ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第11部分

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出版——没有那么多有趣的新闻来吸引广大读者。这些要求大体规定了刊物的编
辑形式。《时代》杂志作为第一本新闻杂志一经问世就立即取得了成功。

这个事例，特别是岩位多门的故事，表明基于程序需要的成功创新有五个基
本要素：

　一个独立的程序；

　一个薄弱或欠缺的环节；

　一个清晰、明确的目标；

　解决方案的规则可以清楚地加以界定；

　大众对〃　应该有更好的方法〃　的共识，亦即接受性很高。

但是，还应该注意以下几点：

1。必须对该需要有深人的了解，而不仅仅感觉到而已；否则，你不可能定义
它的规则。

举例来说，几百年来，我们都知道学校开设的数学是一门有问题的科目。有
一小部分学生（当然不会超过l　／5　）似乎学习数学毫无困难，并能轻松地掌握
它。而其他学生则根本没有学会它。当然，进行训练使很大部分学生通过数学考
试是可能的。日本人就是通过再三强调数学这一科目而做到这一点的。但是，这
并不说明日本孩子学会了数学。他们学会了如何通过考试，然后又立即忘掉数学。
10年后，等到这些孩子长到二三十岁时，他们在数学考试方面的能力就跟西方人
一样差了。每一年代中都会出现可以教毫无天份的学生学会数学——至少是学得
更好的天才数学老师。但是其他人没有能够再现这种天才老师所做的成绩。人们
很切实地感受到了这种需要，但是我们不了解这个问题。是缺乏天生的能力？是
我们的方法不得当？还是因为存在心理和情感问题？没有人知道答案。由于不了
解这个问题，我们无法找到解决方案。

2。我们可能了解某个程序，但是还是缺乏解决问题的知识。上一章提到造纸
业方面的明显且为人们了解的不协调：找到一一个比现有程序浪费少、更经济的
程序。100　多年来，有能力的人一直致力于解决这个问题。我们确确实实地知道
需要什么：聚合本分子（lignin　molecule　）。这应该很容易——一我们已经聚
合过许多类似的分子，但是我们缺乏聚合它的知识。虽然，100　年来，训练有素
的人进行了坚持不懈的努力，我们只能说：〃　再试试别的方法吧。〃

3。这个解决方案必须符合人们做事的方式，而且人们愿意照这个方案去做。
业余的摄影爱好者对早期摄影方法的复杂技术没有任何心理投资。他们所要的只
是得到一张优雅的照片，而且愈简单愈好。因此，他们能够接受使照相不需要劳
动与技术的方法。同样的，眼科大夫感兴趣的是一个简练、合乎逻辑、不流血的
程序。因此，一种提供这种效用的酶满足了他们的期望和价值。

但是，下面我再举这样一个例子，它也是基于一个清楚且实在的程序需要的
创新，但是却明显不符合人们的要求，因而尚未被接受。

多年来，许多专业人士，如律师、会计师、工程师、医生等所需要的信息快
速增长，已经超过了他们找到这些信息的能力。这些人士抱怨说，他们不得不花
越来越多的时间在诸如图书馆、手册、教科书中寻找所需要的信息。根据这种情
况，有人预期一个〃　信息库〃　（Databank）应该能立即获得成功。这个〃　信息库
〃　通过一个计算机程序和一个显示器向专业人士提供快捷的信息：向律师提供法
庭裁决信息，向会计师提供税收制度，向医生提供药品信息。但是，出人意料的
是，这些服务很难吸引足够的客户来维护收支平衡。有些公司，如为律师提供服
务的雷克西公司（Lexis　）花了10多年的时间及大量金钱才吸引到足够的用户。
原因可能是信息库使信息的获得变得过于容易。专业人士常常为他们的〃　记忆力
〃　（即，为他们能够记住他们所需要的信息，或知道在哪里找到它）而弓似为荣。
〃　你必须记住你所需要的法庭裁决并记住在哪里找到它们〃　仍然是资深律师给新
手的忠告。于是，虽然信息库大大节省了工作的时间和金钱，但是它却与专业人
士的价值背道而驰。一次，一位病人问一位杰出的医生，为什么他不使用能够核
实其诊断的信息，然后再选择一种最佳治疗方法时，这位医生说？quot；如果依
靠它来检查病，那你还要我做什么〃。

基于程序需要的创新机遇可以有系统地去寻找。爱迪生就是采用了这种方法
找到了电和电子的。这也是鲁斯仍在耶鲁大学读书时所用的方法，科纳也不例外。
事实上，这种机遇来源本身导致了系统的研究和分析。

但是，一旦找到了程序需要，它必须经过上述五个基本要素的检测，最后还
要看它是否符合三个限制条件。我们了解所需要的是什么？有解决问题可利用的
知识或它可以依靠现有的技术而解决吗？这个解决方案是否符合或者说是否违背
了意向用户的习惯和价值观？

来源四：产业和市场结构

产业和市场结构有时可持续很多年，从表面上看非常稳定。例如，一个多世
纪以来，世界铝业一直由总部没在匹兹堡的美国铝业公司（Aluminum　nany　of
America　）——该公司持有原始的专利权——及其加拿大子公司、位于蒙特利尔
的阿尔康铝公司（Alcan　）领导着。自20年代以来，世界香烟产业只新增了一个
重要企业，南非伦勃朗（the　South　African　Rembrandt　）集团。而整整一个世
纪里，世界电器生产厂商中只有两家新公司成为世界领先的公司：荷兰的飞利浦
和日本的日立。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进人零售业起，到60年代中
期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司（Kresge）推出凯马特（K　－Mat　）折
扣商店止，这40年间美国的零售业没有加人重要的新鲜血液。事实上，产业和市
场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自
然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。

实际上，市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且
速度很快。一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以
前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。至少，这家公司
将失去它的领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。但是，市
场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。

产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重
新问〃　我们的业务是什么？〃　当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。

1　汽车的故事在20世纪早期，汽车工业发展迅速，汽车市场也发生了很大变
化。面对这种变化产生了四种不同的反应，它们都取得了成功。1900年左右的汽
车工业只不过是向富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时，汽车的销售量
以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而，
现有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。

响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯一罗伊斯公司（Rolls
－Royce　）。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，势必将变成〃　平民化
〃　，因此他决定生产并销售——正如该公司早期的一份创立计划书所写的——带
有〃　皇家尊严〃　的汽车。他们有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由
熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不
会损坏，而且车子只能由罗尔斯一罗伊斯公司培训的专业司机驾驶。他们只将汽
车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合
之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯一罗伊斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，
是熟练的技师或富裕的商人年收人的40倍。

几年以后，年轻的亨利。福特在底特律也看到市场结构在发生变化，在美国
汽车不再只是富人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、
可以完全批量生产的汽车，一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。与传说相反
的是，1908年生产的T　型轿车根本不〃　便宜〃　：它的价格比世界收人最高的美国
熟练技师的年收人还要高。目前，美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术性
装配工人的年薪水和福利总和的1　／10。　但是，T　型轿车的成本是当时最便宜汽
车的1　／10，而且更容易驾驶和维修。

另一个美国人，杜兰特（William　Carpo　Durant）则将市场结构的变化视为
成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。他预见到一个巨大的〃　全方位〃
（Universal　）市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创建了通
用汽车公司，开始并购已有的汽车公司，并将它们统一为一个大型的现代企业。

在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利（Giovanni　Agenlli）认为汽车
将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特（FIAT）
公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的
主要供应商。

1960一1980年期间，世界汽车工业的市场结构再度发生变化。一次世界大战
后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看
到的主要是菲亚特汽车，还有一小部分阿尔法一罗密欧（Alfa－Romeo　）公司的
汽车和兰奇安（Lancia）公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有
雷诺（Renault　）、标致（Peugeot　）和雪铁龙（Citroen　）；德国有梅塞德斯
（Mercedes）、奥佩尔（Opels　）和德国福特等公司的汽车；美国到处是通用、
福特和克莱斯勒等公司的汽车。而到了1960年左右，汽车工业突然变成了〃　全球
性〃　工业。

不同的公司采取了不同的对应措施。当时日本仍然非常封闭，几乎不出口汽
车，但是，它决定成为世界级汽车出口国。60年代末，日本第一次尝试进军美国
市场，以失败告终。它们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，并重新界定
向美国提供具有美国风格的美式汽车，舒适、符合美国人的操作习性，但车身较
小，而且更省油、质量控制更为严格，更重要的是有更好的客户服务。接着，他
们抓住1979年的石油危机这个第二次机会，取得了非凡的成功。福特公司也决定
通过〃　欧洲〃　战略向全球市场进军。10年后；即70年代中期，福特公司成为欧洲
冠军宝座的强有力的竞争者。

菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司，它的目标是在欧
洲几个重要的国家中，成为强大的第二大汽车厂商，同时，保持其在意大利的首
要地位。通用公司最开始时决定留在美国，保持它在美国市场的　50　％的份额，
并以此方式进而获得北美汽车销售的70％利润。它获得了成功。10年后，也是70
年代中期，通用公司改变策略，决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄——它再次
获得了成功。19831984　年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并
与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的
梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的
几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。

所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那
些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸
存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。

克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情——产业
界的人都清楚。但是他们以逃避代替决择。克莱斯勒本可以选择〃　美国化〃　战略，
集中资源来巩固其在美国的地位——仍然是世界最大的汽车市场。要不然它可能
是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲的第三把交椅。
众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。相反，它一点一滴地将
资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公
司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对
美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市
场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。

英国雷兰（Leyland　）公司的境遇也与克莱斯勒大同小异。它一度是英国最
大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也
是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失
去了市场地位和获利能力。现在，这三家公司——克莱斯勒、雷兰和标致——已
经靠边站了。

但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无
论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。然而，有三个小
型边际公司都从这个变化中看到了重大的创新的机遇：沃尔沃（Volvo　）、宝马
（BMW　）和保时捷（Porsche　）。

1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个〃　大淘汰〃
（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现非常好，不
仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略，将
自己重新塑造成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市
场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了大量金钱。
但是，沃尔沃着手重新改造自己（恕我这么说）。它成为一个向世界销售所谓的
〃　感知型〃　（sensible）汽车的厂家——在美国，它的风头更强劲。这种