ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第23部分
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于其他部门的事情。
2。这还意味着组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接
负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，但是必须指
定专门的高级管理者作为创新者与企业家为明天而工作。
这不必是全职工作；在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必
须对它进行明确的工作定义，必须考虑让一个有权力和威信的人来负责。一般而
言，这些人也将负责制定策略在已有事业中建立企业家精神、负责分析是否应该
放弃旧的事业、负责企业X 射线，以及负责设立创新目标，填补现有产品和服务
的发展潜力与公司生存和发展所需要的努力之间的差距。另外，他们通常还负责
有系统地分析创新机遇——本书已在前面的〃 创新实践'〃部分中讨论过创新机遇
的分析。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与企业家点子，例如，在
上文所推荐的管理者与下级进行的非正式坐谈中产生的点子。
创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或服务的创新工作应该直接向〃
负责创新的行政官员〃 汇报，而不是向原有管理者层级汇报。他们不应该向负责
现有运作的直线管理者汇报。
在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端。但是新项目好
比是新生儿，在可预见的未来它都不会成熟，而新生儿需要精心的看护。〃 成年
人〃 ，即指负责现有事业或产品的行政官员既没有时间关注也不了解新生项目。
他们担负不起被打扰所耽误的工作。
由于无视这个规则，一个重要的机床生产商失去了它在机器人领域的领导地
位。
这家公司拥有自动化批量生产所用的机床专利。它有杰出的工程技术和良好
的信誉，以及一流的制造工艺。在工厂自动化的初期1975年，每一个人都以为它
会成为该领域的领导者。10年以后，它却完全退出了这场比赛。该公司将开发自
动化生产机床的重任交给了组织的第三、四级下层管理部门负责，并让该部门向
主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。这些人获得了公司很大
的支持，机器人的想法就是他们提出来的。但是，他们过于忙于保护传统产品不
受许多新竞争对手如日本公司的冲击，重新设计它们以适应新的规程，然后演示、
做市场推广、投人大量资金，并提供技术服务。只要负责〃 新生儿〃 的人需要领
导者决策时，领导总会说，〃 我没有时间，下个星期再来吧。〃 毕竟，机器人还
只是未到手的肉饼，而现有机床产品每年可产生几百万美元的收益。
不幸的是，这是一个普遍的错误。
避免因完全忽视而扼杀新的事物的最好、也是惟一的办法是彻底建立一个创
新项目，将它作为一个独立的业务。
最先使用这种方案的最著名的是三家美国公司：宝洁公司（Pocter＆Gamble），
生产肥皂、清洁剂、食品油和食品的，一家非常大的，有进取心的企业家厂商；
强生公司（Johnson ＆Johnson ），卫生和医疗保键品供应商；3M公司，工业和
消费产品主要制造商。这三家公司在具体的产品上各不相同，但是，本质上它们
采用的是相同的策略。它们一开始就将新事业作为单独的业务来建立，并设立了
一个项目经理。项目经理一直负责到该项目被放弃，或达到预期目标，成为羽毛
丰满的业务为止。在这一过程中，项目经理可以调用他所需的所有资源，研究、
生产、资金和市场推广，并将它们投入到项目组。
有的公司一次进行几种创新工作（大一点的公司经常如此做），它们将所有
〃 新生儿〃 直接汇报给同一个高层管理者。这些新事业的技术、市场或产品特性
是否相同倒无关紧要。因为它们都是新的，小的，企业家的。它们都有相同的〃
婴儿症〃。创新事业与遭受的问题以及它所要求的决策都是一样的，无论技术、市
场或产品有何不同。必须有专人花时间、花精力注意它的需求，不厌其烦地去了
解究竟有哪些问题、需要哪些重要的决策以及某个创新项目中真正起作用的事物。
这个人必须在组织中有足够的高的地位，能够代表这个新生项目，能够在项目没
有起色时有权决定停止工作。
3。创新事业为什么要分开建立还有另一个原因：让它远离它尚没有能力担负
的负担。例如，对新产品的投资和对投资回报的计算均不能以传统的投资回报分
析法进行，除非产品已经上市几年。让一个羽翼未丰的开发项目承担已有业务的
全部负荷好比让一个六岁的儿童背负60磅的包裹进行长途跋涉，走不长久。但是，
现有业务在财务、人事政策及汇报形式上都有自己的要求，而且它不可能轻易放
弃。
创新工作及负责创新工作的部门在许多领域都要求不同的策略、规则和评测。
例如公司的退休金计划该如何制定呢？合理的办法应该是，让创新部门的人员参
与将来的利润分红，而不是按他们在研究期间，还没有收人供应退休金基金时的
情况制定退休金计划。
将创新部门与现有业务分开的最重要的一个原因是主要人员的待遇问题。持
续发展的现有业务的做法将扼杀〃 新生儿〃 ，不适用于创新部门的主要人员的待
遇上。事实是，大企业最常用的薪金方案，根据资产或投资的回报来计算，几乎
是创新的一大障碍。
我是多年以前在一家重要的化学公司了解这个情况的。每一人都知道公司的
一个中心部门必须生产新的材料出来使公司维持业务。这些新材料的生产计划已
经制定出来，技术性工作也都已经完成……但是，却什么也没生产出来。一年一
年，他们都有新的借口。最后，该部门的总经理在一次审查会上道出了实话〃 我
和我的管理小组和我主要是按投资回报来计酬的。我们花钱开发新材料时，我们
的收人至少得连续四年下降一半。即使我仍在这儿工作四年，可以等到第一次出
现投资回报的时候，我怀疑公司是否会容忍我们这么久的低利润状态。但这段时
间，我却不得不要全体同事紧衣缩食，这对我们合理吗？〃 后来，公司改变计酬
办法，新项目的开发资金从投资回报数字中剔除。18个月内，新材料就上市了。
两年以后，该部门在这个领域取得领导地位，并保持至今。四年以后，这个部门
的利润翻了一番。
然而，对于创新工作的报酬问题，定义不应该做什么比界定该做什么更容易。
要求总是相冲突的：新项目不应该肩负它无法承受的报酬，但是，参加创新的人
员又必须通过对他们的努力给予适当的报酬来加以激励。
明确地说，这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而，要
他们以少于他们原有工作的薪水来进行创新工作显然不现实。负责新领域的人员
在现有业务中很可能很会赚钱，而且他们一般都能够很容易地转移到别的岗位上，
不论是在公司内部还是在其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的薪水应该从他
们现有的酬金和福利起步。
有一种3M和强生公司都有效使用的方法，即许诺，凡成功地开发了一种新产
品、新市场或新服务者，公司将建立新的业务部门，并将其聘为该业务部门的总
经理、副总裁或分支机构的总裁，享受与该职位相配的薪水、红利和优先股〃 权。
这是相当丰厚的报酬，但是，在未成功以前，公司却不必实行。
还有一个比较受欢迎的方法。这个方法在很大程度上取决于当时的税法，即
让负责新开发的人员享受未来利润的分红。例如，将这个新事业视为单独的一个
公司，创业经理在该事业中享有股权，比方说 25 ％。当这个事业成熟时，公司
再按事先约定的销售和利润的比例买回股权。
还有一件事情需要明确：在现有企业中负责创新工作的人是要冒〃 风险〃 的。
雇主也分担风险才算公平。这些工作人员在创新失败后应该有权选择回到原来的
工作岗位上取得原来的报酬。失败了不应该奖励他们，但是，他们当然也不应该
为尝试创新失败而遭受惩罚。
4。正如我在讨论个人酬金时所指出的，创新的报酬不应该按已有业务的方式
计算，必须用另一套方式。〃 我们希望我们的所有业务每年都有至少 15 ％的税
前回报和每年10％的增长率〃 这句话对现有业务和产品可能有意义，但对于新项
目它却毫无意义，因为这个要求太高，也太低了。
在很长一段时间内（许多年）新项目既不会有利润也不会有增长。它只吸收
资源。但是相当长时间之后，它会有快速增长期，它将返还投资资金的50倍也许
更高，否则这个创新就是失败的。一个创新应该始于小而终于大。它应该带来新
的主要业务，而不仅仅是增加到产品线中的又一个〃 特色产品〃 或〃 相当好的产
品〃。
只有通过分析一个公司自己的创新经验以及创新绩效的反馈信息，公司才能
确定对创新在市场和产业中的正确期望。正确的时间跨度是多少？如何最优分配
力量？在初期是应该投人大量的资金和人力还是开始时工作仅限于一个人，再给
他配一两个助手或让他一个人进行？什么时候加大投入？什么时候〃 投资开发〃
变成〃 业务〃 ，产生大量的常规的回报？
这些是主要的问题。这些问题的答案在书本上找不到。但是，我们不能随意
地回答它们，也不能凭直觉来预感，或是以斗争的方式找出答案。创新的公司会
知道创新在其特定的产业、技术和市场中的形式、节奏和时间跨度。
例如，前面所提到的创新的银行在很早就知道在一个新国家建立一个分行将
需要至少投资三年，第四年应该损益平衡，第六年中期就应把所有投资收回。如
果它在第六年底仍然需要投资，那么这就是一个失败的行动，应该关闭。
一个新的重要服务——如租赁——也有类似的经历，只不过周期更短一点。
宝洁公司，或者从旁观者的角度来看，知道它的新产品需要开发2 ——3 年的时
间才会上市销售。一年半以后，这些产品应该是市场的主角。IBM 推出一个新产
品似乎需要五年的前置时间。再过一年，新产品就应该开始快速增长。第二年，
它应该取得市场领导地位和相当的利润，到第三年头几个月它应该收回所有投资。
到这时，IBM 又有一项新产品已经准备取而代之了。
但是，知道这些事情的惟一途径是通过对公司及竞争对手的表现进行有系统
的分析、对创新的绩效与创新的期望值进行比较，并有系统地反馈信息，还通过
经常评估公司的企业家表现。
只有当一个公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么样的
结果时，它才能适度地进行控制。这些反过来可以衡量一个部门及其管理者在创
新中的表现，并确定哪些创新努力该推动，哪些该重新考虑以及哪些该放弃。
5。对现有企业创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创
新的个人或小组的责任。
在上文提到的〃 中等规模的增长公司〃 中，通常是首席行政官（CEO ）担负
主要责任。大型公司很可能指派一位高层管理人员中的资深人员来负责。在小企
业中，负责创新与企业家精神的行政官能够还有其他职责。
创新与企业家精神的最清晰的组织结构，虽然只适用于大型企业，是将创新
运作或发展公司完全分离出来。
最早的一个例子发生在100 多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一
个大学生工程师海夫纳。阿尔登涅克（Hemer －Alteneck）。海夫纳建立起了工
业第一个〃 研究实验室〃。实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。
但是，他们还负责识别新的和不同的用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要
负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及可获利性。
50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个同样的实验部
门，称〃 开发部门〃。这个部门从公司收集所有创新点子，研究、分析它们，然后
向高层管理者提交建议，哪个创新点子应该作为重要的创新项目对待。一开始，
它要求创新所需的所有资源：研究、开发、制造、市场推广、财政等等。直到新
产品或服务上市几年以后这部门才转向新的项目。
无论创新的责任落在首席行政官身上，还是高层管理局的成员，或单独的开
发部门，也无论它是全职的工作还是行政官诸多职责中的一部分，它都应该作为
单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。它还必须包括一项职责，即
对创新机遇的有系统、有目的的寻找。
也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗？难道它们不会干扰
企业家精神、抑制创造力吗？一个企业是否可以做到具有企业家精神而不需要这
些政策和实践方法呢？答案是，也许可以，但是那样既不会太成功也不会长久。
讨论企业家精神时往往很注意高层管理者，特别是首席行政官的个性和态度
这个问题。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这
简直太容易了。所要做的只是对每一个新点子说〃 不〃 ，并持续几年时间，然后
确定那些出新点子的人没有获得奖励和晋升，而且很容易被解雇。但是，我们很
难确定，高层管理者的个性和态度本身，不用正确的政策和实践方法，可以建立
起一个具有企业家精神的企业。而这个观点又是大多数企业家书籍所认同的，至
少是如此暗示的。我所知道的几个短暂的企业中，有一个共同的特点，即这些企
业都是由创始人创建并一直由他经营。甚至，当这些企业取得了成功时，它们会
很快不再具有企业家精神，除非它们采用企业家管理的政策和实践方法。为什么
说高层管理者的个性和态度除了新生和小公司�
