ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第25部分
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〃 已经做过的事情〃 ，而做一些新事情，那对服务机构来说同样该诅咒的，或至
少是非常痛苦的。
公共服务机构的大多数创新都是由外界或遭遇灾难后引起的。例如，现代大
学就完全是由局外人——普鲁士外交官洪堡（Wilhelm von Humboldt）创建的。
1809年，他创建了柏林大学，当是十七八世纪传统的大学被法国大革命和拿破仑
时代的各种战争完全摧毁。60年以后，美国现代大学开始形成，因为传统的学院
和大学正逐渐消亡，无法再吸引学生。
同样的，本世纪军队发生的所有基本创新，无论是结构方面的还是战略方面
的，都源自不光彩的错误或遭遇惨痛的战败：例如，美国在美西战争中名誉扫地
后，老罗斯福的国防部长、律师鲁特（Elihu Root）着手改变美国陆军的组织和
战略结构；几年以后，英军在波尔战争（Boer War）中同样遭遇不名誉的战败后，
国防部长霍尔丹爵士（Lord Haldane）也重组了英国陆军及其战略；第一次世界
大战战败后，德国军队也重新考虑它的结构和战略。
在政府机构中，近代政治历史中最伟大的创新——19331936 年的美国新政
是在严峻的经济大恐慌后推出的，这场大恐慌几乎使美国社会结构全面崩溃。
官僚体制的批评者将公共服务机构抵制创新与企业家精神归咎在〃 怯懦的官
僚〃 、〃 趋炎附势者〃 或〃 权力熏心的政客〃 身上。这已经是很古老的观点了—
—事实上，500 年以前，马基雅维利（Machiavelli ）就已经提出来了。惟一的
变化就是说的人不同了。在本世纪初，人们高叫着所谓的〃 自由〃 ，而现在人们
又高举着〃 新保守主义〃 的标语。唉！事情没有这么简单，〃 杰出人士〃 ——即
改革者长久仰仗的万灵丹——只不过是海市蜃楼。最有创新和企业家精神者在接
管公共服务机构，特别是政府机关的管理以后六个月，就喜变成最可恶的趋炎附
势者或权力熏心的政客。
阻止公共服务机构进行创新和企业家精神的力量来自机构内部，已成为机构
不可分割的一部分。最好的例证就是企业中的内部员工服务部门，这些服务部门
就是企业中？quot；公共服务机构〃。这些部门的领导者一般来自经营部门，他们
已经在竞争激烈的市场中证明了自己的能力。但是，内部员工服务部门不如创新
部门那样广为人知。它们很善于建立自己的王国。而且，它们总是希望做同样的
事情，不愿放弃它们所做的任何事情。但是，一旦一切就绪后，它们很少进行创
新。
下面有三种原因可以解释为什么公共服务机构下的现有企业比一般的企业在
创新上遭遇更多的障碍。
1。首先，公共服务机构是依据〃 预算〃 ，而不是按成绩计酬。它的收入取决
于它的活动的多寡，资金来源于其他人提供的基金，无论是纳税人，慈善组织的
捐款，还是其他公司（设有人事部门和市场服务部门的公司）。服务机构从事的
事情越多，它获得的预算就越大。而公共服务机构的。〃 成功〃 标准就是取得更
多的预算，而不是获得良好的成果。若想裁减活动或工作就意味着缩小公共服务
机构规模。这会使它失去身价和地位。它决不承认失败，更糟糕的是，它也决不
承认已经达到目标。
2。第二，服务机构需要依赖众多因素。企业向市场销售产品，消费者的重要
性可压倒其他因素，而且它只需小市场的一块份额就能够成功，然后就可以满足
其他要素，无论是股东、员工还是社区等等。但是由于公共服务机构——包括企
业中的所有员工活动——不以〃 成果〃 获得报酬。因此，任何因素，无论它是否
微不足道，都握有否决权。因此，公共服务机构必须令每一个人满意；它当然承
担不起疏远任何因素所造成的损失。
服务机构开展一项活动，它就赢得了一个〃 支持者〃 ，而这个〃 支持者〃 不
希望这个计划被取消，甚至不愿它进行较大的改动。但是，任何新事物都是有争
议的。这意味着已有的投票者反对它，而一些未加人者则可能支持它。
3。然而最重要的原因是，服务机构的存在就是要做好事（do good ），亦即
它们容易把自己的工作看作纯道德事物，而不是要用成本／利润来计算的经济任
务。经济学总是把同一个资源用不同的方式分配，以期获得更高的产出。因此，
任何经济的事物都是相对的。公共服务机构没有更高产出这一说法。如果是〃 做
好事〃 ，就没有〃 更好〃 这一回事。事实上，如果未达到〃 做好〃 的目标只意味
着需要加倍努力。邪恶的势力比预想的要大，必须更奋力地反击。
几千年以来，各宗教的传教士一直与〃 肉体的罪恶〃 作斗争。保守地说，他
们的成功非常有限。但是这不是传教士们关心的问题。它不能说服传教士把聪明
才智用到追求更容易取得成效的事业上，相反，这只能证明他们需要加倍努力。
抵制〃 肉体的罪恶〃 很显然是一件绝对的〃 道德好事〃 ，不容许用成本／利润的
计算式亵读。
公共服务机构很少用绝对字眼来定义它们的目标。但是经营性企业的人事部
门和制造部门的服务人员却很容易将他们的任务看作是〃 做好事〃 ，也就是看作
道德的、绝对的事物，而非经济的、相对的事物。
这意味着公共服务机构力图最大化而不是优化。〃 只要地球上还有一个孩子
处于饥饿状态，我们的任务就不会结束，〃 消灭饥饿运动的头头断言说。如果他
说，〃 如果现在绝大多数孩子能够通过现有的分配渠道获得充足的食物，不影响
发育，那我们的任务就完成了／他将会被踢到办公室外去。但是如果目标只是最
大化，' 那么这个目标就永远也实现不了。事实上，朝目标越近，所需的努力就
越多。因为，一旦达到优化（理论上说，适宜的工作量是最大化的 75 ％ 80
％），成本就会呈指数增长，而增加部分的成果却呈指数向下降。由此看来，公
共机构越接近目标，它的挫折感就越大，继而越加努力地做已经做的工作。
然而，即使它离目标还很远，公共机构还是会这样做。无论成功与否，创新
和尝试新事物要求将会当作对其基本义务、对其存在的理由和它的信念及价值观
的打击而受到抵制。
这些是创新的严重障碍。它们大体上解释了为什么公共服务机构的创新一般
出现在新事业中，而不是已有的机构中。
最近一个极端的例子就是工会组织。工会组织大概是发展中国家本世纪最成
功的机构。毫无疑问它已经达到了它的原始目标。当西方发达国家的工人已经获
得国民生产总值的叨％，某些国家，如荷兰更接近100 ％，工会应该不会还想获
得〃 更多〃。然而，工会却无力思考新的问题、新的目标和新的贡献。它所做的只
是重复老口号，打旧仗。因为〃 劳动的理由〃 是绝对好的。很显然，它是不容置
疑的，更不用说重新定义了。
然而，大学与工会大同小异，部分是因为同一个原因——本世纪大学的增长
和成功仅亚于工会的。
公共服务机构中还是有许多例外（但我必须承认政府机构中却很少特例）显
示公共服务机构，即使非常古老，非常庞大也仍能够创新。
例如，美国的一个罗马天主教大主教管区招募世俗之人来管理主教辖区，其
中包括任命一名已婚的世俗妇女，一家' 百货连锁商店的前人事员蛐裁担任总经
理。除特许圣礼和圣会以外的一切事务均由世俗的专业人员和经理来管理。尽管
美国天主教会的教士很短缺，这个辖区却能派出多余的教士，更有甚者，它还能
够建立宗教团体，增加宗教仪式。
最古老的科学团体之一，美国科学促进协会（American Association for the
Advancement of Science），在 19601980年期间重新调整方向，成为一个〃 大
众组织〃 ，而又不失它作为领导者的个性。它将周刊《科学》改头换面，使该杂
志成为科学界对公众和政府的发言人。而且成为科学政策的权威报导者，它还为
科学业余爱好者们创建了一份科学知识深厚但符合大众口味的杂志。
西海岸的一家大型医院早在1965年左右就认识到它的成功将使医疗保健发生
很大的变化。当其他医院还在试图与连锁医院或流动救护中心等保健趋势抗争时，
这家医院却已经成为这些医院保健业务的创新者和领导者。事实上，它是第一个
建立流动妇产中心的医院，产妇可以以相当低廉的成本在汽车旅馆内待产，而且
能够得到所有必须的医疗服务。这家医院还率先建立了流动外科救护中心。它还
着手组建了自己的志愿连锁医院，与该地区的几家小医院签定了管理合同。
美国的女童子军，始建于本世纪初的一个拥有数百万年〃 轻女会员的大型组
织，自1975年左右开始进行创新，对会员制度、工作计划和志愿者——组织的三
个基本方面都产生了重要影响。它开始积极招收黑人、亚裔、拉丁育等少数民族
的城市新中产阶级的女孩。现在这些少数民族会员占了总成员的1 ／5。它认识到
随着妇女走上专业和管理位置女孩需要新工作计划和角色模式，即强调职业和商
业事业而不是强调以往的家庭主妇或护士形象。女童子军的管理人员认识到进行
本地活动的传统志愿者来源逐渐干涸了，因为年轻的妈妈们不再待在家中找事做
了。但是还认识到新的职业妇女和新工作的妈妈们代表着机遇，女童子军可以为
她们做一些事情。对于任何社会组织来说，最大的限制是志愿者的人数。因此，
他们安排了一些能够吸引工作的妈妈来参加的义务工作，使这些妈妈们把这些活
动一方面看作是与孩子一起玩耍娱乐的好方式，另一方面又能为孩子的成长做出
贡献。最后，女童子军认识到工作妈妈们没有充足的时间花在孩子身上，这又是
一个机遇。他们开始招收学龄前儿童加人女童子军。这样，女童子军遏制了）L
童和志愿者人数都下降的趋势，而规模更大、历史更悠久，而且资金也更充足的
男童子军仍然处于漂浮不定的境遇。
2。企业家的策路
我所了解的都是发生在美国的例子。但是毋庸置疑，欧洲和日本也可以找到
许多类似的例子。尽管这些例子均各有限制，但是它们已足以说明公共服务机构
在培养创新能力方面，需要哪些企业家的策略。
首先，公共服务机构需要明确地界定其任务。它想要做什么？它为何存在？
它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划及方案不过是达成目
标的工具罢了，因此组织应把它作为暂时和短期的手段。
第二，公共服务机构宜以合乎现实的字眼来描述组织目标。它应该说：〃 我
们的工作是和缓饥道，而不是消除饥饿。〃 它需要设定一个可以实现并可以获得
人们承诺的目标，因此它最后可以宣称：〃 我们的任务已经达到了。〃
当然，有些目标是永远也无法达成的。维持人类社会的公正，就是一个无休
无止的任务，标准再宽，人们也永远无法圆满地达成目标。但大多数的任务都应
最大限度地实现，而不应以最大化的字眼来解释，然后人们才可以说：〃 我们已
经达到我们的目标了。〃
不错！校长和老师可以说他们已经达到传统的目标：让每一个人长期上学。
在发达国家中，这个目标早已达成。那么，现在的教育做些什么事情呢？亦即〃
教育〃 与仅仅来上学有何差别呢？
第三，倘若组织未能达到目标，即表示目标设定错误，或至少定义错误。这
里假设目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须
认为目标不正确。如果失败了，就认为继续努力，这种想法是不合理的。早在300
年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会因尝试次数的增加而递减。实际上，
每一次尝试的成功率，绝不会高于上一次尝试成功机率的一半。因此，任何失败
都是〃 铁证〃 ，促使我们重新检讨目标的正确性。这个观念与大多数公共服务机
构的想法完全相反。
第四，公共服务机构应该制定策略和措施，不断探索创新机遇。它们应该把
变化视为机遇而不应该是威胁。
前面所提到的能够创新的服务机构，其成功的原因无他，只不过采用了这些
基本原则而已。
二次世界大战以后，美国的天主教首次遇到这种情况，即受过良好教育的天
主教平民信徒急剧增加。大多数天主教辖区，实际上就是罗马天主教会的组织，
都视之为威胁，或至少把它看作是一个问题。这是因为受过良好教育的天主教平
民信徒的增多，使得大主教与神职人员毫无疑问地接受它不再被看作理所当然。
而且在教会组织里，也没有多余的职位提供给这些平民信徒。同样的，从1965年
开始，美国的天主教辖区都面临了年轻教士人数大量减少的问题，这也被视为重
大的威胁。然而，其中只有一个辖区把这个问题看作大好机会。结果这个辖区的
情况就与其他不同：全国的年轻教士都想进人这个辖区。因为在这个辖区里，年
轻教士可以一展他们的才能，他们在这里所做的事，就是当初他们选择教士神职
所想要做的事情。
从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到保健服务的变化。绝大多数
的医院都起而对抗这些变化。他们都说：〃 这些变化将造成一个悲惨的结局。〃
只有一家医院把这些变化看作大好机遇。
美国科学促进协会看到越来越多的人具有科学背景，越来越多的人在科学界
工作。它认为这是一个机遇，于是将自己塑造为领导者，使它在科学界内外都享
有权威地位。
美国女童子军组织看到了人口变化，便自问道：〃 我们应该如何把人口趋势
变为新机遇呢？〃
只要跟从简单的原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政�
