ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第30部分
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崇的书。这就是洪堡的政治结构所抓住的历史机遇，这个机遇使他的柏林大学的
计划成为现实。
王安的文字处理器很聪明地利用了一个工艺需求。到70年代，办公室人员对
计算机的恐惧才开始被〃 计算机能为我做什么〃 这个问题所代替。到这时，他们
才开始用计算机做这样一些工作，如制工资表或控制库存。那个时候，办公室人
员已经有了复印机，这样，每个办公室的文书工作急剧降低。正是在这时，王安
的文字处理器出现了，它瞄准的是仍然不能自动化的琐碎之事，而且是每一个办
公人员头痛的琐事：誊写信函、报告、手稿时，常常因一点点改动，就必须一而
再，再而三地重写。
霍夫曼一拉罗什在20年代初期选择维生素就是利用了新知识。制订该战略的
音乐家在哲学家库恩（Thomas Kuhn ）完成名著《科学革命的结构》整整30年以
前就了解了科学革命的结构。他懂得一个新的基本科学原理，被认为与深深信服
的基本原理相冲突时，即使有大量证据证明它，很难被推翻，也不会被大多数科
学家所接受。他们很长一段时间不去理会它，直到老的〃 范式〃 ，即旧的原理被
彻底推翻。而在此期间，那些接受新原理，并利用它的人则拥有了整个领域。
只有经过仔细的分析后，〃 孤注一掷〃 的战略才有可能成功。
即使是这样，它还需要非常专一的努力，必须有一个明确的目标，所有努力
都必须围绕它进行。当这些努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模地调动
资源。当杜邦公司研制出可用的合成纤维时——此时离市场对它做出反应还早得
很——公司建立了大型工厂，并向纺织制造商和普通公众大做广告，进行试验演
示，并赠送样品。
在创新开始发展成一项成功的事业时，工作才真正开始。这时〃 孤注一掷〃
的战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对
手创造市场。作为领导者的创新者必须比以前更努力运作，并大规模地继续创新
努力。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更高，必须找到新的用途，新的
用户，劝说他们试用新材料。更重要的是，成功完？quot；孤注一掷〃 战略的企
业家必须抢在竞争对手之前淘汰自己的产品或工艺。研制成功产品或工艺的后继
产品必须立即着手进行，而且必须投以相同的专一努力和同样大的资源投资。
最后，通过〃 孤注一掷〃 战略取得领导地位的企业家必须有系统地下调其产
品和工艺的价格。保留高价只不过是为潜在的竞争对手罩了一个保护伞，促进了
他们的发展（有关这一点，请参阅下一章〃 打击对方的弱点〃 ）。
在经济史上这一策略是由历史悠久的私营垄断公司即na加此卡特尔建立的。
该公司是由诺贝尔在发明炸药之后成立的。Dynandte卡特尔到一次世界大战，甚
至更久，仍保持着世界范围的垄断地位，那时诺贝尔的专利权早已经过期了。它
的垄断地位是通过降价维持的，每降一次价，它的业务需求就增加 10 ％一20％。
那时，卡特尔完全跌价使其他的投资公司不得不转而生产其他产品。这使潜在的
竞争对手毫不兴趣建立新的炸药工厂，而卡特尔本身却保持了它的赢利。杜邦公
司在美国遵从这条策略并非偶然，因为杜邦公司是Dynandte卡特尔的美国成员。
但是王安在他的文字处理器方面、苹果在它的计算机方面，3M在其所有产品方面
也都不约而同地采用了这个策略。
3 这些都是成功的故事。他们并不知？quot；孤注一掷〃 战略的风险究竟有
多大。人们看不到失败的事情。然而，我们知道对于每一个成功使用孤注一掷的
人来说，更多的时候是失败。〃 孤注一掷〃 战略只有一次机会，如果未能立即产
生成效，它就会彻底失败。
每一个人都知道瑞士神箭手威廉。特尔（Wilhelm Tell）的故事。如果他第
一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赫免他，如果失败了，不是儿子死，
就是他被杀死。这正是企业家采用〃 孤注一掷〃 战略时所处的境况。它没有〃 几
乎成功〃 或〃 差不多失败〃 的情况，只有成功和失败。
虽然成功可能只有在事后才知道。但是，至少，我们知道在这两个例子中，
成功和失败只有一步之遥，完全是运气和机遇拯救了它们。
尼龙的成功纯属偶然。30年代还根本没有合成纤维的市场。它过于昂贵，无
法与棉纱和人造丝抗衡（这是当时最便宜的纤维），甚至比丝绸还贵（日本人在
30年代末因遭受严重的经济衰退，不得不出血抛售这种最贵的纤维）。二次世界
大战爆发后，日本丝停止出口，这拯救了尼龙，等到日本人重振丝绸工业时，即
1950年左右，尼龙已经牢牢地占据了市场，而且价格和成本都只有叨年代末期的
几分之一。3M最有名的产品透明胶的故事前面也已经提到过。同样，若不是偶然
事件，它也一定会失败。
〃 孤注一掷〃 战略的风险的确相当高，以至于另一个重要战略——下一章将
讨论的〃 创造性模仿〃 ——就是基于〃 孤注一掷〃 战略失败的次数多于成功机会
的假设而制定的。失败是因为缺乏意志，还是因为努力不够。它失败，因为除了
成功的创新以外没有足够的资源可以运用，或没有足够的资金用在开发成功的机
会上，等等。然而，一旦成功，这个战略的回报也的确相当丰厚，由于它的风险
过大，难度较大，因此只能用于重大创新身上，例如，像洪堡成功地建立了一个
新政治秩序，或如霍夫曼一拉罗什用维生素开辟了一个新医疗领域；或是像梅奥
兄弟一样开创医疗诊断和实践的新方法。事实上，它只适用于一小部分创新。它
需要对创新的来源及其推动力进行大量的分析，做到了如指掌。它需要集中的努
力和大量集中的资源。在大多数情况下，最好使用其他战略——主要不是因为它
们风险低，而是因为大多数创新所带来的机会不足以补偿〃 孤注一掷〃 战略所需
要的资源投资、努力和成本。
〃 攻对方的弱点〃
美国南北战争中的另一位获胜的南方邦联将军总结说〃 攻对方的弱点〃。他的
这句话道出了两个完全不同的企业家战略，分别为创造性模仿和创业柔道。
1。创造性模仿创造性模仿（由哈佛商学院的李维特（Theodore Levitt ）所
创）从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必定是原创的。如果是模仿品，则
不是原创的。然而这个词很贴切。它描述了一个本质为〃 模仿〃 的战略。企业家
所做的事情，别人已经做过。但是，它又是〃 创造性〃 的，因为运用〃 创造性模
仿〃 战略的企业家比创新的制造者更好地理解了创新所代表的东西。
这个战略最杰出的而且也是最聪明的实践者就是IBM。而且，宝洁公司已经广
泛地采用这个战略来获得并保持在肥皂、洗洁剂和美容美发用品市场中的领导地
位。另外，生产精工表并成为世界领先者的日本精工合公司也因创造性模仿获得
了市场。
30年代早期，IBM 生产了一种高速计算设备，为纽约哥仑比亚大学的天文学
家进行计算。几年以后，它又在哈佛大学建造了一部早有类似设计称为计算机的
设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM 已经建造了一台真正的计算机—
—是第一台计算机，有现在所说的计算机的特征：〃 内存〃 和编程容量。但是却
很少有历史书籍将IBM 作为计算机发明者而提及，原因是，当1945年IBM 完成它
的高级计算机——这是摆在纽约市中心的展览厅对外展出的第一台计算机，它吸
引了大量人前来观看——它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，宾
夕法尼亚州立大学开发的ENMC。ENMC 更适合商业应用，如发放工资，只不过它的
设计者未看到这一点。IBM 采用了ENIAC ，并生产了许多这类计算机，使它们进
行〃 数字处理〃。当IBM 生产的ENIAC 于1953年面世时，它立即成为商业、多功能、
主机计算机的标准。
这就是〃 创造性模仿〃 战略。等到别人创造了新的事物，但还差一点火候时，
它再开始行动。在短时间内，这个真正的新事物就会正式满足顾客的需求，做顾
客想要、并愿意为之付钱的工作。创造性模仿然后设立标准，接管市场。
在个人计算机方面，IBM 再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是
苹果公司的想法。＿正如本书第三章已经描述过的，IBM 的每一个人都〃 认为生
产〃 小型、独立的计算机是一个错误——不经济，也不完善，而且昂贵。然而，
它却成功了。IBM 立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，占领或至
少是领导整个领域。结果就产生了PC机。在两年内，它就取代了苹果公司在个人
计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。
宝洁公司在清洁用品、肥皂、美容美发用品及加工食品方面也走的是相同的
道路。
当半导体问世时，钟表业的每一个人都认为使用半导体做动力，可以使钟表
更准确、更可靠，而且比传统的上发条方式更便宜。瑞士钟表公司很快生产了石
英数字表。但是由于他们在传统制表工艺上投人太多，致使他们决定逐步推出石
英数字表，并在这漫长的时间里，将石英表的价格定得很高，使它成为奢侈品。
与此同时，日本的精工舍本来一直是日本市场的传统手表制造商。但是它看
到了机遇，并立即采取了创造性模仿的战略，生产了石英表，并且成为业界标准。
等到瑞士钟表公司醒悟过来，已经太迟了。精工表已经成为世界最畅销的手表，
几乎把瑞士钟表公司挤出市场。
与〃 孤注一掷〃 战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导
地位，或者控制市场或行业。但是它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，
市场已经形成，新事业已经被接受。事实上，通常市场的需求是远超过最先的创
造者的供应能力。市场的划分已经众所周知或至少可以知道。而且到那时，市场
研究可以调查出哪些顾客购买，如何购买，以及可以为他们带来哪些价值等等。
第一个创新者所面临的大部分不确定因素已经消失，或至少可以分析和研究出。
而且不必再费尽心思来解释什么是个人计算机或石英表，它们能做什么。
当然，第一个创新者可能在第一次就做得非常好，因而关闭了创造性模仿的
大门。创业者如果生产或做霍夫曼一拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼
龙或王实验室推出的文字处理器，一定会有风险。但是企业家采用创造性模仿的
数量及他们取得的显著成功都显示第一个创新者获得成功抢先占领市场的风险并
不是主要风险。
另一个创造性模仿战略的好例子是泰诺（Tyenol），这个〃 非阿斯匹林的阿
斯匹林〃。这是我们知道的最能说明该战略的内涵、要求及如何运用的例子。
醋氨酚（美国市场上的泰诺品牌出售的产品中所含的成份）多年来一直被用
作镇痛剂，但是直到近期，它才出现在美国医生的处方上。而且也是到最近，旧
的镇痛药阿斯匹林被认为非常安全，并拥有了自己的市场。醋氨酚比阿斯匹林的
药力低。它是一种有效的镇痛剂，但没有抗炎作用，也无血凝作用。因此醋氨酚
没有副作用，没有服用阿斯匹林所产生的胃部不适或胃出血，特别是当长期服用
大剂量阿斯匹林减轻关节炎疼痛时。当醋氨酚可以不经由医生的处方自由获取时，
这个市场上的第一个品牌强调免除人们服用阿斯匹林所带来的副作用。它获得了
巨大成功，超出了制造者的预期。但是它的成功也为创造性模仿提供了机会。强
生公司认识到〃 取代〃 阿斯匹林的镇痛市场，而阿斯匹林只限于需要抗炎和血凝
作用的市场。从一开始，泰诺就以安全、〃 万能〃 止痛药的形象推向市场。一两
年之内，它就占领了市场。
这些例子显示，创造性模仿并不是利用普通人所理解的先驱者的失败。相反，
先驱者必须成功。苹果公司就是一个伟大的成功例子，泰诺的醋氨酚也取得了成
功。但是最先的创始人没有了解到他们的成功。苹果电脑的生产商只注重产品，
不重视客户，当用户需要程序和软件时，它却推出更多硬件。在泰诺这个例子中，
最先的创新者没有认识到他们的成功意义。
创造性模仿是利用他人的成功。创造性模仿并不是字面上所理解的〃 创新〃。
创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只不过完善它，并给它定位。当
它最初推人市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是产品或服务的划
分，以适应稍有不同的市场。也可能是产品在市场中的正确定位。或者是创造性
模仿所提供的它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM
的PC机与苹果电脑无特别差异，但是IBM 从一开始就向客户提供程序和软件。而
苹果仍然是通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM ——打破了自己多年来的传
统——开发各类分销渠道、专卖店，像西尔斯、Roebuck 一样的大零售商，及自
己的零售店等等。它使顾客很容易地买到产品，并很容易地使用。这就是（而不
是硬件特性）给IBM 个人计算机市场的〃 创新〃。
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着
手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。
这些例子显示了创造性模仿所要求的东西：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是从最先推出新产品或服
务的创新者手中抢走顾客而成功；他们服务于先驱者创建的，但没有提供很好服
务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略
有�
