ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第10部分
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道的产品，否则医疗和病人护理的质量将会迅速恶化。然而，没有顾客会认为他
所购买的是生产商或供应商所提供的价值，他们的期望和价值总是不相同。
于是，一般生产商和供应商的反应是抱怨顾？quot；不理性〃 或〃 不追求品
质〃。只要听到这种抱怨，我们就有理由认为生产商或供应商的价值和期望与顾客
的实际价值和期望不协调。然而我们就有理由去寻找一个非常具体的，且成功机
率相当高的创新。
来源二：不协调（4 ）
程序的步骤或逻辑申发生不协调
大约25年前的50年代后期，一名制药公司的推销员决定创立自己的企业。于
是他开始寻找医疗操作过程中的不协调，而且很快就找到了一处。在外科手术中，
最普遍的手术就是白内障手术。多年以来，这个手术过程的每一步已经十分完善、
程式化和仪器化，节奏非常和谐——而且整个过程完全可以控制。但是它仍然有
一个步骤不那么完善、协调：眼科大夫切割韧带、扎血管时，会出现流血的现象，
进而损坏患者的眼睛。这个步骤的成功率高达 99 ％；事实上完成这个步骤并不
困难。但是，它仍然困挠着眼科大夫。油体私创新与业业永根神们改变节奏，诱
发他们的顾虑。每一位眼科大夫，他做过多少这种手术，都对这一个瞬间的步骤
感到恐惧。
这个制药公司的推销员就是威廉。科纳（William Connor），他并未做多少
研究就发现19世纪90年代就被成功分离出来的一种酶，几乎可以立即分解这种特
殊的韧带。只是当时，即60年前，没有人能够贮存这种酶，即使在冷冻状态下也
只能贮存短短几个小时。但是，1890年以后，保藏技术有了很大的进步。因此，
科纳在几个月的时间内，通过〃 试错法〃 （trial and error ）发现了一种保存
方法，可以在不破坏它的效力前提下，给予这种酶相当长的存活时间。在短短几
年之内，世界上的每一位眼科大夫都用上了科纳的专利化合物。20年后，他将他
的公司——爱尔康实验室以高价钱卖给了一家跨国企业。
再举出一个例子：
斯科特公司是美国数一数二的草坪护理产品生产商，主要提供种子、肥料、
杀虫剂等。虽然现在它是一家大型公司的子公司，但当它还是一家独立的小公司
时，就与规模比它大许多倍的公司，从西尔斯（Sears ）、锐步（Roebuck ）到
道化学公司（Dow Chemicals ）进行激烈的竞争，并取得了领导地位。它的产品
很好，但那些竞争对手的也不逊色。其实，它的领导地位是由一种被称为〃 撒播
者〃 的简单的小型轻便的独轮手推车奠定的。这种车上有一个小孔，斯科特的产
品可以适量地、均匀地通过这个小孔撒播在地上。草地用的产品都声称是〃 科学
的〃 ，是经过大量试验合成的，而且都详细地规定了在一定的土壤条件和温度下，
应该使用多少份量。它们都试图向消费者传达这样一个信息：种植草坪是一项精
确的、需要控制的作业。但在斯科特的〃 撒播者〃 问世以前，没有一家厂商向顾
客提供一种工具来控制这个程序。没有这个工具，这个程序的逻辑中存在着内部
的不协调，使顾客感到困挠和沮丧。
这种内部的不协调是否要依赖〃 直觉〃 或偶然事件才能发觉？它是不是能够
加以组织或系统化？
据说，威廉。科纳是经由询问外科医生对工作有哪些地方感到不舒服着手的。
斯科特公司能够从一个地方性种子零售商发展成为一个相当规模的全国性公司，
原因在于它勤于询问批发商和顾客在现有产品中它们还缺少什么。然后，它设计
了〃 撒播者〃 系列产品。
程序、程序的节奏或逻辑中的不协调并不是细微的事情。使用者总能够注意
到它。每一位眼科大夫在切割眼部肌肉时知道他感到不顺手——并经常谈论它。
每一个五金商店的店员都知道他的草坪顾客的沮丧——并经常谈论它。但是，真
正缺乏的是有人愿意去听，愿意认真对待每个人信奉的一个信念：产品或服务的
目的是满足顾客的需求。如果这个公理被人接受并付诸实行，那么将不协调利用
为创新的机遇将会变得相当容易——而且有成效。
但是，这里有一个严格的限定，即：只有在某个产业或服务领域中的人才能
知道这种不协调。外界的人不太可能发觉、了解、并利用它。
来源三：程序需要
前面几章的主题是：〃 机遇是创新的源泉〃。但是有一句谚语说，〃 需要是创
新之母〃。本章所讨论的就是把需要当作创新的一个来源，事实上是一个重要的创
新机遇。
我们将要讨论的这种作为创新机遇来源之一的需要是非常特别的一种：我称
之为〃 程序需要〃。它既不含糊，也不笼统，而是非常具体。与意外事件或不协调
一样，它也存在于一个企业、一个产业或一个服务领域的程序之中。有些基于程
序的创新需要利用不协调，其他则利用人口统计资料。事实上，程序需要与其他
创新来源不同，它并不始于环境中（无论内部还是外部）的某一件事，而是始于
需要完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是以状况为中心。它完善一个业
已存在的程序，替换薄弱的环节，用新知识重新设计一个旧程序。有时它提供〃
欠缺的环节〃 （missing link）就能产生一个完整的程序。
在基于程序需要的创新中，组织中的每一人都知道这个需要的存在。但是，
通常情况下，没有人对此做出反应。但是，一旦出现创新，它则马上被视为〃 理
所当然〃 而接受，并很快成为〃 标准〃。
在第四章我就提到了一个例子。科纳将白内障眼科手术中用来分解韧带的酶，
由教科书上的一个奇事转变成了不可或缺的产品。白内障手术的程序本身很陈旧。
使这个程序得以完善的酶也早在几十年前就已被人了解。创新仅仅是保存方式、
能够在冷冻状态下保存酶的效力。程序需要一旦得到满足，眼科大夫就再也不能
想像没有科纳的产品的情形了。
当然基于程序需要的创新很少有如此命中率高的，需要被发现以后，马上就
产生了所需的解决方案。但是就其本质而言，大多数基于程序需要的创新都有一
些共性。
下面讲述的是一个基于程序需要的创新例子。
墨根特勒（Ottmar Mergenthaler ）1885年发明了莱诺排字机。在这之前的
几十年间，随着识字人口的普及和交通、通讯的发展，各种印刷品呈指数增长。
印刷程序的所有其他要素均已经得到改善，例如，当时已经有速印机和快速造纸
机。只有排字这一道工序自谷登堡（Gutenberg ）时代以来400 多年间仍没有多
少改变，它仍然是缓慢和昂贵的手工工作，需要熟练的技术和长年的学徒制。墨
很特勒像科纳一样，先定义了所需要的东西：一个通过机械操作就能从字组里选
出正确字母的键盘；一个能够组合字母并进行调整的机械装置，以及一个（顺便
说一句，很难办到）使每个字母回到正确的存放处，以供将来使用的机械装置。
上述每一项都需要多年的辛勤工作和足够的聪明才智，但不需要新知识，更不必
说新科技了。不到五年之内，墨根特勒的莱诺排字机就成为了业界认可？quot；
标准〃 ，尽管它最初遭到了老排字技工的猛烈抵抗。
在这两种情况中——科纳的酶和莱诺排字机——程序需要是基于程序中的不
协调。然而，人口统计资料也常常是程序需要的强大来源，是程序创新的机遇。
1909年左右，贝尔电话系统公司（Bell Telephone Systerm）的一名统计员
勾画出了未来15年的两条发展曲线：一条是美国人口的增长曲线，另一条是处理
日益增长的电话通讯量所要求的中心站接线员的人数。这些曲线显示到1925年或
1930年如果人工处理呼P4继续存在，那么每一位门一60岁的美国妇女都不得不担
任接线员的工作。两年以后，贝尔的工程师设计出了第一个自动交换机，并将它
投人到市场中。
同样的，目前研究机器人的热潮也主要是因人口而引发程序需求的结果。大
部分知识早已为人熟知，但是直到〃 生育低潮〃 的后果在工业国家的制造行业中
日益显露出来，尤以美国和日本为甚，他们才觉得有必要以机器来代替半熟练的
装配工人。日本人在机器人领域的领先并不是因为他们的技术高人一筹，事实上，
他们的技术大部分来自美国。但是日本的〃 生育低潮〃 比美国提早45 年，比西
德早近10年。日本人花了10年时间——与德国和美国所花的时间同样长——才认
识到他们正面临着劳动力短缺的问题。但是，这十年光阴在日本的起始时间比美
国要早很多，至于德国，笔者在写这本书时，它的10年还没有完呢。
墨根特勒的莱诺排字机在很大程度上也是人口压力的结果。随着印刷品需求
的暴涨，需要6 ——8 年学徒期才供应一个排字工人的状况已经不合时宜，而且
排字工人的薪水高得惊人。因此印刷商开始对这个〃 薄弱环节〃 警觉起来，而且
也愿意支付一大笔钱来购买设备，以一名半技术性的机器操作工人来取代5 名昂
贵的能工巧匠。
不协调和人口资料可以是产生程序需求的最普通的原因。但是还有另一个更
困难、风险更大，但是在许多时候更重要的一个原因：就是现在所说的计划研究
（与传统的纯科学研究区别开来）。出现？quot；薄弱环节〃 ，它可以定义，而
且看得见。感觉得到。但是若要满足这个程序需要，则必须引人大量新知识。
几乎没有哪一种创新比摄影的成功更来得快。摄影自问世以来20年间，就在
世界各地流行起来。也就是在大约20年中，每一个国家都出现了伟大的摄影家；
布雷迪（Mathew Brady）的美国南北战争摄影作品到现在仍无人可比。到了1860
年，每一位新娘都会照一张相做纪念。摄影是人侵日本的第一个西方技术，那是
在明治维新之前，当时日本仍然对外国人和外国思想紧闭着门户。
到了1870年，业余摄影爱好者纷纷出现。但是当时的技术他们用起来很困难。
摄影需要厚重、易碎的玻璃板，这些玻璃板必须随身携带，小心照顾。另外还有
很重的相机，照相之前必须要经过很长时间的准备，精心布置背景等等。每一个
人都知道这些。事实上，当时的摄影杂志——是第一批专业性大众杂志——充斥
着对照相过于困难的抱怨，和应该如何解决的建议。但是，1870年的科技水平还
不能解决这些问题。
然而，到19世纪80年代中期，新技术就已经出现了，柯达公司的创始人伊斯
曼（George Eastman）利用新技术研制出了重量很轻的胶卷来取代厚重的玻璃板，
这种胶卷不必小心处理，而且还设计了一种轻便的照相机来配这种胶卷。10年间，
柯达公司取得了摄影界的世界领导地位，而且维持至今。
将一个程序从潜在状况转变成现实状况往往需要〃 计划研究〃 （Program researh）。
当然，需要本身必须能够被感受到，而且必须能够指出具体需要什么。然后才会
产生新知识。爱迪生就是这种基于程序需要的典型创新者（请参阅第九章）。经
历了20多年，每个人都知道会出现一个〃 电子工业〃。那一阶段的最后五六年里，
情况越来越明朗了〃 欠缺的环节〃 是电灯泡。没有它，就不可能有电力工业。爱
迪生界定了将这种潜在电力工业转变成现实所必须的新知识，并在两年之内发明
了电灯泡。
将潜在状况转化成现实的计划性研究已经成为一流研究实验室研究国防技术、
农业技术、医疗技术和环境保护技术的主要方法。
乍一听，计划性研究似乎是规模很大的研究。在大多数人的意识中，它研究
的是〃 把人送上月球〃 或发现抵抗小儿麻痹症的疫苗等项目。但是它最成功的应
用是在非常具体的小项目上——越小而专越好。事实上，基于程序的成功创新最
好的例子——是一个小小的道路反射镜，这个小东西将日本的汽车事故减少了近
2 ／3。
1965年，日本的大城市以外仍没有铺设公路。但是整个国家却迅速地进人汽
车时代，于是，日本政府大肆铺设公路。汽车可以——也确实是——高速行驶了，
但是所铺的道路仍然是老式道路——那是10世纪时按照牛车宽度铺设的——几乎
只够两辆车并行通过，到处是死角和不易看清的人口，而且每隔几公里就有一个
交叉路口，这个路口以不同的角度交汇了五六条马路。事故率以惊人的速度上升，
尤其是在夜晚。报刊、电台和电视台，以及议会的反对党很快就大声疾呼，要求
政府〃 采取措施〃。如果重建道路，问题当然迎刃而解，但是那至少得花20年时间
才能完成。大量公共活动向司机宣传〃 小心驾驶〃 ，也没有产生任何效果。
一个名叫岩位多门的日本年轻人将这个危机当作一个创新机遇。他把传统的
公路反射镜重新设计了一下，使得小玻璃镜片可以任意调整，反射出从任何方向
驶来的汽车前灯。日本政府很快成百上千地购买岩佐多门的反射镜，而事故发生
率也因此大幅下降。
下面是另一个案例：
第一次世界大战产生了一批对国内和国际新闻感兴趣的美国大众。每个人都
注意到了这个情况。事实上，一战后的最初几年里，报刊杂志就一直在讨论如何
满足这种需求。但是地方性报刊不能胜任此项工作。一些大型的出版商其中包括
《纽约时报》尝试过，但是无一成功。后来，亨利。鲁斯（Henry Luce）认识了
这个程序需要，并界定了解决这个需要所必需的东西：它不能是地方性刊物，必
须是全国性的，否则就没有足够的读者和足够的广告客户。而且，它不能每日都
出版——没有那么多有趣的新闻来吸引广大读者。这些要求大体规定了刊物的编
辑形式。《时代�
