非常三国-第9部分

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�4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。　

巨人集团的失败，表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少〃高大全〃企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断裂，从而〃灰飞烟灭〃，令人深思。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打，同时必须处理好主导产品与相关产品之间的关系。　

相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎就稳健许多。正泰集团20多年来一直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的〃开水理论〃给企业上了一堂课。他说，〃做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。〃　

专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是：　先当比尔·盖茨再做李嘉诚。比尔·盖茨的成功之道举世闻名，他通过专一的操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界首富的位置。南存辉的战略意图是在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到一定阶段时也并不排除会涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了一壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。　

在回答企业成功之道的问题时，南存辉是这样说的：〃二十年如一日，我们做精、做好、做强，在众多的诱惑面前，耐得住寂寞，经得住诱惑，这是我们一个根本的原因。〃能够保持理智的头脑对一个企业家来说是最难能可贵且极为必要的，可喜的是，南存辉做到了。　

企业目标按时间长短可分为年度规划、战略目标和企业愿景等。企业在运作时必须得跟长期计划联系起来。这里就涉及到了一个长期计划与短期计划的问题，对于一个企业，如果仅从营业额的角度讲，某一下属部门完成了赢利任务，但实际上它没有完成公司下达的发展客户群的中心目标，那么在公司的战略棋盘上，这个下属部门在这一年并没有完成目标。必须指出的是，利润并不一定等同于企业目标，所以完成计划也并不等同于没有偏移目标。　

在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰、分化重组本来就是一道历史风景线。根据美国《财富》杂志提供的数据，美国大约有62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。但是，大浪淘沙中，总有一些企业长盛不衰。美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书列举的美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛等18家公司，都历经百年而不衰。　

长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。新的商业模式一浪一浪而来，企业也一批一批的兴起和消亡。商业模式突变，使相关产业出现新的力量，权力的更替加快。当年大家都一哄而上搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱，死了一大批；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，又死了一大批，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏发财了。　

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域，也出现了新的商业模式：　如家快捷改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒的江南春，〃发现〃了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。　

管理不是一成不变的，也没有放之四海而皆准的管理方法，要做到行之有效的管理，必须要与企业的实际情况结合起来，而制定相应的目标决策。1988年，北京体制改革研究所到联想集团调研，得出结论是：〃惊人的效益，惊人的混乱〃。十几年后，联想集团的管理工作却成为成功的范本。这是因为企业在不同时期要做不同的事情。海尔集团当年创建的时候，厂规上明文规定：　不准在车间里随地大小便，不准乱拿公司财物。海尔现在贵为中国企业典范，形象与当初何止天壤之别。所以管理一个企业，要从实际出发，要针对不同时期采取不同的措施，这也是管理的一个基本原则。　

变化对企业来说是个时常出现的高频词语，在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐、战战兢兢的压力下才能拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己。　　

世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己，比如从2005年开始，围绕〃便利性〃，麦当劳首先在中国南方城市启动〃24小时店〃，确保消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。深蓝色的〃24小时〃，好似一道永不落幕的麦当劳广告牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。至2007年底，麦当劳24小时营业的餐厅已经占到所有店面的70％，达645家。令麦当劳意想不到甚至喜出望外的是，〃24小时〃带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。麦当劳在〃24小时〃的平台上，加大〃天天超值套餐〃的宣传，增加甜品站，并尝试在上海试行24小时送餐服务，从而把〃便利性〃的概念真正落实为〃随时、随地享用麦当劳〃，这些组合拳攻势切实把到店人数的增加转为店面营业额的增长。麦当劳2007年平均单店营业额同比增长12％。　　

从跨国企业不断调整自身的战略方向和战术布局以适应本土化经营的行为来看，的确，在这个世界上，对于置身竞争激烈的企业来说，唯一的不变其实就是改变。消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这一过程中，如果哪个企业快速做出反应，势必就会领先一步，毕竟在这个消费多元的时代，仅仅依靠以往积累的品牌效应和人气就想一劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变、求新始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。　

美国的詹姆斯·柯林斯和波拉斯通过对数十年来一直繁荣不败的通用汽车、沃尔玛这类企业巨头进行深入研究，认为企业长足发展需要有远见卓识的领导人，这样才能为企业提供创新和尝试的空间，为了让研究成果服务企业，他们为此撰写了《基业长青》的专著，给许多老板带来了震动和启迪。　

那些基业长青的公司，之所以能够在长期的竞争中处于遥遥领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：　　

一、目标高远。企业最初建立时往往并不能拥有最好的产品和结构，但是这并不妨碍构造出远大的目标和雄心勃勃的远景。而这是超越大多数短命组织和更多的短命产品的最低保障。只有永远保持远征精神的团队，才能胜任基业长青的宏伟目标。　

二、坚守理念。核心价值和超越利润的长远目标是企业生存的最深层的动力，利润不能取代这一理念而只是为它服务的手段，这样才能使企业获得高于任何员工利益的独立存在主体，保障了从最高层到中层以下员工在流动中的忠诚连续性。　

三、适应发展。坚持长期的发展过程中，在保持公司一贯核心理念的基础上，既注重内部成长，细化内部管理为目标、战略、战术、政策、程序、文化等不同层面；又要在业界竞争中，根据产业资源的变化取得分步骤、有顺序的进展。　

相对而言，国内企业的寿命要短得多，虽然也产生了少数百年企业，但如果把它们放在国际舞台上进行比较，这些凤毛麟角的百年老店主要表现为时间概念，它们的规模和实力与国际上许多基业长青的公司差距很大。有资料显示，国内企业的平均寿命7~8年，小企业的平均寿命2。9年，每年有近100万家企业倒闭。由于历史、体制等方面的原因，我国企业国际化程度还比较低，参与国际市场竞争的能力还不够高，这已经成为制约中国企业能否基业长青的〃瓶颈〃。　　　　　

第四章 三国猎头◎人才篇　　　

比三国更早一点，萧何月下追韩信的故事更为人所津津乐道，但是一到了刘备三顾茅庐，好了，好像刘备一生唯一的贡献就是找到了诸葛亮这一位谋士，此种语境背后，我们可以读出中国人近两千年来那种怀才不遇的古老情结。这些人才一旦得不到权力阶层的接纳，那么就只能是退隐江湖，美其名曰〃独善其身〃，任万千才华湮灭在秀山绿水和满腹牢骚中。　

还有就是打天下和分天下的问题上，我们也总是绕不过去。那么是不是阿里巴巴一上市，所有跟马云一起创业的人都心安理得的分享成果并继续打拼呢？如果真的是这样，那么还有猎头这两个字吗？　

猎头指涉的全部意义就是人才二字。　　　

《三国演义》叙述的是一个天下分崩、群雄并起的时代。在那个时候，凡有志之士，不论文武，都待价而沽，或毛遂自荐。真正甘心终老山林，〃苟全性命于乱世〃的人真是凤毛麟角。三国争雄，其实就是魏蜀吴三国争取人才的斗争◎　

本章探讨的是人才管理，分为网罗人才、爱惜人才、了解人才、提拔人才、培养人才、考核人才、激励人才、打磨人才、留住人才等九个部分，其中的核心问题表现在如何对现代企业中的人员进行〃配置〃、〃激励〃、〃培养〃三个方面◎　

美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈发现，对于现代企业员工的管理，最合乎时宜的模式可比喻为一种类似农业的模式：　如何采集各种有用的〃种子〃，把它们播入适宜的土壤，给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演着重要的角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题。通过合理地安排这三项措施，将会发现人才其实就在身边。在这一点上，西方最先进的管理理论和中国〃百年树人〃的古老智慧殊途同归◎　　　

1。　网罗人才：　事业是一场人才争夺战　

○　所谓网罗，其实是人才之间的互相吸引，因为一厢情愿的网罗是不可能得到人才的，即使得到了，也无法做到人尽其才、才尽其用。尤其是高级管理人才，更不是单向的关系，从本质上必须是双向互动的。至于网罗者与被网罗者、领导者与被领导者的关系建立，不过是顺应传统的所谓的默许人际规则。　　　　　　　

曹操在取得冀州后，或许是惺惺相惜，亲自前往袁绍墓拜祭。在袁绍墓前，他给随从官员上起了形势教育课。曹操回忆起他与袁绍起兵抗董卓时有过的一次有意思的对话。当时，袁绍问他：〃如果大事不成功，那能据守什么地方？〃曹操反问道：〃先生意下是什么呢？〃袁绍说：〃我南边靠着黄河，北边有燕山，还有蒙古沙漠，如果南下就可以一争天下，这样是不是就可以成功呢？〃曹操则说：〃我的方法是调动天下之人才，根据天道管理他们，这样就无所不能。〃这里表现出曹操与袁绍的一个根本性的差异：　袁绍崇尚武力，而曹操相信智力，袁绍只相信自己，曹操则依靠人才。　

后来的事实证明，袁绍和曹操都将这些理念贯彻在自己的行动中。袁绍占据了冀州，兼有冀、幽、并、青之地，地之广，地势之险要，城池之坚固，非同时代的诸侯所能比拟，但袁绍刚愎自用，不善于网罗人才、使用人才，文如荀彧、郭嘉，武若张郃、高览等都先附而后离去，重臣如沮授、田丰等有谋而不用，或削其职权，或监而杀之，结果是〃据险固之地但不能用谋臣之言，拥百万之众却不能使良将将之〃。相反，曹操却罗致天下人才，权力日盛，常以周公自比，决心效仿周公虚心纳士，从袁绍手中网罗荀彧、郭嘉、张郃、高览，从刘表手中网罗蒯越、文聘等人。结果是袁绍败亡，曹魏君临天下。　

在魏、蜀、吴三方中，曹魏一方的人才最盛，而且有源源不断的态势。曹操一方的人才储备，甚至为后来魏晋的一统天下奠定了基础。这一段历史，堪称一场长期的人才消耗战，而曹操的力量在整场消耗战中一直是最强大的，所以能够在这场竞赛中做到了〃最大、最强、最久〃。　也许正是看中了魏国这一特点，毛泽东多次开玩笑地自比为〃曹营〃，即最终代表大多数人的最强大的一方阵营。正是这种英雄惺惺相惜的缘故，这位伟大的开国元勋也非常欣赏曹操的领袖气质。　

曹操之所以能网罗到超级人才郭嘉，说到底也是郭嘉首先看准了曹操的价值。曹操始终以惟才是举、知人善任著称于世。曹操在兖州时，便招贤纳士，文有荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、刘晔、满宠、吕虔、毛玠等，武有于禁、典韦等。这些文武人才一直追随曹操，成为曹操南征北战的功臣。无论是武将还是谋士，只要为曹操效力，总能得到物质、荣誉、地位等方面的奖励。如曹操与张绣大战时，典韦为了掩护曹操，死拒寨门，最后死于乱军中。曹操亲自为他祭奠，痛哭着对诸将说：〃吾折长子、爱侄，俱无深痛，独号泣典韦也！〃回到许都，又立祀祭奠典韦，封其子典满为中郎，收养在府。事隔一年，行军途中，经过典韦死难之地，曹操忽然在马上放声大哭，下令屯住军马，大设祭筵，吊奠典韦亡魂，亲自拈香哭拜，三军无不感叹。毛宗岗评道：〃哭一既死之典韦，而凡未死之典韦，无不感激〃。曹操如此重情重义，谋臣武将怎能不肝脑涂地，以死相报呢？　

知人善任是政