我在美国当经理-第16部分
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找工作，准备离开公司。
但现在商场总经理换了，他又一次看到了在公司的希望，准备放弃辞职的念头。我语重心长地对他说，过去的都过去了，他的工作表现在我的面前是一张白纸，怎样写由他从现在开始。同时，我告诉他，帮助和培养我的手下是我工作的主要任务，我鼓励他放开手脚、积极主动、大刀阔斧地去开展工作。我宁可他敢想敢干，虽然难免犯一些错误，也不愿他瞻前顾后，缺乏闯劲。听完我的话，斯丹眉开眼笑，他向我保证，既然我这样授权给他，他一定会把工作搞好。
自那以后，我看到斯丹早来晚归，一天到完有使不完的劲。很多我没有想到的地方，他都积极主动地去做了。他所管理的仓库，货物堆放十分整洁；每天晚上下货和上货，都非常高效、准时；其他货物流通方面，也井井有条。地区经理每次来看商场的时候，都非常纳闷：斯丹为什么一下子像变了一个人似的，从被列为待解雇的“黑名单”上的人，摇身一变成为一颗闪闪发亮的名星。半年后的一天，区域经理突然来到我们商场，一进门就要看我们的仓库。他说，他是慕名而来，向我们商场学习。因为他从电脑里得知，我们仓库的货物的误差率、存放周期、亏损率都是整个区域最好的。到了仓库后，他对所看到的一切赞不绝口，说他从来没有看到管理得这么好的仓库。
然后，他又参观了整个卖场，只见商场货物齐全，货架上的商品堆放得丰满整洁。离开商场前，他说他要在全区域开一个电话会议，让我讲述我们的成功经验。我向他介绍了斯丹杰出的工作表现，告诉他，一切功劳来自于斯丹。他才应该是传授“秘诀”的人。区域经理走后，我一看表，正是中午12点。斯丹那天值晚班，应该已经到了商场。我有点迫不及待地将好消息告诉他。于是，我在对讲机里呼叫斯丹的名字，另一位副总经理告诉我，他的太太刚刚打电话来说，斯丹在来公司的路上，因忘了注射降血糖的药物而在车里昏了过去。他的车和迎面开来的一辆大卡车相撞。在正在医院急诊室，抢救。
第四十七章 我没来得及祝贺他（2）
我和人事经理急忙赶到医院，当我们找到斯丹的急救室时，几个医生和护士正失望地离开他的房间。他的妻子爬在他的身上痛哭。医生告诉我们，他的伤势太重，抢救无效。泪水一下涌上我的眼眶。我拉着斯丹冰冷的手，告诉他说，我有好消息跟他讲，他所有的努力没有白费，区域经理要他在整个区域介绍经验，他是我们整个区域的英雄……
第四十八章 圣经里的故事
大家知道，《圣经》对西方文化影响巨大。耶稣的言行不仅仅被基督教徒所崇拜，而且也被管理学家们研究和学习。下面是耶稣在处理一个人命关天的矛盾冲突时的前后经过。
在《圣经》的“约翰福音”的第八节，描述了这样一个矛盾高度冲突的场面：当耶稣正在众人面前行教的时候，文士和法利赛人带来一个行淫时被抓住的妇人。按照当时的摩西法律，像这样不贞的妇人应该让众人用石头砸死。他们于是问耶稣该怎么办。
事实上，这是法利赛人有意给耶稣下的一个圈套，因为耶稣一直在教导人们怎样去原谅和爱护别人，他不可能同意人们用石头将这妇人活活砸死。但如果耶稣不同意将这样做的话，他们就可以将耶稣定罪，因为耶稣公然违背了法律。
《圣经》是这样描写的：“耶稣却弯着腰在地上写字。他们还是不停地问他，耶稣就站起来，对他们说：‘你们中间如果谁没有罪，就可以先拿石头向她砸去’。于是，他又蹬在地上写字。众人听到这话，就从老到少一个一个地出去了。最后只剩下耶稣和那妇人。耶稣站起来，耶稣问：‘那些人到哪里去了呢？没有人定你的罪了吗？’她说：‘主啊，没有。’耶稣说：‘我也不定你的罪了。去吧，从此不要再犯罪了。”
这里应该解释的是：在《圣经》的其他地方，耶稣多处谈到，如果你的思想意识上有*之念，它与实施了这种*之念同罪。所以，当耶稣问谁没有罪时，其实是问：谁在思想上不曾有过不贞之念？
在这尖锐的矛盾冲突中，耶稣从容不迫、镇定自若，似乎回避问题，但事实上正中问题要害，妥善地解决了问题。
第四十九章 冲突的种类和原因
二十一世纪的美国管理学认为，冲突有两种：一种是可避免的冲突，另一种是不可避免的冲突。我从亲身管理实践中体会到，可避免的冲突是由下列原因引起的：
1． 必要的信息交流和思想沟通不足而造成误解。所以，在日常的管理工作中，我力求多与员工沟通信息，增加了解，避免误解；
2． 恶劣的思想情绪。比方说，我们的员工对我本人和其他领导，甚至公司的某些做法不满，或认为自己受到了不公正的待遇，或感到工作压力太大等。我要求各领导层要建立好公司的企业文化，要积极正面地激发大家对公司的热爱；要倾听员工的呼声，想员工之所想，急员工之所急。建立好和员工的关系；
3． 由于偏见意识、顽固思想而导致的冲突。我们公司经常有一些职工喜欢按部就班，不愿接受新事物，不愿意改变现状。对他们，我总是耐心地去帮助。让他们意识到公司必须时刻调整自己的经营方式，不断提高工作效率，和积极改变工作程序。
不可避免的冲突一开始看来，似乎差距很大，但通过沟通交流就可达成共识。因为大家的出发点是一样的，要达到的目的也是一样的。它是由下列原因引起的：
1． 由于个人的经历和体验不一样，所以看问题的角度也不一样。我们在工作中常有这样的体验：年龄的差别，工作年限的长短，部门或工种的不同，对同一个问题的看法也就不同。
2． 每个人的目标和价值观不一样。由于每个人对人生，对事业的态度不一样，对问题的看法就自然不同。
3． 不同的性格，对待问题的态度就不一样。
第五十章 四种动机和五种态度
不管是美国人还是中国人，本性是一样的。在公司，我发现有的人谨小慎微，而有的人又是粗心大意；有的人整天是轻言细语，有的人则是喉大声尖；有的人天性温文尔雅，有的人则粗犷无礼；有的人一天到晚怨声载道，有的人则整天心花怒放。有时我也观察到，有的人一整天专门与我作对，可第二天又对我特别温情友好；还有，有些人的行为在不同的场合下有时会有迥然不同的表现。
我力图了解我的员工，分析他们的思想变化。调整我的工作方式，避免一些不必要的矛盾冲突。
员工的每一个行为后面都有动机，在不同的场合和时间，他们的动机也可能会改变。下面是他们完成工作的四种动机：
1． 把任务完成。有时候他们只想快点把事情做完。至于质量标准他们不那么计较。当他们要在规定时间内必须完成任务而又时间十分仓促时，当他们在做一件事而又不知道其原因的时候，当他们带着思想包袱去做一件事的时候，他们的动机往往仅仅是把任务完成了事；
2． 把任务完成好。当我们的员工意识到了事情的重要，当他们知道有人来检查所做事情的结果时，或他们对所做的事非常热爱，他们就会把事情做好；
3． 和别人相处好关系。当他们意识到和其他人处理好关系对自己或工作很重要的时候，他们就会竭力去建立好与别人合作的关系；
4． 得到他人的赞赏。当他们想在工作上得到成就让别人注意到自己的时候，当他们想利用一项工作达到个人目的的时候，当他们急于赢得别人的欢心的时候，他们往往把功劳归功于自己而忽视了其他人的贡献。
尽管我们的员工由于性格、工作态度和人生价值观的不同，他们往往在潜意识里不同程度地偏向于上述四种动机中的某一种。但我发现：每一个人在不同的时间和场合都会有意识或无意识地调整自己的工作动机。当我们了解了这些动机和原因之后，对我们分析员工的思想和掌握员工的心理有很大的帮助。
在我的日常工作中，解决矛盾冲突有五种态度和方式。我这里之所以说是“态度”，是因为我们的性格不同，每个人对同一冲突的态度不同。我说的“方式”，是指解决冲突的艺术方式。也就是说，我们应该针对问题的特征，权衡利弊，巧妙的选择五种方式中的最佳方式。同时在解决矛盾冲突的时候，要放弃个人的态度，讲究处理问题的方式。
1． 回避式。用不解决问题的态度来回避问题。我在工作中使用这种方式的时候是：当矛盾冲突对我来说没有利害关系，它不直接影响到公司利益，不值得我去花时间和精力。或者说问题太复杂，结果不明朗、不乐观，不值得去做。即便耗尽元气，也不一定有好的效果；
2． 让步式。用各让一步的方式来使问题得到解决。当处理好双方关系对我来说很重要，必须要顾忌对方的感情和态度。同时，又要使问题得到圆满解决，让大家都高兴满意。比方说在采购商品的价格问题上、在满足员工的要求等方面我常采用这种方式；
3． 满足式。自己一方作出让步来满足对方的要求。当我权衡利弊后，认为让对方满意大于对我自己的厉害关系。即便在经济和物质上作出牺牲，是值得的，只要对方满意就行。我在下列情况下使用这种方式：处理一些重要的社会关系，顾客服务，对员工的合理要求等；
4． 竞争式。当个人欲望大于别人的欲望的时候，当别人对我的感情和态度无关紧要的时候，当我对自己的决定坚信无疑并充满激情的时候，当问题的结果对我和公司非常重要的时候。当然，我尽量避免使用这种方式。因为它以个人势力压倒别人。我只在两种情况下采取这种方式：一是和我们的竞争对手在商品促销、市场占领等方面；二是在紧急情况下，我必须快刀斩乱麻，果断地作出决定，迅速控制局势。
5． 合作式。这被“领导才能学”视为处理问题的最佳方式，它的结果是：没有失败者，也没有让步者，双方都是胜利者（Win win situation）。它是通过沟通交流，共同协商达成公识。它既把双方的感情看得同样重要，又让问题的解决使双方满意。当我和其他人对问题有不同看法的时候，当我和他人各自站在自己的角度上考虑问题的时候，当我们彼此有了分歧的时候，通过对话，用合作的方式使矛盾得到解决。
我在解决矛盾冲突时，对具体问题进行具体分析，考虑各方面的因素，权衡利弊，选择上述五种方式中最合适的一种。当然，不难看出，由于每个人的性格不一样，领导才能的风格也不一样，有的人很可能倾向于其中的某一种。比方说一个“控制性”（详见“领导才能风格”一章）的领导可能更多地使用“竞争式”，而“支持性”的领导则更偏重于“满足式”和“让步式”。当然，改变个人的领导风格很难。但我们在解决问题时，要多重视实际情况，减少个人倾向，要实实在在地解决问题，并让其结果圆满。
第五十一章 我和员工谈话的方式和步骤
和员工谈话是一门艺术。我曾亲眼看到，员工走进经理办公室时是有说有笑，但走出来时是又哭又闹；相反，有的走进去的时候哭得一把鼻涕一把泪，但走出来的时候是一阵笑声一阵歌；有的出来后把经理骂得狗血喷头，有的出来对经理是感激不尽。我常常想：我们经理的办公室真是充满了神奇和魔力。
当员工在工作中出了问题并有必要把他叫到办公室来谈话时，我总是按照以下的方式和步骤来进行：
1． 让员工感到轻松愉快。我从不一见到员工就板起脸来，不自己坐在又高又大的真皮靠椅上，中间隔着一个大办公桌，然后把员工安排到对面的一张小凳子上。我见到员工后，总是礼貌地和员工握个手，问个好；
2． 开门见山又简洁明了地说明我找员工谈话的原因。我总是心平气和、就事论事，不情绪冲动、指责谩骂他人。我从来不用“听说”、“有人告状”、“我猜想”等没有事实根据的语言来表达。而总是用：“我看到”、“我发现”、“我观察到”等词语；
3． 问对方的意见怎样，并给予他足够的时间进行解释。不管员工说什么，我都不表露出不相信他的理由。如果我有疑问，我就开诚布公地提出来。我总是注意力集中地去听，不要带着个人偏见去看待问题；
4． 真实地表达我个人的看法。我的看法建立在我和员工共同描述的事实基础之上。我切忌把自己的意志强加于人，并使对方清楚地知道我的担忧。我即使有时不能让对方心服口服地赞同我的观点，但一定要让他理解我的心情；
5． 分析问题的严重性和后果。我总是花时间和员工讨论该事对公司、对本人、对其他员工带来的不良后果。让他意识到我不是在挑他的毛病，有意拿小鞋给他穿，对他进行打击报复等；
6． 共同制定出解决问题的办法。我力求积极主动地帮助员工寻求妥善解决问题的方法。我不会一个人在那里下达指示：“我要你”、“我限你”、“你必须”，或威胁员工：“否则”、“再发生这样的事”、“下不为列”等。只有员工参与对问题解决办法的制定，他才更心服口服、不折不扣地去执行；
7． 表达我对员工改正错误和施行解决问题的信心。我总是说一些激励员工的话语，比如说：“我相信你”，“你一定能够”，“你不会让我失望的”等；
8． 提供对员工的支持和帮助。我告诉员工：“有什么需要我帮助的地方，请给我打个招呼”，“我将全力支持你”等。
第五十二章 黑色星期五是我灰色的一天（1）
在美国零售业中，一年中有最重要的一天，人们把它称为“黑色星期五”。之所以把它称为“黑色”，是因为在传统的零售业日销售记录中，如果是盈利了，就用黑色填写。如果是亏损了，就用红色填写。也就是说，在那个星期五，所�
