕他们中最令人讨厌的人。
而且，当然了，他们还有个进度的问题。如果他把合同终止的日期（明年的11月）
看成是最后期限，那么他手中的项目有一大半很难在那之前完成。他乐观地认为：
一些比较小的项目可以在那之前完成；但是，像PShop这样的大型项目如果能在一年
后完成，都算是幸运的。所以，至少在这个项目中，他必须想出点办法来节约整整
一年的时间。
噢，对，不应该在这样一个迷人的早晨担心这些。他知道：在每一天剩下的时
间里，他将跟马可夫准将和贝琳达宾达坐在一起，为这个问题展开一场头脑风暴。
而现在，他大可以让自己放松，并且为所有的事情都已经走上正轨而感到欣喜：在
他的员上中有许多聪明绝顶的人，而且他们都乐于将自己的工作干好；他手下的两
个级别都配有非常优秀的经理，真正优良的设备；还有最重要的，两个他所遇到过
的最好的同事。有了贝琳达和加布里埃尔，他知道自己已经组成了最好的管理“梦
之队”。他已经习惯于依靠他们睿智的忠告和长远的目光。
回想起来，这是他在职业生涯中第一次可以放心地去把工作做到最好，因为再
也没有一个傻瓜在他头顶上发号施令、规定严格的进度或是践踏他英明的决策——
这种人只会把事情搞得一团糟。在汤普金斯说明了自己坚定的立场之后，元首显得
相当明智，把权力都下放给了他。在科撒奇见过元首以后，摩罗维亚的头儿几乎已
经变成了汤普金斯。看起来，元首很乐意让汤普金斯按照自己的方式来管理这一切。
一个全力支持自已的上司，一群有能力的员工，一份极具挑战性的工作，还有什么
比这更好的呢？
汤普金斯先生收拾好自己的背包，起身大步向办公室走去，脚步轻盈得像跳舞
一样。走到办公室的时候，他的感觉已经不只是“满意”了，简直就是热血沸腾。
他在办公室门口碰到了瓦尔多。瓦尔多把他拉到一边，小声地说：“老板，有
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
85
件事要告诉你。”
“什么事？”
“元首要回美国呆一段时间。去打理其他事情。看来他不会很快回来。”
“所以……”
“所以，他不在的时候，他委托一位贝洛克先生来负责。”
“喔噢。”
“是的，喔噢。”瓦尔多指指背后办公室的门，“贝洛克先生在你的办公室等
你。”
汤普金斯点点头，推开门进去。在他的办公桌�
