理查德·布兰森自传-第41部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
航线的人数翻倍，到此时它的一个境况不佳的竞争者甚至还要求购买这家公司。
这还不是前几年唯一的新投资。20世纪90年代后期，我们为了整合维珍品牌做了很多事情，我们已有了基于“品牌投资”这个概念的清晰战略。不是许多分公司的联合企业，维珍已经成为在不同领域投资的投资商。所以我们谨慎地选择商业领域，努力为这些领域引入更多的竞争来给消费者带来利益。然后我们找好的合作伙伴和管理层带领业务前进，最终目的是让它们能够靠自己独立存活，就像维珍唱片和维珍电台所做的那样。我们也把注意转到自己是否能在其他领域有巨大影响。这年中大约有250天我都在环游世界，试图让维珍成为世界上最受人尊敬的品牌：不必最大，但要最好。我们也在英国和国际层面上建立了一个伟大的管理团队，他们能在所有业务充当我们的耳目，所以前几年新的投资以非常快的速度成长。“维珍活力”已成为世界第三大的连锁健康俱乐部；在“9·11”事件前我们的网站www。shubao2。com拥有了五百万顾客；维珍移动是欧洲成长最快的移动电话公司，在那个不幸的日子，就要和Sprint公司达成协议将我们的移动服务提供给美国公众；零售业务和维珍其他业务帮助维珍移动在2002年前就赢得了大约两百万用户，这些统一在同一个品牌下的业务的成功大大增强了我们的信心，我们的战略是正确的。
但是9月12日早上我们聚集在我荷兰公园的家中都很忧伤，所有的维珍高层都来了，讽刺的是维珍航空没有人到。维珍航空总裁史蒂夫和他的管理层已经启动了微机处理程序，开始对整个业务进行72小时紧急检查，在周五前向我们提供应该做什么的建议。由于穿越大西洋航线的关闭和旅客的突然减少，维珍航空每天要损失一百五十万英镑。那天早上我同英航的新老板罗德？埃丁顿交谈，他告诉我英航每天损失八百万英镑。我建议我们一起向政府申请一旦美国领空重新开放，我们可以得到协助。他直接的回答大大鼓励了我：“太棒了，朋友！下周初我就给你电话。”英航比我们处境更糟的事实并不能安慰我们几个人，列出我们面临的问题，显然我们在不同公司有足够的现金让我们撑过最困难的时候，可是维珍航空潜在的黑洞必须尽快填补。另一个不确定性是我们的竞争者。我们知道布鲁塞尔的萨比那航空和澳大利亚的安塞特航空将被政府托管，它们会有何变革？
听说恐怖袭击后，我检查的第一件事是我们认识的人是否卷了进去。曾经为维珍航空服务的弗朗西斯在那个春天搬到纽约去和她的未婚夫成婚，就住在世贸双塔附近。她正在帮助我们完成维珍移动和Sprint的生意。我们同她三天失去联系，后来才发现当第一个塔楼倒下时，她正在世贸中心附近的车上。幸运的是，我们其他的所有亲戚朋友都打电话告诉我们，一切安好。然而对其他人不是这样，坎特的主席霍华德打电话给我，他们在这场悲剧中失去了上千名员工。周五晚上，他们打电话给威尔，需要紧急运送悲伤的亲属去纽约，但是他们的这个业务已经瘫痪了。周六早上我们表示，只要他们需要，我们将尽可能多地运送人员飞越大西洋，毕竟他们比我们糟糕得多。霍华德那天下午给我打电话表示感谢，他经历着地狱般的日子，沉浸在失去绝大多数亲密同事的痛苦中。“谢谢你为我们所做的一切，”他说，“对坎特的每个人来说这意味着很多。”我感到尴尬，我们能做的已经太少，尤其当我在他的充满感情的电话后知道他自己的弟弟加里也死于这场毁灭性的攻击。
这个周末，我们为类似的危机准备的计划首次启动。维珍航空的团队非常好地估算了英美之间的“市场损失”并草拟了一份危机方案。这里面也有些让人心痛的东西：航空公司在英国的一千两百多个职位将消失，但是他们尽力保证了其他上万份工作的安全。最重要的是，他们将波音747之类的大飞机转到蓬勃兴起的非洲航线，将稍小的空中客车放到北大西洋航线。我们在周日早上启动了重组计划，并在周一通知了员工，我将永远不会忘记当他们听到这个消息后就开始工作时表现出的善意和职业素养。虽然接下来的几个月处境困难，但我们已经在第一个星期就准确的预见：到圣诞节前，维珍航空显然可以度过最困难的时期存活下来。我们打造了如此优秀的团队，直到“9·11”前我们还在盈利，我现在最担心的是士气高涨的员工如何面对被迫的裁员。
我们还有另外两家航空公司，布鲁塞尔的维珍捷运和澳大利亚的维珍蓝航，它们独立运营，其中一个还在布鲁塞尔上市。“9·11”事件对于这些公司的影响完全不同，可是同样具有挑战性，比如它们需要面对主要竞争对手的倒闭。两家公司必须很快地改造，发展自己的业务，完全把注意力集中到自己的问题上。
类似地，维珍移动面临挑战：英国市场增长，新加坡衰退，是否扩大美国市场。如果维珍移动是一个联合企业，那么做这些决定会陷入瘫痪，幸好每个都是分离的合资企业架构，管理层只需注意手上的工作。到十月，维珍移动的团队做出了重大决定，继续在美国与Sprint开拓市场，并且开始为五亿美元的投资筹款。这并不像看起来那么愚蠢，美国经济正陷入衰退，可是同样明显的是由于“9·11”悲剧引起的不确定，移动电话市场开始在美国飞速发展，这个市场以前不像欧洲、非洲和亚洲同样的市场那样欢迎手机和短消息。
又过了两周，如每个人所知，对恐怖分子的战争爆发，炸弹和巡航导弹倾泻在阿富汗。另外一个打击来了，维珍铁路的最大供应商铁路线公司破产，这个消息对乘坐火车的公众和维珍都是沉重的打击，维珍当时正努力挽救西海岸干线的升级换代。
终于有了一个让人骄傲、让人流泪的时刻，在这个11月寒冷却有阳光的日子，我们站在伯明翰的工厂，看着琼命名的我们的新列车“维珍女士”开始它的处女航。更好的时刻是我们坐在火炉边，观看六点档的新闻，听我等待了五年的话语：“维珍已经实现了他们的诺言。”这不是一般的壮举，在1998年下订单后，尽管有许多技术困难，维珍还是制造出了世界上最先进的火车，它的速度可以达到每小时140英里（约合225公里），当然不妙的是铁路轨道线要到2003年才能适应每小时125英里的速度。
同时，在澳大利亚，“9·11”事件继续在影响航空业。安塞特倒闭后，维珍蓝航成为澳大利亚第二大航空公司。布雷特？戈弗雷总裁已经稳固地打造这个公司一年了，建立了一项真正的维珍商业：它变革了澳大利亚航空市场，打造了高质量的好名声。而所有的这一切都是从小小的风险投资开始的，启动资金只有一千万澳元。
甚至我们1998年新开的网络公司看起来在“9·11”事件后也变得越来越有实力，很大的原因是他们用真诚的品牌卖货真价实的东西。维珍汽车在那个冬天卖出了第六千辆汽车，尽管“9·11”袭击后有过短暂的下降，但是汽车销量实际上在圣诞节前期得到改善；同样www。shubao2。com进展顺利。到2002年初，这些和其他维珍帝国内的电子商务公司都有了正向现金流。通过与合作伙伴在不同的业务投资，我们已经能够经受住“9·11”事件的管理压力，分散风险，得出正确的决定。
安然公司倒闭后，看到人们仍然想建立大公司非常有趣，如果根本的东西错了，那么整个业务都会失败。维珍试图做的事情并非在某个领域以一面旗帜来创建一个大型公司，而是由两百甚至三百个分离的公司形成链。每家公司各自独立，以一个品牌来联系它们，如果遇上了“9·11”之类的悲剧，也不会让整个集团倒闭，所以我们成功避免了某个早上醒来因为一个重要的事情出错而导致所有公司垮台的危险。我们从来不会扔下一个公司不管，一定会还清它的债务，就如同一个尊重自己义务的组织那样保护自己的名声。但是万一发生突如其来的灾祸，我们会关闭某个公司，或者把它隔离，以免集团的其他业务受影响。
维珍业务的多样性已经为时间和环境所证明，每个管理团队都聚焦于自己的业务和企业目标，总部则可以赢得任何对公司品牌有利的事情。在九十年代后期我已经学了很多，开始意识到将我们的名字粘贴在产品上并不是创造价值的最好方法。例如虽然“维珍伏特加”或许在飞机和机场销售得很好，但是我们没有世界范围的分销机构来支持它。但是，要是找到像维珍活力的弗兰克和马太这样的经理人，给他们资源，商业的天空将不会有限制。当“维珍活力”于1999年8月在普雷斯顿开自己的第一个俱乐部时，兆头并不好。一场大火烧毁了俱乐部，造成了几万英镑的损失，心神狂乱的弗兰克用电话通知了我这个坏消息，然而当时他几乎把这件事情描述得象是件好事，说这给他们机会做一两件不同的东西和更多地训练员工时，我放心了。我也开始明白为何弗兰克在休闲业有这么高的名声。同时他帮助我履行了这些年一直对南非投资的誓言。在世贸双塔受袭前股市下跌造成的牺牲品之一就是一家南非公司，它拥有南非最大的连锁健康俱乐部。当我躺在浴缸里时，纳尔逊？曼德拉给我打来电话，说这意味着黑人特许经营的80家健康俱乐部倒闭，同时还将有几千人失业。他问我们是否能够营救它，并挽救那些人的生计，我们帮助了他。到2001年9月11日，维珍活力已迅速成长，成为世界五大顶尖健康俱乐部之一。
“9·11”事件让维珍航空完全重组，英航的主要反应是投入英国政府的怀抱，缠着政府支持自己另外一个企图，就是和美国航空垄断北大西洋航线。英国交通部允许了将希斯罗机场60％以上的英美之间航线交给一个单一的组织并予以资助！在华盛顿一个十一月温暖而又阳光灿烂的日子，我正在参议院陈述对这个计划的反对意见时，认识到英国政府部门的伪善。英国大使馆发表了支持这项合并行为和相关“开放天空”措施的声明——让人惊讶的是唯一的受益者就是那两个创造垄断的航空公司。如果有人告诉我建立北大西洋航空垄断的想法是为了对抗塔利班和本？拉登，那么我为了保存公司将很高兴给他们两方提供免费的头等舱机票。直到2002年1月底英航和美国航空的这个游戏才自我破产。美国交通部宣布如果英航放弃自己的频段给其他的美国公司，那么他们将支持这项合并，问题是价格：美方意识到希斯罗机场过分拥挤，他们要为本国航空公司争取端口作为这笔生意的代价。可是对于英航，这个代价太高，在1月的最后一周他们放弃了合并计划，重新开始整个“开放天空”方案。自从1996年他们开始打算合并以来，英航浪费了上万个工时在毫无希望的方案上，更别提几千万英镑，这个方案更适合二十世纪七十年代的观点，而不适应当今无管制、竞争和低成本的航空公司的世界。罗德？埃丁顿明智地咽下这个苦果，他没有继续试图建立一个垄断企业渡过难关，而是宣布一个“未来的大小和形状”的计划来重组英航。其中最重要的一条，他迫切地开始寻找欧洲的其他伙伴。有些事情从未改变。虽然总裁们来来去去，但是无论状况怎样，你能常常确定英航对待维珍的方法贯彻始终。
这一点也适用于Camelot，他们把英国国家彩票经营得一塌糊涂。1999年我做出决定，和非盈利的联盟再次投标彩票经营执照，我相信我们在1993年就提出来的、并由新工党政府承诺的非盈利方法将最终受到尊敬。像从前一样，我的绝大多数维珍顾问试图劝说我不要竞标，因为和Camlot的斗争将会有损品牌，在他们眼中，这会把一些事情置于危险境地。尽管如此，我太想做这件事情了，我决定继续，并打电话给我的老朋友西蒙。他已经在杰？沃尔特？汤普逊广告公司当了几年总裁，不过激情还没有消失，无论是对于“人民彩票”的概念还是在投标后同Camelot进行一场不可避免的战斗。西蒙是个有话直说的人：“理查德，我一直都在近距离地追踪Camelot，我们在1993年所有的预言变成了现实——销量直线下降，GTECH的技术就是废物，他们的游戏十分无趣。有了适当的供应商，我们一定能够做！”他立刻开始工作，带来了所有的人。同上一次队伍的惟一区别是威尔，他再次强烈感到在维珍和“人民彩票”之间应该有明显的界限，我们正在对一项全新的业务投资，也许在前几年无法实现盈利，威尔告诉我：“竞争对手这次会冒险卡住我们的喉咙，努力破坏你的商业名声。我觉得我们应该集中精力来对抗这件事情。为什么你不雇用芬斯伯里公司来做公共关系？它们是非常棒的公司，我们对他们的情况也了解。”这样以1993年竞标时的队伍为中心，组织了一个包括供应商、代理商和其他人员的新团队。我们总共有超过二十家供应商，比如微软、JP摩根等公司。
Camelo也联合了邮政局来代替出过丑的GTECH，尽管他们仍然要购买GTECH公司的设备。在他们无亮点的六年中总算改进了一件事情：引入了令人敬畏的黛安娜？汤普森做总裁，黛安娜是新生代女总裁中的范例。我喜欢同她开战的感觉，但是在听过她在英国广播公司四台的著名节目“今天”做过几次访谈后，我明白她不是一个容易打败的对手。1998年圣诞节那次失败的最后一次环球热气球飞行后，我没有察觉到1993年的Camelot和1999年的Camelot有了本质的不同。在赢得彩票执照并且经营六年后，他们准备无论如何都要保住执照，更重要的是，大部分人认为他们会再次胜利，而我们成为唯一的竞争对手意味着他们（和他们的朋友）能集中自己的活力发泄到维珍以及我个人身上。
2000年夏天这场竞赛结束了，�
