富甲美国-第25部分

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我们不知道结果会如何，因为我们选择了另一条道路。我们决定，与其　回避竞争，或者等他们找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是我们所作　出的最明智的战略决策之一。事实上，如果我们的故事没能证明有关自由市　场制度的其他什么东西，那么它肯定消除了人们关于剧烈竞争对商业有益这　种想法的任何疑虑——不仅是那些客户，而且还有那些不得不相互展开竞争　的公司也是如此。我们的竞争者使我们得到磨练，从而让我们具备了一种不　可或缺的优势。要是没有凯马特公司，我们不会像今天这样出色，而且我想　他们也会承认，正是我们使他们成为一个更优秀的零售商。西尔斯公司远远　落在我们的后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃马特和凯马　特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了我们两家，而我们恰巧把他们甩　到了后面。　巴德·沃尔顿：

竞争的确造就了沃马特公司——从一开始就是。在整个美国，还没有一　个人比萨姆·沃尔顿经营更多的零售商店——各种类型的零售商店，而不仅　仅是折价商店。他在全世界都这么做。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南　非，他都经营着许多商店。当他的注意力转向这一行时，他的头脑里就充满　了好奇。而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学　到点什么。

起初，我们只是冲击一些其他的地区性折价销售商，比如吉布森商店和　斯特林商店的马吉克市场折价部。我们没有直接与凯马特公司竞争。为了对　事情有恰当的认识，我们可以比较一下开张　10　年后的凯马特公司和沃马特　公司。沃马特公司的　50　多家商店和　11　家杂货店每年的销售额大约为　8000　万美元，而凯马特公司的　500　多家商店每年销售额则是　30　亿美元。但是，　自从凯马特公司的第一家商店于　1962　年开张以来，它就一直吸引着我。我　经常呆在他们的商店里，因为他们那里就是我的实验室，而且他们要比我们　更为出色。我花了大量时间在他们的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且　尝试找出他们处理事务的方式。

有很长一段时间，我心里一直痒痒地想要试着与他们对抗，到　1972年，　我们终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会——这个城市的市场比　我们惯常打入的市场要大得多，但仍然接近我们的大本营，而且都是我们熟　悉的那些顾客。我们看到凯马特公司在那里独自经营，确实随心所欲地主宰

市场。他们没有什么竞争，而且其价格和利润都非常高，以至于他们几乎从　来不打折扣。我们把菲尔·格林派到那里开办了第　52　家分店，也许你还记　得，他在那里用世界上最大的汰渍产品陈列和各种大胆的促销计划引起过一　阵骚动。他把价格削减至最低限度，并从凯马特公司那里偷偷拉来了一大批　顾客。

凑巧的是，当时哈里·坎宁安恰好从凯马特公司总裁的位置退下来。他　曾在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯马特公司。这对我们来说真是极　大的运气。哈里在这　10　年里确实是一个人物，他使折价销售行业合法化，　并让凯马特公司成为我们大家的典范——尽管我的好友约翰·盖塞也是一个　领先于时代的开拓者，他曾帮助创建了塔吉特和文图里商店。　哈里·坎宁安：

从有人最初注意到萨姆起，很明显他采纳了几乎所有原来属于凯马特公　司的设想。我总是很钦佩他实现这些设想——以及后来加以发挥——的方　式。很久以后，当我退休但仍是凯马特公司的董事会成员时，我试图提醒公　司的管理层，他对我们是一个极大的威胁。然而直到最近，他们方才重视起　来。

我猜想我们实际上是在蚍蜉撼大树，而大树并没有马上作出反应。也许　哈里是对的。或许他们直到最近才对我们有所重视。但我总认为我们在温泉　城的做法令他们震怒。几年以后，大约在　1976年和　1977年，我们确切地得　到了这样的信息，即拥有　1000　家商店的凯马特公司认为，沃马特公司——　只有　150家商店——过于自信了。他们突然对我们的后院进行直接攻击，在　我们销售最好的四个城市——密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫，以及阿　肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店。当时，他们在整个美国都这样大　肆扩张，所有的地区性折价商都为此忧心忡忡。1976　年，我们在菲尼克斯　召开了一个折价商贸易集团会议，会上许多人都在谈论如何避免与凯马特公　司直接展开竞争的方法。我感到有些生气，于是告诉大家应该站出来与他们　对抗。我清楚地阐明了我们就准备那样做。　赫布·费希尔，詹姆斯韦公司的创建人、董事长和总裁：

凯马特公司开设了那么多的商店，以至于它被认为是折价零售业的成吉　思汗。萨姆总是态度鲜明：　“与他们面对面对抗。只有竞争才会使我们成为　一家更加出色的公司。”

他就是这样对待每个人。就我个人看，他是一个非常优雅、谦逊和恬静　的绅士。但他总是从你的头脑中汲取思想，他随身总会带着一个笔记本或是　录音机。他会学到你所知道的每样东西，但他也直率地让你分享他所知道的　信息作为回报。

当然，现在他是詹姆斯韦公司的一个竞争对手。但他决不会为此表示道　歉。他认为这能使我们更为出色。他是对的。

1976　年末又发生了其他一些事情，那的确帮助我们进一步做好了竞争　的准备。由我们这些地区性折价商——当时我们大家在各自的区域内并不互　相竞争——创立的一家研究团体育次在本顿维尔召开会议。像詹姆斯韦公司　的赫布·费希尔、埃姆斯公司　（AMES）的赫布·吉尔曼以及弗雷德·迈那公　司的戴尔·沃曼这些人物都来到这里，参观我们的商店，发表他们对其经营

状况的观感。噢，他们不得不说出来的意见真让我们大吃一惊。　尼克·怀特，沃马特公司执行副总经理：

比尔·菲尔兹经营罗杰斯的分店，而迪安·桑德斯和我们分别掌管赛洛　姆斯普林斯和斯普林代尔的分店——这些都离本顿维尔很近——因此我们都　随同参观。这些家伙——所有那些公司的总经理们——只是责骂我们的商　店，他们不断告诉我们每件事做得如何糟糕。　“招牌糟透了。”“你们这件　商品的定价太高。”　“这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多，　而那些又太少。”我的意思是，他们真是吹毛求疵。

实际上，那是我们商店经营的一个转折点。我们倾听了他们所说的每件　事，并且根据他们的批评作出了重大的调整。它帮助我们加紧准备应付各种　竞争，尤其是凯马特公司，它对我们的攻击也许是沃马特公司历史上单独的　外部事件中一件最好的事情。我们将自己的人员聚拢起来，并对如何作出反　应设计了一个庞大的计划———项促销计划、一项人员计划和一项零售计　划。由于我们在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是我们对　　自己能够参与竞争感到自信。　托马斯·杰斐逊：

凯马特公司大约于　1977　年开始向我们进攻，我尤其记得在小石城的情　况。他们在小石城北部发动攻击，那里的　7　号商店是我们最好的商店之一。　他们咄咄逼人，而我们也作出反击。我曾命令那里的经理，　“不管发生什么　情况，决不要让他们以低于我们的价格出售商品。”我记得某个星期六晚上　他打电话告诉我，“你看，现在我们的克里斯特牌牙膏已跌到了每枝　6美分。”　于是我说道，　“好吧，就让价格保持那个水平，看看他们会做些什么。”他　们不再降低售价，于是我们大家都仅维持在　6　美分的水平。最后，他们退让　了。我一直认为这次较量使他们对我们有所了解——即我们决不会轻易屈服　——因为在其他地方他们从未以那样的降价幅度来对付我们。

我们日益变得更加出色，其速度之快令人难以置信。在那些我们自己的　小城镇，我们完全超过了凯马特公司。几乎从一开始，他们就没能成功地在　杰夫城和波普勒布拉夫夺走我们的顾客。自从凯马特公司到来后，我们更加　努力取悦于顾客，他们也并没有转向凯马特公司。这激发起我们对自己的极　大信心。

但要记住，当时我们的销售额只有凯马特公司的大约　5％。而且自罗　恩·迈那离职以后，我们近来一直遭受着大量经理人员离走的困苦。因此我　们花了好多时间才说服华尔街支持我们。有许多人认为我们不可能经受住真　正的竞争。某位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司（Mitchell　Hutchins　Inc。）　的玛戈·亚历山大，在她关于沃马特公司的报告中确实对人员离职表示担忧。　她怀疑这一事件会进一步阻拦其他高级主管人员进入董事会。她说他们可能　看到与　“这位绝不会对其他人经营‘他的’公司感到满意的企业家”——换　言之，也就是指我——不可避免会发生矛盾。她还同样质问，已经退休过一　次的我是否能像以前一样致力于经营这家企业。

下面是她于　1977年　1月对我们公司所写报道的若干内容：

沃马特公司成功的关键因素之一是因为在其狭小的地方市场内缺乏竞

争？？显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么　精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择？？虽　然沃马特公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能　回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃马特公司现有领　地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃马特公　司的地理扩张？？假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年　内沃马特公司就会陷入严重的困境。

我们非常愿意推荐购买该公司的股票？？然而不幸的是，该公司的未来　看起来是不确定的，而且我们认为沃马特公司是那种会遭受倾覆危险的草创　公司之一。

像这样的报告对我们帮助不大，但事实是她对当时局势的分析并不像今　天看起来那样荒谬。所有那些事情都可能成为现实。然而她漏掉了一些关键　点。她最大的错误是自罗恩·迈耶走后她对管理层队伍感到的不稳定性。正　如我前面所说，董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人　以后，我们就在同一天地内拥有比任何一家零售商可能希望得到的更多内　行。近年来，我一直颇为这样的事实感到自豪，即我们最快的扩展时期——　公司零售史上增长率最高的时期——实际上正是在每个人都认为我们的计划　遭到挫败并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。

玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对　我们来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。到　1976　年底，他　们从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的　200　多个商店场所，而且　他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，他们当时似乎抱着　一种回避任何变革的管理哲学，它在零售业这行已经行不通了。我能肯定地　说，对沃马特公司的担心已经从他们的优先表中降了下来，我有时回想起来，　觉得我们在那个时期没有遇上哈里·坎宁安——或者凯马特公司现在的管理　层队伍——实在是太幸运了。

不管凯马特公司究竟发生了什么，到　70　年代末期我们在本顿维尔所拥　有的这个管理队伍使我们能更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折　价零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在　70　年代中期不景气，而零售商之间的剧烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人　赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃马特公司、以及一些地方性零　售商经营得越有效率，我们之间的竞争也就越剧烈，我们也就越能降低价格。

本行业的毛利率已经从　60年代初的大约　35％逐步降至现在的仅22％。　这一切几乎都代表着为那些光临折价商店购物的顾客们增加价值和节省开　销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属　员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人　都会陷入困境。

当我们看到凯马特公司于　1976年和　1977年领先于我们的时候，我们决　定通过收购一些勉强维持的折价商店来加快我们的扩张速度。

由于沃马特公司一直是立足本地进行经营，因此整个这个时期我们的办　公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且坦率地说，我经常改变立场，　以至于使得参与的每个人都相当心神不定。对于我们第一次真正的收购行　动，我根本没有遇到太多麻烦，那是发生在　1977年。我的兄弟巴德和戴维　·格　拉斯谈妥了一桩交易，购买伊利诺伊州上面的称为莫尔价值　（Mohr　Value）

的小型折价连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至　500　万美元，　这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。我们关闭了其中　5　家商　店，并将其余的　16　家改造成沃马特商店，这对我们的整个体系并无多大震　动。

它肯定一点也没有让我们放慢脚步，因为两年后，在　1979　年我们已拥　有约　230　家街面商店，这时我们的销售额首次达到　10　亿美元。在我们曾达　到的许多里程碑中，那可能是令我印象最为深刻的一个。我必须承认，我对　于沃马特公司变成了一家　10　亿美元的公司感到颇为惊讶。但我看不出有任　何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在我们面前。

这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助我们实现地域上的突破，这　对我们的扩张非常重要。有许多东部人不太了解沃马特公司，甚至到现在仍　把我们看作是一家　“南部的”折价零售商。也许这是因为我们总部设在阿肯　色州，许多人认为该州属于南部