ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第7部分
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当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表
现出意外的兴趣。必须要组织调查工作。
第一件事是确保意外成功能够被发现，的确，要确保它引起注意。它必须要
正确地体现在管理层可获得并研究的信息中。（第十三章将详细描述如何做到这
一点。）
管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：（1 ）如果我们利用它，对我
们有何意义？（2 ）它会引导我们走向何处？（3 ）我们如何做才能使它转化成
机遇？（4 ）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理者需要分出特别时间来
讨论意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。
但是，管理者还需要了解意外的成功对他们的要求。这个最好用一个具体的
例子来说明。
在美〃 国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开
设了〃 成人教育〃 （continuing education）夜间课程，他们完成正常的大学必
修课程即可获得大学文凭。
教职人员没人相信这个课程会成功。开设这个课程的惟一的原因是有一小部
分从二战归来的退伍军人因必须获得大学文凭才能就业，所以吵闹着要求给他们
一个机会来取得他们仍然缺乏的文凭。但是，出人意料的是，这个课程非常成功，
有许多够资格的学生前来报名，而且这个课程的学生比普通大学生的表现更为出
色。这种状况反而制造了一种窘境。若要利用这个意外的成功，校方就必须配备
齐全的、一流的教职人员。但是这样做又会削弱其主要课程；至少会分散校方在
其主要任务——培训大学生——上的注意力和精力。另一个方案是关闭这个新课
程。这两种方案都是负责任的决定。但是校方却决定选用低薪、临时人力，大部
分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内
就摧毁了整个课程，更糟糕的，它严重损坏了学校本身的声誉。
意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它
要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们盈余出的随随便便的人。它要
求管理层给予机遇的大小相匹配的关注和支持。而机遇是值得严肃考虑的。
创新机遇的来源一：意外之事（2 ）
意外的失败
与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。但是它们
很少被看作是机遇的征兆。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求
或是设计或执行不得力的结果。但是，如果经过精心设计、规划及小心执行后仍
然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现
实。可能是客户改变了价值观和认知；虽然他们仍然购买同一种东西，但是，实
际上，他们购买的是调然不同的〃 价值〃。抑或是以前的一个市场或一个最终用途
本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化
都是创新的机遇。
60年前，我从高中毕业，刚刚开始我的工作生涯。那个时候，我平生第一次
经历了意外的失败。我的第一份工作是在一个古老的出口公司当实习生，这家公
司向英属殖民地印度出口五金产品已经有100 多年历史了。它最畅销的产品是一
种廉价的挂锁，每个月都要出口一整船。20年代，印度人的收人不断增加，而挂
锁的销售不断下降，而且速度惊人。我的雇主于是干了一件最平常的事情：他重
新设计了挂锁，使它更牢固，即使它的〃 质量更好〃。这种措施所增加的成本微乎
其微，而质量即大为改观。但是改进后的挂锁仍然销不动。4 年以后，这个公司
被变卖了。而挂锁生意在印度市场的失利是造成它没落的主要原因。
该公司在出口印度的生意上有一个很小的竞争对手，规模不足它的1 ／10，
当时仅仅能够勉强糊口而已。但是这个小竞争对手却认识到意外的失败是根本变
化的征兆。
对于住在乡村的大多数印度人来说，挂锁是（据我所知，现在仍然是）一种
神秘的象征；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用场，常常丢失。因此，得到
一个没有钥匙就不能轻易打开的挂锁实在是一种灾难而不是恩赐（我的雇主辛勤
工作所改进的那种锁）。
但是迅速成长起来的占少数人口的城市中产阶级却需要真正的锁。老式锁不
够牢靠是它们失去客户和市场的主要原因。但是对他们而言，重新设计的产品仍
然不太合适。
我的雇主的竞争对手将挂锁分成两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只
有一个简单的拉栓，它的顾客数量是旧挂锁的1 ／3 ，但利润却是它的两倍；另
一种非常牢固，有三把钥匙，是旧产品的两倍价格，而且利润空间很大。这两种
产品马上就开始畅销。两年之内，这个竞争对手成为向印度出口五金产品的最大
的欧洲公司。在这个位置上它一直保持了10年，直到M 次世界大战完全中断了欧
洲向印度的出口为止。
有人会说这是马车时代的奇闻趣事了。在我们这个计算机时代，在一个有市
场调查和MBA 商业学校的时代，人们逐渐变得越来越精明老练。
但是下面这个例子发生在半个世纪以后的非常〃 老练〃 的行业，它给我们的
却是完全相同的教训。
当战后〃 生育高峰期〃 出生的孩子长到20多岁时——即成家立业，购买第一
栋房子的年龄——遇到了19731974 年的经济衰退。通货膨胀相当严重，尤其是
房价比任何东西都涨得快。与此同时，房租抵押的利息也直线上升。于是面向大
众市场的美国建筑商开始设计并提供所谓的〃 基础房〃 （basic house ），这种
房屋比标准房要小、简单而且更便宜。
虽然这？quot；基础房〃 有这样〃 优良的价值〃 ，而且也在第一次购买房子
者的承受范围之内，但是它还是惨重地失败了。建筑商试图通过削减价格，提供
长期低息贷款来挽回败局，但仍然没有人买基础房。
大多数建筑商的反应与一般商人遇到意外的失败时的表现一样：他们怪罪〃
不理智的顾客〃 ，视他们如怪物。然而，又是一个很小的建筑商决定瞧瞧究竟是
怎么一回事。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。它不再像他
们的祖父母时一样，代表着永久的家庭住房，夫妇们一般希望在此度过短暂的岁
月。70年代的年轻夫妇在买第一栋房子时购买的不是一种，而是两种不同的〃 价？
quot；：他们先买一个暂时的遮身处，几年以后，还要选购他们真正的房子，一
个比较大、比较豪华，街区较好而且上学环境也比较好的家。为了支付这个价格
昂贵许多的房屋的首期款项，他们需要投入到第一栋房子上的赌注。年轻人非常
清楚〃 基础房〃 不是他们真正所需要的，也不是其他人所需要的，尽管他们完全
有能力购买。因此，他们担心——完全理性地——〃 基础房〃 转卖时，不能卖一
个好价格。因此〃 基础房〃 非但不是他们以后购买〃 真正房屋〃 的跳板，反而成
为实现他们真正的购屋需要的严重障碍。
总的来说，1950年的年轻夫妇仍然认为自己是〃 劳动阶级〃。在西方，〃 劳动
阶级〃 的人并不奢望学徒期结束、有了全职工作后，马上就能提高收人和生活水
平。对他们而言，资历意味着工作保障而非更高的收人（日本除外）。但是中产
阶级一般来说，在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，他的收人会稳步增多。
1950——1975年间，美国成年人的现状及自我形象——他们的教育、抱负、工作
——都从〃 劳动阶级〃 转变到了〃 中产阶级〃。这种变化也使年轻人对〃 第一个家
〃 所代表的意义及其相关的〃 价值〃 产生剧烈的变化。
一旦明白了这一点——只要花几个周末的时间，去听听购房者的心声就行了
——成功的创新很容易就产生了。房子本身几乎不用改动，只将厨房重新设计一
下，使它宽敞一些。除此以外，这栋房子与这个建筑商一直卖不出去？quot；基
础房〃 没什么两样。但是，房子并不是以〃 你的房子〃 而是作为〃 你的第一个房
子〃 ，作为〃 构筑你的理想之房的基石〃 的方式出售的。确切地说，这意味着展
示在年轻夫妇面前的一个是现在见到的房子，即〃 基础房〃 ，另一个是这栋房子
的未来扩建样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，一个地下〃 家庭
娱乐室〃。事实上，这个建筑商已经获得必需的城建许可证，将〃 基础房〃 改造成
〃 永久居住房〃。而且，建筑商还保证给予第一个房屋固定的出让价格，折人5 －
7 年之内年轻夫妇向该公司购买的第二栋比较大的〃 永久〃 住房之中。〃 这样做
实际上没有风险，〃 建筑商解释说，〃 因为人口因素保证了到80年代末或90年代，
市场对' 第一栋房子' 的需求会稳定增长，这一段时期正是1961年' 生育低潮'
出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候〃。
在这家建筑商将失败转变成创新之前，它的业务范围仅限于某个大城市，而
且只分到其中很少的一杯羹。5 年以后，这家公司的业务辐射到7 个大城市，而
且在每一个城市，它都是数一数二的强者。即使在19811982 年建筑业萧条时期
——这次衰退的程度很严重，连美国最大的几个建筑商在整个时期都没有售出一
栋新房子——这个创新的建筑商却继续在增长。〃 一个原因是，〃 该公司的创建
人解释道，〃 当我决定向第一次购房者提供收购保证时，有些事情我并没有想到。
这个办法使我们能够源源不断地获得只需稍加装饰的修建良好、仍然很新的房子，
然后以相当可观的利润再出售给下一批第一次购房者。〃
当面对意外的失败时，主管人员，特别是大型组织中的主管人员往往会做更
多研究和分析。但是，正如挂锁故事和〃 基础房〃 故事所显示的，这个反应是错
误的。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的
征兆，并应郑重对待。
在供应商的业务中，在客户中寻找意外事件同样非常重要。以麦当劳为例，
它成立的原因是公司的创始人克洛克注意到了他的一个客户的意外成功。当时克
洛克正在向汉堡包连锁店推销制泡沫牛奶的机器。他注意到其中一个远在加利福
尼亚镇的小汉堡包摊贩购买了几倍于其他摊点规模正常需要的制泡沫牛奶机。他
调查发现一位老者通过使快餐业系统化而重创了快餐业。于是克洛克买下了他的
全套设备，并在这个初始拥有者的意外成功的基础上，将它发展为数十亿美元的
事业。
竞争对手的意外成功或失败也非常重要。在任何一种情况下，人们都要将事
件作为创新机遇的可能征兆而慎重对待。人们不仅只停留于〃 分析〃 ，必须要走
出去进行调查。
创新——本书的一个主题——是可组织、系统化的、理性的工作。但是它又
是感性的。诚然，创新者的所见所闻受严肃的逻辑分析的左右，直觉也不见得很
对。的确，如果〃 直觉〃 意味着〃 我觉得〃 ，那么直觉则根本没有好处。因为这
只不过是〃 我希望它怎样〃 的另一种说法，而不是〃 我认为它会怎样〃。但是，分
析虽然严谨——它要求测试、试验和评估——它必须建立在对变化、机遇和新情
况的感知上，而且还要敏锐地察觉到大多数人仍然确信的情况与实际发生的新情
况之间的不一致。这要求人们有这样的态度？quot；我的知识还无法进行分析，
但是我会去探寻。我将走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并用心听取意见。
〃
的确，意外事件能使我们跳出先人之见、假设以及确定之事，非常有利于创
新的产生。
事实上，企业家并没有必要了解情况为何会发生变化。在上述两个案例中，
我们很容易就能了解发生了什么事以及为什么会发生。但是，在一般情况下，我
们虽然发现了所发生的事情，却找不到线索来解释它。然而，我们仍然可以成功
地进行创新。
这里有一个例子。
1957年福特汽车公司的爱泽尔（Edsel ）牌汽车的彻底失败在美国家喻户晓。
即使是在爱泽尔失败后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是如此。但是，
人们普遍认为爱泽尔是一个轻率的赌博，这完全是一种错误认识。
爱泽尔经过了精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销，其程度很少有产
品可以与之相媲美。爱泽尔本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产
物而推出的：经过10年奋斗，福特汽车公司从二战后的濒临破产，发展为虎视眈
眈的竟争者，成为美国市场的二强之一，而且数年之后，又成为在迅速增长的欧
洲市场上争夺冠军宝座的有力竞争者。
到1957年，福特已经成功地在美国四大汽车市场的三个中重新树立了自己强
有力的竟争地位：？quot；标准〃 市场，以〃 福特〃 （Ford）参与竞争；在〃 中
低〃 市场，以〃 水星〃 参与竞争；在〃 上层〃 市场，以〃 大陆〃 （Continental ）
参与竞争。爱泽尔当时是为剩下的一个领域——一〃 中上层〃 市场而设计的。这
个市场中有福特的头号劲敌通用汽车生产的〃 别克〃 （Buick ）和〃 奥斯摩比〃
（Oldsmobile）。二战后，〃 中上层〃 市场发展最快，而且第三大汽车商克莱斯
勒（Chrysler）在这个领域还涉足不深，使得市场向福特公司敝开了大门。
福特花了很大的精力和时间来规划和设计爱泽尔，它的设计体现了从市场调
查得到的最新信息，这些信息包括顾客在汽车的外观和款式方面的喜好，除此以
外，还体现了最高质量控制标准。
但是，爱泽尔一上市就完全失败了。
福特汽车的反应很有启示作用。�
