ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第20部分
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衰竭的供应源。任何事情过于聪明，无论是在设计还是在操作上，几乎都注定会
失败。
2。不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。当然，这是〃 要做的事
情〃 的必然结果：要专注！偏离核心的创新可能会变得零散。它们将只能是点子，
而成不了创新。核心不一定是技术或知识。事实上，在所有企业中，无论是营利
性还是非营利性组织，市场知识都是比知识和技术更好的统一核心。但是，创新
工作必须有一个统一的核心，否则它们就可能会分崩离析。创新需要有一种集中
能量的统一努力支撑它。它还要求使它有效的人员彼此了解，而要达到这一点，
同样需要一个统一的、共同的核心。分心和一心多用会损害这种统一的核心。
3。最后不要为未来进行创新。为现在进行创新！一个创新可能会有广泛的影
响，可能到20年后它才可能完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的，直到
70年代末，即第一款设备面世以后25年以后，它才开始对商业行为产生相当大的
影响。但是从问世第一天开始，计算机就有现在常见的一些特殊用途，如进行科
学计算、付薪水、模拟飞行、培训飞行员等。仅仅说〃25 年以后会有许多老年人
需要这些〃 是远远不够的，我们必须能够？quot；现在有许多老年人用这个创新
来改变状况，当然时间是对我们有利的——25年以后还会有更多老年人需要它〃。
但是除非现在立即应用它，否则创新很可能只会成为达。芬奇日记本中的图画而
已——充其量只是〃 聪明的点子〃。而且现实生活中很少有人具有达。芬奇这样的
天赋，单凭日记本就可以不朽。
第一个完全懂得这三个警告的创新家可能是爱迪生。1860年或1865年左右，
几乎每个科学家都开始研究电灯泡，爱迪生等了10年时间，直到所需的知识出现
才开始着手。在1860年或1865年时，研究电灯泡是为〃 未来〃 进行发明。但是当
所需的知识出现时，换言之，当电灯泡可以成？quot；现在的产品〃 时，爱迪生
调动了他所有能量，并组织了一个非常能干的研究人员班子，在几年时间里专心
致于一个创新机遇。
创新机遇有时有很长一段前置时间。在医药研究方面，10年研究和开发工作
是常情。但是没有一家医药公司会着手一项不能立即作为现有医疗保健需要的药
物应用的研究项目。
三个条件最后还有三个条件。这三个条件都是显而易见的，但常常被人忽视。
1。创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见创新
者比一般人更聪明。另外，创新很少涉足多个领域。爱迪生的所有发明都只限于
电学领域。金融领域的创新者，如花旗银行，不可能在零售或医疗领域进行创新。
创新与其他工作一样讲究才干、天赋和气质。当所有条件都具备时，创新就变成
辛苦、专注和有目的的工作，需要勤奋、恒心和责任。如果缺乏这些因素，再多
的才干、天赋或知识都无济于事。
2。要想成功，创新者必须立足自己的长项。成功的创新者会在许多方面都看
到机遇，但是，他们会问〃 这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，能够
发挥我们或我的长处和实力？〃 当然，从这一方面来说，创新与其他工作并无二
致。但是由于创新的风险和由此产生的对知识和实干能力的重视，因此，发挥长
处对创新就显得尤为重要上此外，与其他工作一样，创新也讲究气质上的〃 吻合
〃。企业在他们并不真正尊重的领域不会有出色的表现。由自认为〃 严肃正经〃 的
科学人士运营的医药公司不会在口红或香水这些〃 轻挑〃 的领域干出成就。同样
的，创新者需要在气质上与创新机遇合拍。这个机遇必须对他们非常重要而且有
意义。否则他们不会愿意投人到持之以恒、辛劳和令人沮丧的工作中，而这些又
是成功的创新往往需要的。
3。最后，创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是顾客或老师
或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程序的变化——即人们工作或生产
的方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推
动。
保守的创新者一两年前，我参加一所大学的企业家精神讨论会，会上有许多
心理学家发表了自己的论文。尽管他们的观点都各不相同，但是他们都谈到了〃
企业家个性〃 ，即一个〃 有冒险倾向〃 者的特征。
一位著名且成功的创新者兼企业家——他进行了一项基于程序的创新，并利
用它建立了一家全球航天企业，现在已有25年的历史——被要求发表意见。他说
：〃 我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家，包括我自己。
我从来就没有过' 企业家个性'。但是，我所知道的所有成功者都有一个共同点，
而且只有这样一个共同点：他们都不是' 冒险家'。他们都试图找出所要冒的风险，
然后尽量将它们降至最低点。否则就没有人会成功了。就我个人而言，如果我是
一个冒险者，我会做房地产或贸易，或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。
〃
他的话与我自己的体验不谋而合。我也知道许多成功的创新者和企业家。没
有一个人有〃 冒险倾向〃。
一般人对创新者的描述——一半基于流行的心理学，一半基于好莱坞的方式
——使他们看起来好像是超人和圆桌骑士混合的化身。其实他们大多数在现实生
活中都不是浪漫人物，他们把大部分时间花在流动资金的估算上，而非匆匆忙忙
去冒险。创新当然有风险。但是，开车去超市买一块面包也同样有风险。根据定
义，所有的经济行为都〃 高风险〃 的。但吃老本——即不创新——比创造明天风
险更大。我所知道创新者都成功地找出并限制了风险。他们成功地有系统地分析
了创新机遇的来源，然后专注于挖掘这个机遇并充分利用它，不论是风险小且可
以明确定义（如利用意外之事或程序需要）的机遇，还是风险较大但仍然可以定
义的机遇（如基于知识的创新）。成功的创新者是保守的，他们不得不如此。他
们不是〃 专致于风险〃 ，而是〃 专致于机遇〃。。
企业家管理
无论是完善的大型机构还是一个新白手起家的个体经营者，企业家精神的原
则都是一样的。不用说企业家是营利性企业或是非营利性的公共服务组织，也不
用说企业家是官方或非官方机构，这中间并没有多少或根本没有差别。规则差不
多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创新的类型和来源亦是如此。
在所有情况中都存在着一种规律，我们称之为〃 企业家管理〃。
话虽如此，但是完善的大型企业面临的问题、局限性都不同于个体企业家。
它需要学习不同的事情。用简单的话来说，大企业知道如何管理，但是它有必要
学习如何成为一个企业家，如何去创新。同理，非营利性公共服务性机构面临的
也是不同的问题，有不同的学习需要，而且容易犯下不同的错误。而新起家的企
业则必需学习如何成为一个企业家，如何创新，除此之外，它还需学会如何管理。
这三种企业
——现营企业
——公共服务机构
——新企业
必须有一套明确的企业家精神实践指南。各自应做什么？注意些什么？以及
应避免做什么样事？
从逻辑上说，讨论应先从新企业着手，就像从逻辑上说医学研究应该从胎儿
和新生儿开始一样。但是，医学院的学生却是从成人的解剖及病理学研究开始。
由此看来，企业家精神实践最好也从〃 成人〃 ，即大型企业及与发挥企业家精神
有关的策略、实践和问题人手。
除非具备创业能力，否则当今的企业，尤其是大型企业很难在这个变化莫测
和创新的时代幸存下来。就此观点来说，20世纪末期完全不同于经济史上最后一
次伟大的企业家时期，自第一次世界大战以来，这个时期已持续了五六十年，现
已接近尾声。在这段时期，大型企业并不多见，即使是中型企业也并不很多。但
是今天，许多大型企业不仅仅是出于自身利益出发学习发挥企业家精神，而且也
是出于它们的社会责任感。与100 年以前的企业形成鲜明对比的是，今天老企业，
特别是大企业因创新而导致的迅速崩溃，即熊彼特的名言创造者？quot；创造性
毁灭〃 ，已经对就业、对金融稳定、对社会秩序、对政府的责任产生了真正的威
胁。
老企业需要改革，而且在任何方面都应该改头换面。再过25年（参见第七章
L 每一个工业发达国家都将会看到，从事制造业的蓝领劳动力急剧萎缩，只有现
在的1 ／3 ，而制造业的产量却是今天的34 倍——这个发展可与战后25年工业
化国家在农业方面的发展相提并论。为求在这个重大转变时期继续保持稳定和领
导地位，老企业必须学会如何生存下来，事实是，如何繁荣。而他们惟一能做的
事情是学会成为一个成功的企业家。
在许多情况下，所需的企业家精神只会出现在老企业中。今天的一些工业巨
子不见得能够幸存于25年以后。但是我们知道，一些中等规模的企业极有可能成
为成功的企业家和创新者，只要它以企业家管理进行组织。其实，老企业——规
模相当大的而非小规模者——最有成为企业家领导者的能力，因为它有必要的资
源，尤其是人力资源。它已经获得了管理上的优势，并建立了一支管理队伍。而
且它有实行企业家管理的机会和责任。
上述条件适用于公共服务机构，特别是那些非政治性的职能机构。它们或为
政府所有，或财政支援来自税收。也适用于医院、学校和大学；地方政府公共服
务；社区机构和自愿组织，如红十字会，男童子军和女童子军；教会和与教会有
关的组织；也适用于专业和行业协会等等。一个快速变化的时期常常使许多企业
变得过时落伍，或至少使它们在所涉足的领域的诸多方面都毫无成效。与此同时，
这样一个时期又常常创造出许多进行新事业、体验新事物、进行社会创新的机会。
最重要的是，公众的认知和心态已经发生重大改变（见第八章）。1776年，
亚当。斯密的《国富论》引发了自由放任主义（Laissez faire ），100 年以后，
即 1873 年的〃 大恐慌〃 才结束了这种自由放任主义的时代。自1873年起这100
多年以来，所谓〃 现代化〃 、〃 进步〃 或〃 向前看〃 都是把政府当做社会变革和
改良的主动者。无论好坏，这个时期已经在发达的工业化国家结束。我们还不清
楚下一个〃 进步主义〃 浪潮是什么样。但是我们知道，那些仍在鼓吹30年代〃 自
由〃 和〃 进步〃 ——或甚至是60年代肯尼迪和约翰逊时期的〃 自由〃 或〃 进步〃
——一定不会是〃 进步主义者〃 ，而是一个〃 退步分子〃。我们不知是否〃 私有化
〃 ，即将企业行为从公营转为非公营（虽然不一定如大多数人所认为的那样由营
利性企业来经营）是否会成功或会保持多久。但是我们知道非共产党统治的工业
发达国家不会在对传统承诺充满希望、期许和信念时向国有化和政府管治发展，
只有在遭受了挫折和失败以后才会这样做。而这种情况使公共服务机构既有机会
且有责任进行创新，发挥企业家精神。
但是，正是因为它们是公共服务机构，所以它们面临着特别的障碍和挑战，
而且也容易犯一些不同的错误。因此，公共服务机构中的企业家精神需单独进行
讨论。
最后是新企业。新企业将成为创新的主要载体，一如其在所有主要企业家时
期所表现的一样，今天它又在美国新的企业家经济中发挥重要的作用。美国不乏
企业家后起之秀，也有许多新企业。但是，它们大多数，特别是高科技企业，对
企业家管理知之甚少，如果想在竞争中生存下来，这是它们的一堂必修课。
在这三大类型的企业中，一般水平的经营者与创新和企业家精神方面的领导
者的表现有天壤之别。所幸的是，企业家成功的例子很多，使我能够从理论和实
践、描述和诊断两方面对企业家管理进行系统的说明
企业家企业
〃 大企业没有创新意识〃 是人们传统的观念。这听起来有点似是而非。确实，
本世纪新的、重大发明都不是来自大型的老企业。铁路公司没有发明汽车或卡车，
它们甚至连试都没试。虽然汽车公司尝试过（福特和通用汽车公司都是航天航空
的先驱），但是今天所有大型航天航空公司都是从与之无关的新企业发展而来。
同样的，今天的医药巨子，在50年前第一批现代药品成功面世时，大部分都不存
在或者名不见经传。电气工业的每一个巨人——美国的通用电气、西屋和RCA ；
欧洲大陆的西门子和飞利浦；日本的东芝——50年代都纷涌至计算机产业。但是
没有一个取得成功。该领域现在由 IBM所主宰，IBM 50年前充其量为中等规模的
公司，而且根本不是高科技企业。
然而，普遍认为大企业不进行或不会创新连一半正确都谈不上，它根本就是
一个误解。
首先，有大量的特例，许多大公司在企业家和创新者方面做得很好。在美国，
卫生和保健业有强生公司，3M公司为工业和消费市场设计生产了高度精细的产品。
美国和全球最大的非公有金融机构花旗银行已有100 年历史，而且是银行业和金
融领域的主要创新者。在德国，赫斯特（Hoechst ）——世界最大的化学公司之
一，迄今已有125 年历史——是医药产业的成功创新者。在瑞典，成立于1884年
的ASEA，在过去的六七十年里，一直是一个很大的公司，它在电力长途输送和实
现工业自动化的机器人领域是真正的创新者。
在某些领域一些大型而古老的企业在创新者和企业家方面做得相当成功，而
在其他领域又一�
