中国企业之殇-第44部分
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第289节：六、竞底式的用人文化
六、竞底式的用人文化有人说，平庸的老板用人如下跳棋，有能力的老板用人如下象棋。这二者有何区别呢？跳棋的棋子都是一样的，而象棋的棋子却各有差异。竞底的企业倾向于将员工变成跳棋，使他们除了在工作技能上有差别外，不应该有自己的个性特点。所以马云特别喜欢管理50个傻瓜组成的团队，特别痛恨50个聪明人组成的团队。因为傻瓜是没有区别的跳棋，而聪明人则是各有不同的象棋。而马云在中国商界，却不算平庸的老板，由此可以看出中国的管理是多么落后。为什么中国的竞底组织，最初都是靠家族血缘关系、亲缘关系或地缘关系来组成的呢？因为中国是一个低信用的社会。一个人的圈子从家、家族、乡亲、同学战友、熟人等逐步扩展开来，而信用也渐渐降低。随着信用降低和关系疏远，舍弃这种信用和关系的成本也相应减少。而血缘关系是难以舍弃的，一个人不会因为一些普通的磨难，就像离开外人一样离开自己的父母、长辈，因此，血缘关系能承受更严厉的竞底。人们常常可以看到，在家庭或家族企业中，父辈的竞底者可以对儿女随意呵斥，但在讨论重大决策时，却很郑重其事地让他们参与，甚至让他们去完成一些秘密的特殊使命，而对企业中的其他人，竞底者往往戴着面具，既不随意呵责，也不会真正信任，因为他们是随时会离开的外人，既难对他们竞底，也难委以重任。案例：任正非的用人文化现代社会重视人的价值，像所有的竞底者热爱赶时髦一样，任正非常常也把华为唯一可以依靠的是人挂在嘴边，他真是这样想的吗？实际上，比起重视人才来说，任正非更为重视的是对人的管理技术，也就是对人的竞底技术。他特别强调我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，是企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富。
第290节：六、竞底式的用人文化
当我们依赖于技术、依赖于人才、依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。显然，他认为只要修炼、掌握好这种对人的管理技术，就可以摆脱对人才的依赖，就可以自由自在、随心所欲地竞底，这就是他梦寐以求的自由王国。任正非所表述的，其实是任何一个竞底者的终极梦想，但实际上这是不可能实现的乌托邦。这个梦想并不高明，它只是竞底落差理论的一个极端发挥，因为当任正非对任何人才都不依赖时，所有员工在他面前都没有任何竞底实力，反过来他对这些员工的竞底落差最大，自然竞底最顺畅。华为接连发生横死事件，和任正非的这种理念显然有不可分割的关系。即使在高科技最发达的美国，任何一家稍有理性的公司，绝不可能向世界宣布我们不依赖于人才，不依赖于技术，不依赖于资金，如果他们的ceo宣布他们致力于追求这样的超级竞底目标，第二天他们的股价就会一泻千里。华为将美国ibm作为自己学习的标杆，但任正非和ibm的ceo沃森的理念和处事方式，却完全不同，让我们看看沃森在用人方面是怎么说的：我寻找的是那些个性强烈、不拘小节以及直言不讳，似乎令人不快的人，如果你能在你的周围发觉许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。对于像李一男、李玉琢这样能干、有独立见解的人，沃森的处理方式也与任正非完全不同，他认为也许野鸭能被人驯服，但一旦被驯服，它就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森的这些理念，处处体现出竞优的高贵精神，因此，ibm才能成为行业领袖，为行业制定标准。而在竞底者任正非的带领下，华为只能针对西方人制定的产业标准，利用低廉、勤劳的知识工人，去以低价进行竞底。清华大学教授秦晖曾撰文评论中国的经济：
第291节：六、竞底式的用人文化
中国的市场竞争力，来源于中国的低自由、低福利、低人权。中国如果不搞全球化，就相当于朝鲜，不可能有什么奇迹；如果不是低人权，也就相当于现在的东欧国家，也不会有太大的奇迹全球化和低人权这两个加在一起，就有了奇迹。中国经济奇迹的终极因素，就是两个：圈地运动，农民工如果没有这两条，就无法想象爆炸性的城市化和世界工厂地位。华为是中国经济的一个缩影，它成功了吗？是，它暂时获得了成功，但我们并不能按成者王侯败者寇的原则来认为：一家暂时成功的公司，就是值得全面肯定的，甚至是全盘值得鼓励的。因为成王败寇，本身就是典型的竞底思维。结果好重要，但过程好更重要，因为通过不良过程获得的好结果，绝不可能持续，在中国这样的事尤其数不胜数。华为为什么能在中国成功？因为中国是一个竞底社会，有大量低自由、低福利、低人权的知识工人可供竞底。如果说任正非有何神奇之处，正如他所说的，他能比其他中国人更善于把毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为能成为行业领袖吗？靠竞底当然不能。华为能转变成竞优企业吗？靠任正非恐怕不能。与此对照，杰克·韦尔奇说：我们能做的就是把赌注压在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。他还说：个人的能力是缺乏持续性的，如果所有的想法都来自ceo，ceo告诉每个人如何做每一件事的话，这样的公司是不可能长久成功的。比尔·盖茨说：人才是微软最宝贵的资源。若就代表公司的意见而言，我可以说公司真正相信知识产权保障、自由贸易和自由移民，以便我们可以从世界每个角落网罗到最优秀的人才。他还说：我们获胜是因为我们雇用了最聪明的人……把我们最顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。微软ceo巴尔默说：你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。
第292节：六、竞底式的用人文化
中国的竞底者对人才选拔，大抵有两种方式：一为相马，二为赛马。把人才比作马，而自己是相马、赛马、骑马、赶马的人，这显然是竞底社会的一大特色，西方社会会把人才比作动物吗？竞底组织大多实行人治，因此非常流行相马。要通过相马发现千里马，就必须先有伯乐。竞底者由于往日的竞底成功，或其他方面的业绩，往往非常自信地认为自己就是伯乐。中国的老板有时会在某件事失败后，承认自己没看准项目，但他们从来不会认为自己看不准人，即使看人失败，他们也会认为是对方不好，而不是自己的眼神不好。相马很容易掺杂竞底者的个人喜好，比如某伯乐喜欢毛色亮丽的马，可能就会排斥腿长、善跑的马。这会引导下属察言观色，研究竞底者的爱好，尽量把自己打扮或扭曲成竞底者喜好的那个品种。因此使用相马法选拔人才时，经常会出现：说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。由于相马这种广为人知的弊病，不少开明的竞底者常常宣称，如海尔的张瑞敏就强调：海尔赛马不相马。表面上看起来，赛马似乎比相马更有效、更公平，更符合现代意识，因此也更容易服众，但赛马选人也有其相应的问题：1。赛马规则如何制定，由谁制定。竞底组织制定的规则，通常也渗透了竞底性，这种规则是否恰当，很难衡量其科学性。如柳传志慧眼识杨元庆，主要是因为后者将联想的pc卖得不错，但一个销售业绩好的人，是否就是最恰当的ceo人选？这就是赛马规则的问题：销售员重视的是销售战术，ceo强调的是战略和制度思维。实际上，杨元庆在担任联想董事长后，表现出来的战略能力，确实缺乏可圈可点之处。2。组织中的有些位置是难以赛马的。如主管财务的副总裁、公司的总裁、董事长，只可能有一匹马在跑，其表现是否称职、是否最佳，不可能通过比赛评定。因此赛马的局限性在于，越是重要、影响力大的高层职位，越难形成比赛的格局；而越是不重要的低层职位，越容易万马奔腾，择优选用。
第293节：六、竞底式的用人文化
3。一个竞底组织中只能有一个最高竞底者。因此不管赛马结果如何，最高竞底者并不能容忍真正能竞底的人物。虽然中国人有英雄相见恨晚、惺惺相惜的美谈，但最高竞底者不能容忍另一位竞底者的存在，正如卧榻之侧岂容他人安睡。华为的李一男是任正非手下最能竞底的角色，二进二出华为，终不能为任正非所用。对内竞底如此厉害、对自己的心胸要求如此之高的任正非，尚不能容另一位潜在的竞底者，更何况其他人呢？因此，即使通过比赛，筛选出良马，但竞底者并不一定敢用、能用。适合做最高竞底者的人才缺乏，是竞底组织无法回避的必然。正因为如此，九斤老太法则才会持之以恒地发生作用，使竞底组织在几代之后，必然走向衰亡。案例：郭台铭的用人之道台商郭台铭在大陆，说起话来就比大陆人直率。他很明确地称富士康是四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。这话翻译过来就是：利用三流的竞底技术，来对四流的人才进行有效竞底，以充分发挥二流设备的功效，全力服务好一流客户。郭台铭肯定觉得：正因为自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地对他们进行竞底，同样也不必过于追求管理的进步，因为竞底就是最有效的管理。为什么富士康能够在中国成功，正因为中国拥有海量的四流人才。显然郭台铭也知道，一、二流的人才是无法容忍富士康这样的环境的。而郭台铭既不能容忍他们，也不需要他们。郭台铭常常后悔不听解释就开除人，也常问自己很爱批评、很少表扬下属的习惯，到底是优点还是缺点。在这一点上，他至少表现得比任正非有反思能力。郭台铭带着竞底者的霸气，自豪地四处鼓吹自己的理念：以身作则，独裁为公、民主是最没有效率的，但他显然不相信：民主是种气氛，让大家都能沟通。郭台铭独裁的结果是：在富士康，计划常常不如变化，变化不如一通电话。而这种管理模式的后果是：
第294节：六、竞底式的用人文化
郭台铭每天开会马不停蹄，工作在15小时以上，员工跟着也不敢稍歇。富士康的业务员，没有回家吃晚饭的权利。一位资深业务经理说。和大多数竞底者一样，郭台铭也强调以身作则和现场管理：领导人要以身作则，任何困难的事我半夜不睡，一定在场。在对待子女上，郭台铭也像一个典型的竞底者，他说：好像有一句话钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒，如果我的孩子面对工作存这种心态，我隔天就打断他的腿。不过话虽然是这么说，郭台铭还是像典型的竞底者那样，常常做的是另一套。他确定在退休后，其子女郭守正、郭晓玲不接他的班。毕竟，竞底式生存太残酷，竞底者总是要为自己的下一代，安排一个优渥丰裕的生活条件，否则他们辛辛苦苦地竞底，又究竟是为了什么呢？案例：柳传志的战略与用人与任正非不希望依赖任何人相比，柳传志的用人理念稍微有点人性化。他觉得：只要找对了领军人物，其他一切不在话下。联想的核心理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，集个人之私欲，成企业之公。这一理念符合亚当·斯密提出的古典经济学原理。但接下来的一段话，显然更代表柳传志的心声：企业中的一把手，就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成了10，有两个0就变成了100，三个0就是1000，没有前面的1，你就什么都不是。既然除了领军人物之外，所有的员工都是0，那么他们的个人追求又将是什么？当然什么也不是，员工不过是一些需要用仨瓜俩枣打发掉的血肉机器而已。在这一点上，柳传志虽然将员工当成0，至少还把领军人物比作1，任正非更进一步，他希望自己的企业能够不依赖任何人，也就是说要争取让所有员工对企业都是0，这就是最有利竞底的状态。我们可以进行一个比较：韦尔奇认为我们的全部工作就是选择适当的人；柳传志认为至少要依赖一个领军人物；任正非力争不依赖任何人。
第295节：六、竞底式的用人文化
相对任正非而言，柳传志比较厚道，反过来也就是说，他的竞底精神不如任正非那么强烈，竞底手法不如任正非那么决绝。这一点，从柳传志对杨元庆和郭为的使用，就可见一斑。杨元庆和郭为都是柳传志手下的竞底人才，杨的业绩是pc卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该合杨、郭两个人才之力，将它尽快做大做强。但竞底法则二表明：一个竞底组织中只能有一个最高竞底者。谁都想做最高的竞底者，掌握对别人生杀予夺的竞底大权。因为任何一位曾经角逐，甚至有希望角逐最高竞底者位置的人，都会被新上任的最高竞底者，视为最可怕的潜在对手，必欲除之而后快。雍正继位后对他兄弟的手段，就是例子。柳传志在交班前也遇到这个难题。他比较厚道，没有选中一个扶正，坚决地放弃另一个。而是采取了中庸的措施，将联想一分为二：联想集团由杨元庆负责，专做pc；神州数码由郭为负责，专营it分销。柳传志这样解释他的想法：郭、杨两人都是千军易得、一将难求的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。幸亏联想只有两个旗鼓相当的人才，如果有10个像杨元庆、郭为这样的人才，柳传志难道把联想分拆成10个不成？或者反过来说，如果联想没有杨元庆和郭为，柳传志难道就应该把联想卖掉收摊吗？分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落万丈；而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损1。49亿港元。如果按照竞底战略，此时这二人应该拼命对内竞底，提高自己在�
