富甲美国-第20部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我说，他们的父亲常常回想起我 到他们土地上去打猎的那些日子。随着公司的不断扩张，我乘飞机的机会更 多了，我便把狗也带到飞机上，在视察各地商店的间隙去打猎。
我和那些狗一起在路途上有过不少美妙的经历。我通常让它们躺在汽车 行李箱中。但如果是罗伊就不同了，与其说它是猎犬，还不如说是我的宠儿， 我会让它在我房里跟我睡在一起——恐怕这是任何假日饭店的人闻所未闻 的。有时它会和臭鼬打架，而我一想到下一个租我车的人一定会猜到这儿曾 发生的一切时就不免害臊。我抓住臭鼬的后腿来到湖边，把它按到水里，想 让湖水把它冲走，但却发现想把它与狗分开并不那么容易。
罗伊可能是历史上最名不副实的捕鸟猎犬。它根本算不上一条好猎犬。 例如，它会向你指出野兔在哪儿。但员工和顾客们却很乐意在商店里与它逗 乐；还有一次，我们把它的名字和画像印在狗食的标签上，结果竟十分畅销。 罗伊还有件不同寻常的事：它与网球有不解之缘。它会随我一起去网球场， 然后趴在那儿；一旦球出了球场，飞过篱笆，或不管到哪儿，它都会追上去 把球捡回来。
打猎中真正使我感兴趣的是与狗的协作以及对它们的训练。你得与它们 成为好伙伴，你必须奖励它们，它们当然也得好好干。 《南点》杂志，1990年 2 月：
“乔治！上我这儿来！子弹会打中你屁股的！”萨姆说。接着，他对同 伴说： “我觉得乔治挺不错的，它一直在追逐猎物。它伸出鼻子嗅着，不停 地来回跑。它似乎胸有成竹，至少看上去像那么回事儿。它成了别的狗的后
盾，而那纯粹是出于本能。跟我在一起的狗必须有点儿本能。”
我为能训练自己的狗而自豪，我从来没有驯狗师，不像我的一些乡村朋 友那样都有驯狗师。我喜欢挑出普通的小猎犬，对它们加以训练——把它们 拉来拽去，纠正它们的动作，对它们高声叫喊，对它们保持耐心。它们得学 会寻找鸟儿，学会怎样约束自己，等待猎物上钩。有些狗我怎么训练也训练 不好，而罗布森先生却有帮我重新训练的妙法。他就喜欢把我不要的狗领去， 训练好了再还给我。
除了训练狗以外，我还喜欢在各种季节到户外去。当我置身于野外时， 我把沃马特公司或自己的一切事务都抛诸脑后，只想着下一拨鸟儿会在哪儿 出现。我的一些好朋友也喜欢打鹌鹑。或许这是我的极大偏见，但我觉得打 鹌鹑的人一般都是很好的运动爱好者，他们能在保护自然资源和猎取野生动 物之间取得平衡，而这一点当然也是我所重视的。
就像在本地打鹌鹑一样，几年前我和巴德也非常喜欢到得克萨斯州打鹌 鹑。我们在得克萨斯州南部各租了一个牧场，位于里奥格兰德山谷以北不远 处。我的牧场十分简朴，而巴德的就高档多了，他那儿还有个游泳池。 《南点》杂志：
萨姆将他狩猎的房子称之为坎普·查波特，那是一组样子破旧的拖车式 活动房屋，坐落在得克萨斯州南部中心地带。这不是南部贵族们的那种狩猎 方式——身着白色上衣的仆人，雕刻精美的比利时猎枪，以及套着银质挽具 的骡子与红褐色的狗车拴在一起。萨姆称其为 “南佐治亚猎鹌鹑小屋”，他 虽然如此称呼，但自己也感到有点不对劲。坎普·查波特可谓普通之极。在 这儿主人会递给你毛巾，指给你看拖车上的一个床位，并解释说： “如果听 见天花板上的嘈杂声，你不要担心，那不过是老鼠。” 巴德·沃尔顿：
萨姆和我曾应邀参加一次在南佐治亚州一个农场举行的奇特的猎鹌鹑活 动。他们告诉我们将在简易机场接我们。所以我们就飞到那儿，机场上一字 排开的全是这类公司的飞机。那个坐在奔弛车中的家伙把车停下来接我们。 当萨姆打开飞机的尾部，他的5 条狗蜂拥而出时，那家伙脸上的表情真是太 有意思了。
个彼此激烈竞争的派别。一个是忠于费罗尔德的老一派，包括许多商 店经理；而新一派中许多人的工作都是罗恩给予的。很快，每个人都表明立 场，或者站在罗恩一边，或者站在费罗尔德一边，而这两人却水火不相容。 我下一步所做的——这看上去与我的个性毫不符合——只不过是使问题复杂 了10倍。
在我们开始大规模扩展商店时，费罗尔德确实在公司的组织方面作出了 重大贡献，但由于我们所需的技术和复杂的系统，当时我的确感到罗恩对公 司的未来是绝对关键的。他不但有才干，而且很有抱负。他明确表示，他的 目标是管理一家公司，最好是沃马特，对此我深感敬佩。有一天他对我说， 如果他不能管理我们的公司，他会辞职，去另一家公司。为此我斟酌了数日， 我真的担心会失去罗恩。于是我对自己说： “我已经老了，而我们可以在一 起合作。我就让他当董事长和总裁吧，我该退居二线，放松一下自己了。当 然，我会继续视察商店的。”
就这样，我成了执行委员会主席，罗恩成了公司董事长兼总裁，费罗尔 德成了总经理。我搬出了自己的办公室，坐到了他们戏称的 “管理座次”的 末尾。罗恩取代了我的位置，我则搬进了他的办公室。我决心不加干预，让 他独立经营公司，我告诉自己我的任务只是核查他的工作情况。我真的开始 让别人来处理公司的日常事务了，我想这么做效果会很好。
在 1974年，我 56 岁时，我真的准备退休了，就像日落月升一样顺理成 章。然而，我虽然退居幕后，用更多时间来休假，但我相信在罗恩·迈耶眼 里，我根本就没有放手过。事实是，退休是我所做的一件比以前尝试的任何 举措都更糟糕的事情。实际上，我知道自己在刚一辞去董事长职务时就犯了 错误。我试图对罗恩不加干涉。但问题是，我实际上在继续重复我以前一直 做的事情。我希望看到自己的想法继续在全公司得到贯彻，但我又希望罗恩 能成功地管理公司，建立良好的组织。不幸的是，这么做事实上无法使我摆 脱对公司的干预。这种状况使罗恩不胜负担，我想这对任何一个想管理自己 公司的40 岁的人来说都会如此。
同时，公司本身正在分裂成两大阵营。许多新来的年轻人站在罗恩一边， 而老的商店经理则支持费罗尔德。当我开始察觉到这种分歧有多么严重时， 我感到十分焦虑，我不得不更加留意每个人。 阿尔·迈尔斯，已退休的沃马特公司执行副总经理：
罗恩和费罗尔德之间出现了对立。我个人并没有过分卷入其中，因为当 时我在搞外勤。但即使远离本部，公司内两大阵营的对立却依然很明显。要 知道，你几乎不得不表明立场，是站在这一边还是那一边。我们开始在组织 中看到前所未有的松散现象，我们都不愿看到的事情开始不断发生。经营商 店和关心员工这一头等大事被抛在一旁。我们大多数地区经理在星期六早晨 聚到一起或互通电话，我们觉得情况越来越糟。我没有夸大其词，事情真的 是这样。同样，我记得萨姆开始在办公室里呆更长的时间，他显得非常紧张。
我一直希望问题会妥善解决。而我必须说：沃马特公司在整个这一时期 都表现得很出色。这决不是一个管理不当的问题。这不过是一些快要退休但 却不想离开的一些老经理、老功臣与一个拥有自己雄心勃勃主张的年轻人之 间的争执而已。 费罗尔德·阿伦：
我在该公司的整个生涯中，那是个唯一令我感到消极的时期，也是个十 分引人瞩目的时期。萨姆总觉得他的人必须相互竞争，因为他认为这样才能 获得出类拔萃者。在多数情况下的确如此奇＋書*網。不过那时情况却并非如此。当他 袖手旁观时，所有人都感到情况很棘手。罗恩的人忠于他，而我的人则忠于 我。萨姆总是说， “我会最终裁决的。”但这么做的结果超出了他的意料。 所以当他发现事情正在变得多么糟糕时，他采取了对策。
我应当对自己酿成的这一糟糕状况负大部分责任。但我的确也认为罗恩 有些事情没有处理好。我对他手下人的处事技巧感到担忧，而且我感到派系 之争已经侵害到商店的经营管理，即我们独一无二的力量所在。而且我也对 一些所谓个人风格问题深感不快，虽然在多数公司中这些现象并不鲜见，但 他们毕竟不同于沃马特公司的一贯行事风格。
对这一切我忧心忡忡。我很少因为公司的问题而夜不成寐，但这次却失
眠了。我不想让罗恩失望，不想失去他。但公司的确误入歧途了。因此，在 我放弃董事长之位 30 个月之后，1976年 6 月的一个星期六，我终于把他找 来，对他说， “罗恩，我以为我已经作好了撒手不管的准备，但看来其实还 没有。我的确管得太多了，让你觉得碍手碍脚。”我告诉他我打算重新担任 董事长和总裁，让他担任副董事长和财务总管。
我的提议令罗恩不快，我当然知道这是为什么。他希望管理公司，当他 无法实现这一愿望时他决定离去。当时没人相信这一点。但是，虽然我对罗 恩任董事长时所发生的一些事感到不快——真的不快——但我仍竭力说服他 留下，即使他不能再担任董事长和总裁。我说， “罗恩，我们会想念你，我 们需要你，而且我认为没有你我们会损失很多。”我尽一切力量挽留他，但 他觉得是该走的时候了。
罗恩十分失望，也非常不快，但他对我说， “萨姆，我知道你会认为事 情变得很糟糕，许多人也会有同感。但你拥有如此强大的组织、商店的员工 和经理们，顾客们又那么忠实于你，公司又有如此正确的经营思想作指导， 我认为你会沿着正确的路走下 去的。”我感谢他对我们所表示的信心。我 知道他不是信口开河，我永远不会忘记他的话。
在公司的传闻中，该事件被称为 “周六夜的屠杀”。随后发生的事被称 为 “大出走”。罗恩——我们的财务总管、数据处理经理、分销中心负责人 ——队伍中的一群高级经理都随之挂冠而去。你可以想象华尔街对此有何感 想。许多人立即得出结论，我们大势已去。他们认为，就像他们多年来一直 认为的那样，我们的管理层是一盘散沙。
他们一直把罗恩·迈耶一帮人看成是我们取得成功的原因，但他们偏偏 忽略了我们的基础，即我们公司的基本原则：降低成本，教导员工关心我们 的顾客，还有，坦率他说，清除我们队伍中的差劲者。
在整个骚乱过程中，杰克·休梅克，我们聪明和活跃的年轻天才之一， 对公司作出了重大贡献，我想他正是把我们公司拉回正道的合适人选。但是， 当我任命他为经营、人事和商品部执行副总经理——越过了一些更年长和资 格更老的人——时，更多的经理递交了辞呈。这的确是一股大规模的离职风， 当这股风潮结束时，我估计高级管理层中走了三分之一的人。我们很久没有 遇到如此糟糕的局面了。我得承认，当时我对我们是否还能保持以前的状况 毫无把握。
就像在我们失去纽波特的第一个租约时我说过的，多数挫折可以转化为 机会。果然，眼下的这一挫折也给我们带来了公司历史上最伟大的机会之一。 自从我与戴维·格拉斯在阿肯色州哈里森的那次糟糕的沃马特分店开张典礼 上相遇后，我一直试图说服他为我们工作。他在斯普林菲尔德的折价杂货连 锁店中是一个风云人物，我相信他是我遇见的最好的零售业天才之一。我曾 经要罗恩·迈耶雇用戴维，但他不愿意。所以，当罗恩离开后，戴维成为我 想见的第一个人。最后，我终于说服他加入了沃马特公司。我并不是说有了 戴维和杰克·休梅克——前者管理财务和分销，后者管理经营和商品——公 司内的两派之争就不存在了。但正像其他公司所面临的情况一样，我们既拥 有零售业中的佼佼者，也有只会惹麻烦的人。
这两个人个性完全不同，但他们都才智过人。在面临困境的情况下，所 有人都必须齐心协力。事实再一次证明，人们的担心是多余的，沃马特公司 很快又恢复了以前的生机。戴维几乎立即使我们公司兴旺起来。罗恩·迈耶
可称为我们原来的分销系统的设计师，但坦率地说，戴维·格拉斯在分销方 面比罗恩要干得出色得多，而这正是我原来担心会丧失的专长领域之一。戴 维在调整和改进我们的会计制度方面也表现得异常出色。他和杰克都是使我 们今天能保持良好运转和成长的高技术的大力宣扬者。而且，他不仅是个了 不起的财务总管，还是个相当不错的人际关系专家。他的新队伍比原来的那 支显得更有才干，对手头的工作更得心应手。
在我们最需要的时候，拥有合适的人干着合适的工作，这一直是沃马特 历史的标志。直接来自校园的惠特克帮助我们创业；费罗尔德·阿伦，一位 井井有条、勤奋肯干的德国人，把我们组织起来；罗恩·迈耶，出色的电脑 专家，使我们的系统运转自如；杰克·休梅克，一位具有商店经理之才的优 秀而大胆的管理者，使我们摆脱陈规旧习，吸收了新思维；还有戴维·格拉 斯，受命于危难之际，却沉着冷静，终于使我们这个庞大而难以调控的公司 恢复了正常秩序。
从第一天起，我们就不断地寻找具有我和巴德都不具备的素质的人才。 戴维·格拉斯就是在这个时候进来的。但有时这却是件很不容易的事。我几 乎花了20 年时间来说服唐·索德奎斯特离开本·富兰克林公司来到沃马特。 我甚至一度许诺他当 总经理，然而他还是拒绝了。但后来他终于在我们最 需要的时候加盟了沃马特公司，在戴维手下担任业务总管，而且干得非常出 色。
在任何公司内，有些人即使作出了重大贡献，但仍有需要离开的时候。 有时别人指责我挑起他人之间的争斗，但我并不以为然。我总是要手下人相 互交流，让他们在公司中担任不同的职位，这么做不时会伤害一些自尊�
