杜拉拉升职记-第22部分

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点，少和拉拉顶撞，起码拉拉再指出他不足的时候，别不知趣地要求她“举例说明”，先记录下她的意见再说。
　　这对拉拉完全是个意外收获，她本来毫无敲山震虎之意。
　　虽然这次炒帕米拉，获得了李斯特的支持，何好德知道后，也说炒得有道理，可拉拉心里还是明白：炒第一个主管是因为这个主管不好，假如再炒第二个，旁人就会质疑怎么你的两个主管都不好？是你招人眼光有问题，还是你经理当得有问题？
　　就是说，拉拉没有别的选择，不能再炒人了，唯有带好周亮。
　　另外，她也要想明白，上海办主管这个职位上的用人策略，到底自己需要的是一个什么样的人，不能再招错了。
　　拉拉琢磨着，自己有一半时间不在上海，这里一堆的老板需要侍候，上海办这个主管的专业水平要是有问题或者人际关系不好是肯定不行的；这个人太能干也不行，哪天他把自己给顶了都不知道，得让李斯特离不开她杜拉拉。
　　想清楚后，拉拉定下了三条招聘原则：一，这个人的专业技术是OK的程度，就是他能干得了活，但不出色；二，这个人得平和而不求上进；三，年纪小于30岁的不要，拉拉觉得三字头的人比二字头的懂事儿，在社会上碰过壁的人会更珍惜好工作，和她杜拉拉玩花样的机会就相对小些。
　　第一条和第三条都容易，就是能满足第二条的人，要花点心思找。
　　拉拉已经有了些看人的经验，在面试的时候，从人家的面相上看着比较平和无争，就拐着弯儿试探人家对职业发展的规划，结果很快她就找到个中意的，此人有个很有文化的名字叫周酒意。
　　李斯特面试后，觉得还行，就是对周酒意31岁了还没生孩子这一点有所顾虑。
　　他提醒拉拉说：“会不会一来就打算要孩子呀？”
　　拉拉说：“她和我保证了，两年内不准备怀孕。退一万步说，万一她要真那样，我也不担心，上海办才装修好不过一年，三两年内这儿不会有大的装修项目，咱们主要就是怕这种项目工作量大，现在并没有这个后顾之忧。”
　　李斯特想想也对，反正有拉拉在，他不担心。对他来说，最重要的是保留好几个经理，而拉拉是新提拔的，一般来说，三年内都会比较稳定不随便跳槽的。
　　上海办新主管周酒意很快就到岗了，果然是拉拉预期中的那么个人，啥事都办得不好不坏，为人随和，有点小聪明，但也不肯多用心，典型的知道分寸的专业阿混。
　　拉拉有自己的打算，她这次看得更远了一步：自从上次发现帕米拉的活不少是麦琪干出来的，她就意识到麦琪能干又上进，培养两年，没准就是个不错的主管备份人选。眼下，麦琪的能干正能弥补其主管周酒意的不够用心，上海办就算安排妥当了。
　　剩下北京的周亮。
　　拉拉总结了一下，周亮的问题主要有两方面：一是自以为是，又过于敏感自尊，导致工作中很难沟通，人际关系不好；二是思路不清，哪些是自己的活儿常搞不明白，工作自然经常安排得不恰当，工作结果令人不满意。
　　眨眼周亮进DB半年了，拉拉按照公司规定，要求周亮总结自己上半年的绩效。
　　等周亮把总结交来，拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道：自己的优势在于：第一，良好的人际关系和沟通技巧，工作得到各部门的认可；第二，思路清晰，确保了工作结果的有效性；需要改进的是：部门会议发言不够大胆。
　　拉拉心说，这哥儿们看来不傻呀，知道自己最大的问题是哪两点，只不过偏生要把短处说成长处，这就叫“心虚”。
　　拉拉决定分两步走：第一，先逼着他把问题正面承认了；第二，再让他自己拿出个改进方案。
　　拉拉打定主意，就耍了个刁，她和周亮说：“先不忙谈，公司在绩效管理上，有个工具叫‘360度绩效评估’，各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的，按规定不需要做评估，就给你做吧，李斯特也是这个意思。”
　　周亮以前听说过360度绩效评估，但具体这玩意儿是怎么个操作法，他并不清楚其中的玄机。他本能地有些胆怯，但又没有理由反对，只得应承了。
　　拉拉问他：“你在以前的公司接触过360度评估吗？熟悉这个工具吗？”
　　周亮其实除了听过“360度”这个名词，具体内容就一无所知了，但他不愿意被拉拉发现他不懂这个，就硬着头皮说“还行”。
　　拉拉说：“大致理念应该是差不多的，是否需要我给你解说一遍？”
　　周亮如释重负，赶紧说：“再解说一遍吧，我怕各公司对360度评估的操作方式有差别。”
　　拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。
　　这份问卷将发给四个围度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来：
　　第一，　你的上级主管，这一项就是我；
　　第二，　你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；
　　第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；
　　第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的客户。
　　当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。
　　所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。
　　最后拉拉说：“你可以先把题目大致过一遍，以便了解评估涉及到的内容。”
　　周亮一看那套评估题都是英文的，一个个单词像蝌蚪似的在他眼前游动，他就晕了。不由焦躁道：“拉拉，干吗要搞这么复杂麻烦的东西？你直接给我评估不就得了吗？这得花多少时间呀？”
　　拉拉不紧不慢道：“我知道麻烦，可李斯特自己不也照样参加360度评估，我就是刚作为被他指定的一名下属评估人为他做了评估。老板都做，我们就更不好嫌麻烦了。”
　　周亮说：“倒不是麻烦不麻烦的问题，我是想，是否有这个必要？”
　　拉拉说：“有这个必要，这是公司保证绩效评估公平性的一个很好的工具。比如我说我和各部门的关系都很好，那就算很好吗？得各部门的代表心里也认同才算呀。”
　　拉拉这话说到周亮的痛处了。周亮素来自知人际关系紧张。拉拉现在要让他周围的人给他评一个分出来，这些向来和他合不来的人，怎么会认可和他周亮关系好呢？何况是匿名评分，还不都说真话呀？
　　周亮说：“这都是匿名评估的，谁知道他们会写些什么？”
　　拉拉耐着性子说：“匿名不假，可这样能有机会了解他人对自己的真实评价，对自己的进步有好处。”
　　拉拉稍微停了一下，又加强语气强调道：“而且，所有评估者，除了我作为你唯一的直接主管，你不能进行选择，其他三个围度的评选人，全部由你自由选择，你可以选取你最有信心的那部分人嘛。”
　　周亮被拉拉这番话说得哑口无言。是呀，人都是由他自己来选的，假如这些人评出的分数他都没信心，那不是说明他的人际关系和工作水平也太烂了？周亮感到自己的胃在一阵收紧。
　　拉拉考虑到周亮的学习能力比帕米拉弱一截，估计他看那套问卷得半天，就征询周亮的意见道：“你是否需要明天上午10点半，我们一起来过一遍问卷内容？”
　　周亮赶紧说：“明天上午10点半我等您。”
　　当晚，周亮回家和太太把白天发生的事情说了一遍，末了狐疑道：“杜拉拉不知道又要搞什么鬼，是不是想干掉我？”
　　太太劝说道：“你平时少顶撞她几句不就得了呗！”
　　周亮愤愤地说：“我够忍着了！哪句顶撞她了？”
　　太太揭发道：“还没顶撞？她说让你做评估，你反问她‘有这个必要吗’——有你这样和领导说话的吗？你这也就是在美国公司，要是我们那样的国营单位，早给你穿小鞋了。”
　　周亮不屑地说：“你傻呀你，她那360度评估，就是在给我穿小鞋！”
　　太太有点见识：“那她手下10来号人，为啥就单给你穿小鞋？是你本事比她大，嫌你碍事儿？还是你自己顶嘴招惹她了？”
　　周亮一拍大腿道：“嘿！你还真别说，帕米拉八成是太能干、碍她事儿了，才被干掉的。”
　　太太不以为然道：“你不是总说帕米拉在杜拉拉面前挤对你，不是好东西吗？你还是和上司好好相处吧，都说不打笑面人儿，咱嘴甜点，不吃亏！”
　　周亮做北京式傲慢状道：“不为五斗米折腰！”
　　太太说：“你就忘了当初DB肯要你，你跑过去的那个麻利劲儿？忍着点儿吧，咱可是上有老下有小，多种花少栽刺，到哪里都错不了。”
　　周亮抱怨说：“你是我老婆吗？怎么总说我的不是呀？”
　　太太笑道：“亏得你有我这么个好老婆，总往好里劝你。”
　　第二天，周亮自己先把评估内容研究了一两个小时，直看得头昏眼花，等拉拉给他讲了一遍，才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服：杜拉拉的脑子是好用，多复杂的东西，她都能给你讲解得清清楚楚。
　　评估结果可想而知，周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。
　　在360度评估结果面前，周亮只得承认，自己是得在这些方面改进了。
　　他话一出口，拉拉马上给予认可，说他意识到这点，就是很大的进步。
　　周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后，先夸周亮这回的目标设置做得有进步，然后逐一指出好在哪里，需要改动的有哪些地方。
　　末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾，你可以借此机会和你的两位下属，调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步，到年底他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。”
　　周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。”
　　太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思？”
　　周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。”
　　太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做HR吗，做行政的时间也没有你长，她能教你啥？”
　　周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学，进步快呀。”
　　太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。”
　　周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”
　　太太连连安慰着。
　　周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则，她要不给我做个总结，我都不姓周。”
　　太太忙问他是否会SMART原则。
　　周亮自负地说：“设置目标就得用SMART原则呀，干了这么些年HR还用她教！”
　　过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。
　　拉拉任经理半年多的时候，“聚焦中国”计划经过不断修改和完善，在CEO乔治访华一年后，正式铺开实施。
　　对于这个充满机会与挑战的项目，总监们私下里开玩笑说，“聚焦中国”，搞不好会“烧焦中国”。
　　李斯特悄悄和拉拉说：“每一次扩张，意味着机会，也埋伏着风险。假如扩张后，人均生产率没能快速达到预期水平，就会马上导致公司利润下降，而裁员是紧随其后的。”
　　王伟也告诉拉拉：“与公司对利润增长的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用于人力成本，而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱，光靠加人，是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16。6个亿的销售额，那么明年做到20个亿还有可能，如果今年都做不出来，明年更够呛。”
　　拉拉担心地问王伟：“如果完成不了销售任务，何好德会受到怎么样的冲击？”
　　王伟说：“离开DB是比较容易预见到的一种可能。”
　　拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。
　　王伟笑了笑说：“我在DB干了8年，经历过四任总裁，有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已经快三年了，其他的都没他干得久。高层不够稳定，是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败，何好德只有走路；如果成功，那么他能获得提升，比如成为DB亚太的头——机会与风险总是并存的，这很公平。”
　　拉拉听完，觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多，虽然还不至于到悲观的程度，却也毫无乐观可言。
　　拉拉不由得天真地问王伟：“既然风险不小，那何好德干吗还要花那么大心思把CEO乔治请来中国看市场，千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀？”
　　王伟耐心地解释说：“拉拉，这事儿也由不得何好德不做。行业非常看好中国市场，各大公司都在加大对中国的投资力度。DB不上，竞争对手可就上了。”
　　拉拉恍然大悟道：“那我们在中国的排名就会掉下来了。”
　　王伟点点头说：“就是，公司考核何好德的指标多了去了，除了利润和营业额，还有市场占有率