中国企业之殇-第31部分

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孩子常常在晚上饿得号啕大哭。只有敢于对自己残酷的人，才可能成为强悍的竞底者。正因为郭台铭敢于对自己狠心，因此也才能对下属果断地竞底，这样，富士康才会在业界有效地进行低价竞争。在郭台铭眼里，所有工作要有三个压力：时间、品质与成本。有压力才能称得上是工作，不然就是玩耍。既然工作难逃压力，就要有一套方法来管理流程，也就是纪律。他还说自己：一不工作，就要生病。富士康还有句名言：走出实验室没有高科技，只有执行的纪律。这一点和任正非的压强原则何其相似！但他比任正非又稍稍先进了一步，因为毕竟郭台铭还想到要创造一套方法，来管理压力，没有使富士康发生频死事件。郭台铭还有一个竞底者所共有的特点，他坦然说自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。他把自己比喻成寒冬里的孤雁，要觅食，要在逆风中找好一个安全的落脚点，就只有努力地飞，飞得越高越好，因为只有这样，他才能生存下去。郭台铭准备将他的竞底一直做下去，他不打算推出自己的品牌，因为富士康一直没有产品设计和市场行销的能力；他现在要做的就是如何强化服务客户能力，确保在自己的领域里没有竞争对手。到目前为止，富士康还发展良好，但人们总在好奇地关注：如果没有郭台铭，富士康将会怎样？对于任何一个竞底成功的企业，人们都有类似的疑虑：当第一代竞底者告退时，企业将会如何？这实际上是在担心九斤老太法则可能会发生作用，使曾经成功的企业坠入深渊。
第202节：二、竞底者
案例：竞底怪才史玉柱史玉柱的人生道路，可算是充满了竞底色彩。1990年，他为了开发m6402文字处理软件，一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了每个星期下楼买一次方便面，他整整在计算机前连续待了150天。等他搞出产品回家，发现不仅数月未见的妻子已不知所踪，连家里的家具都荡然无存。能够忍受如此强烈的对内竞底，史玉柱确实非平常人可比。因此，在他后来的人生生涯中，不论是搞巨人大厦、脑黄金、脑白金，以至网络游戏，只有竞底竞过头的，而从未有竞底不足的时候。巨人大厦、脑黄金、脑白金的竞底故事，很多人都已熟知，而史玉柱玩网络游戏的事业，同样充满竞底性。2004年，史玉柱听说盛大的一个研发团队，准备集体离开，他立刻找到这个团队商谈后，决定投资成立上海征途。2005年，征途在纽约上市，号称最高同时在线人数超过68万，比盛大传奇游戏创造的67万纪录还高。盛大立即开始对征途竞底，宣布将包括传奇在内的三款游戏全部免费。在一般人的眼里，免费玩游戏，当然已经是底线了，但史玉柱却不这么看，他觉得盛大以免费招徕玩家，征途却还可以倒找钱给玩家，他要在找不到底线的地方，再把底线深深地向下，更推进一步。2006年9月1日，征途网络游戏第一次给玩家倒找钱：凡游戏中达到60级的玩家，每月可以在游戏中领取相当于5元人民币的5两金子；150级以上的玩家，每月可领100两金子。史玉柱时时不忘巨人这个称号，他似乎很想做中华民族的巨人，但他不明白：一个竞底者是不可能成为巨人的，最多也只能在竞底社会名噪一时。如果他一定要以这种方式成为巨人，后人也许会隐约记得，中国在这段历史时期，出过一个姓史的忽悠巨人。但是，中国历史上，出现的忽悠巨人还少吗？4。竞底者的修养、能力和思维特点
第203节：二、竞底者
竞底者在竞底组织中的身份，是多种多样的：1。他是头面人物，需要出席各种仪式，签署法律文件；2。他是领导者，负有激励和指导下属的责任；3。他是监控者，作为竞底组织内部的神经中枢，他要接受各种各样的内外信息，尤其是有关底线变动以及被竞底者状态的信息，时刻注意企业不能击穿底线；4。他是经营者，负责从外部环境和内部组织中，寻找可以突破的底线，他制定竞底战略并组织推动实施这种战略。为此，他作出预算，安排下属的工作，在关键时候甚至需要代表竞底组织，进行重要谈判和交涉。因此，中国的老板们可以说是世界上少见的坚韧型企业家，他们大多生活在心力交瘁的底线状态。他们为什么要对员工竞底呢？大多数情况下，不是因为他们本性的心狠手黑，而是因为他们不得不将自己承受的压力，分摊到下属身上。领导魅力或人格魅力，是竞底者的重要资源，或软实力，这种魅力从何而来？1。他有一个明确而美妙的规划或愿景，这个愿景不仅给组织，尤其能给被竞底者带来实实在在的益处，但这种益处可能本质上看得见，却难以摸得着的。2。他对下属的需求有深刻的了解，并能以冠冕堂皇的话语，对他人的情感需要作出漂亮的回应。中国的魅力型领导通常会讲浅显易懂、引人入胜的故事，这种故事能提高被竞底者的自信心，从而激励他们产生较高的绩效期望，并为之作出更接近于底线的努力。3。魅力型的竞底者通常敢于冒险，给人的感觉是有魄力、能拍板，而且冒险成功的概率，由于有较精准的眼光而高于常人，在冒险失败后，他们也能为自己找到合适的台阶，让自己和下属很快忘记不那么光彩的记录。4。有时竞底者必须给下属扮演导师的角色，此时他们的身份是最有人性化的。他们会清晰地描述自己的想法，认真倾听对方的意见，并与他们分享自己的远见和眼光，这时他们的传道授业往往令人感动。
第204节：二、竞底者
但同样，他们扮演导师的角色，也是为了更好地对下属进行竞底，因为他们作为导师更加广泛而坚定地受到学生的尊重和信任，从而更容易为自己培养出一支坚强的嫡系部队。案例：任正非vs王永庆台湾王永庆于2008年10月辞世，这是中国竞底色彩较淡的一位企业家，因此被人誉为经营之神。王的老友曾整理出14点王永庆成功的一生的基本哲理，广为世人认可，现以此为基础，将他与任正非比较如下：第一，他是一位有头脑又富冒险精神的企业家。（任正非也是如此。）第二，愿意接纳雅言。（任正非较少给人这种印象。）第三，用功不倦。我是怎么知道王永庆很用功的呢？有一次他跟我说，会把我写的文章剪下来放在床头，到了晚上就寝时，拿出来阅读。（任正非是学毛选的积极分子，据称经常抽时间学英语，但他似乎很少向身边人学习，更不会如王永庆那样诚恳，他似乎更相信外来的和尚会念经。）第四，严以律己，家教甚严。我到王永庆家中做客吃饭，他的几位小孩都会自动帮我和我太太添饭倒茶。我跟王永庆谈到台湾或经济大事时，他也会叫小孩过来听我分析讲解。（从未听说任正非的孩子有类似行为，无法评论。）第五，他总是默默行善。王永庆在大陆兴学至少一万所，据我所知，他办校的钱都不是台塑公司的钱，都是拿自己的私房钱办校。（媒体对任正非的慈善事业报道不多，但华为员工抱怨以公司名义捐的钱，其实全部是员工私人掏钱凑的。）第六，为人厚道，热爱台湾。王永庆发现原住民的生活很苦，特地在他创办的长庚护专招收原住民生，而且全部免费。（几乎没有人认为任正非和厚道二字沾边，其实，似乎内地知名的企业家也从未有以厚道著称的，厚道人是无法竞底的。任正非也相当爱国，经常号召员工为此努力。）第七，不沾政治，不搞意识形态。（任正非常提醒员工远离政治，但显然他极富政治敏感性，并极善于在华为操作政治，如大辞职、大竞聘、大训话等。）
第205节：二、竞底者
第八，正派经营，不搞官商勾结。（对手称华为的市场手段无所不用其极，在此不予评论。）第九，不对抗政府权威，恪遵法律。（2007年华为万人大辞职事件显示，任正非倾向于有选择地遵守法律，并有技巧地规避法律。不过大辞职这件事，不小心触碰了底线，引发社会关注和议论。）第十，了解劳资和谐，重视员工福利。宁可自己吃亏，也要处处为员工权益着想。（华为频繁的横死事件，以及进了华为就是进了地狱的言论，显示任正非在此方面有较大的的差距。）第十一，不会剥削卫星工厂。从来不会仗着自己的权势、地位，欺负卫星工厂，所以他们都乐于为王永庆拼命。（没有外协厂抱怨华为的报道，但也没有他们乐于为华为拼命的评论。）第十二，不搞独占，不以大吃小。（华为对港湾的残酷竞底，说明任正非的行事完全与此相悖。）第十三，精通规模经济。（同样，任正非精于此道。）第十四，重视企业文化。（任正非尤其长于此道，尽管对什么是企业文化，可能与王永庆有非常不同的理解。）竞底者的眼光一般要做成功的竞底者，除了有强大的竞底精神外，必须拥有两个最大的长处：一是眼光要长远、要精准；二是下手要快速、要狠劲。其中眼光要准是下手要狠的前提，没有准确精到的判断，一个稍有头脑的人，做事都会有正常的畏首畏尾，这时就不可能下手要狠。在此我们讨论眼光要准，而下手要狠，则在后面的竞底战略中分析。一个优秀的竞底者必然拥有独到的眼光，这种眼光最大的作用，是能帮助他发现适合于自己的竞底空间。平庸的小说家在构思小说时，常常为人物先行还是故事先行的文学理论而困扰不已；而平庸的竞底者在制定战略时，也必然会烦恼一个问题：是根据自己的核心竞争力，来选择机会呢？还是利用机会，去打造自己的核心竞争力？
第206节：二、竞底者
据此，传统的战略管理理论发展出两种说法：1。战略应该以企业的核心竞争力为基础，人们称之为战略核心竞争力学派。2。战略应集中于发动企业外部的资源，以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力，人们称之为战略杠杆学派。实际上，真正走出理论窠臼的小说家知道：人物和故事是在构思中，相互交织着成长的。没有故事，人物站在哪里？而没有人物，那又是写谁的故事？同样，在制定战略时，自身资源和外部机会，也是在不断的战略构思和选择过程中，逐渐明晰和显现出来的。没有定向寻找机会的意图，资源不过是一堆杂乱无章的客观存在。而没有基础的种子资源，机会不过是痴人说梦。从本质上说，战略核心竞争力学派和战略杠杆学派这两种说法，都是有关如何使用企业资源的，不过一个重点在内部资源，而另一个重点在外部资源，这种分别是没有必要的。用不同于对手的独特方法，有效地运用外部资源，本身就是企业的核心资源。为了培养独特和远大的眼光，竞底者不仅要以望远镜，扫视全球范围内的机会和资源，也要以显微镜，审视自己内部的资源和机会。然后在进行分析时，不断对自己发问：这个行业、这个产品的底线，由哪些条件组成的？我有足够的资源往哪个方向，突破哪一条底线？如果暂时没有，到哪里去寻找资源？如何去积累资源？另外在中国，由于信息的严重不对称性，眼光准确的一个前提是：能获得独到的信息。因此竞底者通常会编织盘根错节的关系网，既提前得到第一手的关键决策信息，又赢得必要的软实力。案例：独特眼光，发现竞底产品小灵通1996年，徐福新在担任浙江移动通信公司总经理时，发现日本有一种phs技术，可以使普通市话变成移动通信，但这种技术由于有较多弊端，在日本正走下坡路。
第207节：二、竞底者
是否应该将这种落后技术引入中国呢？中国的通信界的争议很多。但当时电信行业的情况是：固定电话有1亿左右的装机容量，实装率不高，缺乏新的业务增长点；而移动通信生意虽然火暴，公民却对高昂的双向收费，牢骚满腹。徐福新经过考虑，将这项技术方案交给ut斯达康公司，使他们看到了这项技术在应用中的价值，从而决定进一步研发并投入市场。很快，以中国移动收费高昂的手机作为竞底目标的小灵通推向市场。尽管它刚开始不能漫游，通话质量较差，但有一个重要的特点，满足了中国消费者的竞底爱好：便宜不仅手机便宜，而且通话费和市话一样，接听电话不要钱。就靠这一特点，小灵通像野火一样燎原开来。此时，如果中国移动将手机和通话费相应下调，一定能扼杀小灵通的竞底空间，但当时的gsm手机还是由一些海外大公司生产，价格无法下降；而中国移动因为在海外上市，为了保证外国投资者的利益，通话费也无法下调，因此只有眼睁睁地忍受小灵通的竞底。徐福新独到的眼光使其力排众议，催生了小灵通这一产品。而ut斯达康也因为小灵通的成功，于2000年在美国纳斯达克上市，并被《福布斯》杂志评为全球最成功的前20名小企业之一。但由于后来没有找对新的竞底目标，ut斯达康从2005年起严重亏损，这也正说明了单纯依靠竞底，一个企业必然遇到难以逾越的瓶颈。竞底者的想象力想象力是创新的强大工具，竞底者虽然算不上是真正的创新者，倒也同样需要高超的想象力。竞底是一种游走在悬崖边缘的高风险工作，它不允许人们常常使用试错法，来探测哪里是底线，哪里是安全地带。因此，竞底者必须在自己的头脑实验室中，想象各种可能发生的竞底场景，将这些想象的场景和现实结合起来，去分析、揣摩、判断一切相关因素的底线：供应商能承受的价格底线在哪里？
第208节：二、竞底者
供应商的账期底线在哪里？员工能承受的工资底线、加班底线在哪里？客户对低品质的承受底线在哪里？对延期交货的容忍底线在哪里？避税的底线在哪里？……优秀的竞底谈判者，也都善于先在想象中找出对手的底线，然后在谈判过程中求证，并一鼓将其打到底线。但有时，竞底者的想象力会超常发挥，越过底线，这就可能产生严重的后果。如2008年9月中国爆发的毒奶粉事件中，蒙牛、伊利、光明等奶业巨头，都想象自己添加的三聚氰胺，能控制在安全的底线内，确实，他们几乎成功了。但更加疯狂的