完美激励-第4部分
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第19节：激励的力量（13）
应当让各职位、各层级的员工明确了解：他们的贡献如何汇入组织的全局，他们如何为最终送达客户的产品和服务增添了价值。
概要：让员工逐渐认识到，自己付出的努力具有深远的意义。
把激励因素融入工作环境
到现在为止，你应当很明白激励因素有着多么强大的力量。而且可以肯定的是，如果说欲望永远存在，激励因素也就永远管用。
虽然激励因素几乎都具有普遍的激励性，每个人却对某些特殊的激励因素可能具有不同的反应，这取决于他们欲望的强烈程度和他们过去的经历。比如，能让一个人积极振作起来的因素，可能会让另外一个人感到不舒服。另外，如果任何一个激励因素应用得过于频繁，人们可能会对它习以为常，这个激励因素至少会暂时地失去一些激励效果。一些组织可能会迷恋于某一个激励因素，从而过度地使用。一个常见的例子就是团队合作变成〃应付各种场合的团队〃。所以，过重地依赖于任何一个激励因素都是危险的，因而完美激励的一个关键原则就是运用多种激励因素。
（顺便提一句，附录A提供了一个激励因素计划表，可以帮助你选择在组织中运用哪些激励因素。）
另外，对没有解决的负激励因素，必须一直保持警惕。负激励因素可能会彻底改变员工对激励因素的看法。在一个负激励的环境中，许多善意的奖励都被员工误解为欺骗、做秀的行为。
在这个时候，或许你也可以采用本章提到的许多概要原则，来增加你组织中的动力。如果你实施这其中的一部分，你应当会看到组织在激发动力方面，产生了相当大的改进。
但是，偶尔随便地采用一些激励因素，是不会产生完美激励的结果的。所以激励因素需要被〃制度化〃……也就是说，切实地融入组织本身。在本书第二部分，你将学习到，通过运用一系列各种各样的激励因素，你将如何对组织进行激励制度的转变。
注释
1。 S·朱博夫：《智能机器时代》，纽约：Basic Books，1988。
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第20节：激励的力量（14）
2。 J·R·舒斯特、P·K·津海姆：《新型工资》，纽约：列克星顿书社，1992。
3。 A·罗宾斯：《无限力量》，纽约：Fawcett Columbine，1986，P 405。
4。 D·协罗塔、A·D·沃尔夫森：《解决人事问题的实用主义之路》，见《人：你最重要的资产》，马萨诸塞剑桥：哈佛商业评论出版社，1983，P 15。
5。 D·O·克利夫顿、P·尼尔森：《发挥你的长处》，纽约：Delacorte出版社，1992。
6。 R·L·黑尔、R·F·麦林：《认可的再定义》，明尼阿波利斯：Tennant pany，1992。
7。 W·詹姆斯：《心理学原理·卷一》纽约：Henry Holt，1890。
8。 C·加菲尔德：《巅峰绩效》，纽约：Avon，1986。
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第21节：完美激励型评价（1）
第10章
完美激励型评价
在工作中，评价环节往往带来持续的负激励性影响。事实上，在大部分组织中，只要一提到评价这一个词，就会在员工的心中引起消极的情绪。
由于员工常常不清楚他们表现如何，也不清楚他们的表现将被如何评价，焦虑感会以不同的程度表现出来。尽管〃合格〃的员工所面对的威胁可能相对小一些，但许多员工仍然有一种挥之不去的、下意识的焦虑：〃一个不好的评价结果可能会降临到我的头上。〃伴随着一大堆与评价相关的负激励因素（包括组织政治、不明期望、不公平感、内部竞争、批评和信息不透明）以及解雇威胁，这种焦虑就更为严重了。
但是，评价本身不是问题，问题在于评价是如何应用到工作中去的。在其他一些环境中，比如在运动和游戏里，评价是具有高度激励性的。事实上，在各种体育运动中，评价有很强的激励性，球迷往往花上无数的时间去研究、甚至记忆球队的成绩统计资料。那么，评价在工作中能不能给人动力呢？答案是：它能！
从负激励性评价到激励性评价
评价之所以会产生问题，主要原因是它过去一直与〃否定意见〃紧密相连。我们一生中收到的大部分评价信息都是否定的。而这种否定的偏见在工作中还在继续。
但是，如果评价得到了合理的设计，它也有可能会成为任何组织中最具有激励性、最能激发员工自尊心的活动。组织中的评价制度，可以让人对绩效表现跃跃欲试，并在员工当中激发起对绩效改进的强烈欲望。
评价有两个组成部分：考核和反馈。由于考核是评价的基础，所以我们首先来讨论它。
第二部分实践完美激励
第10章完美激励型评价
考核的力量
人们都知道这样的事实，员工参加考核之前，首先是观察其他人经过考核会发生什么，从而形成对组织考核看法以及对应考核的方式：谁得到了奖励，谁受到了惩罚，特别是为什么受到那样的鼓励或惩罚。
不管组织中人们是怎么说的，〃考核什么项目〃对员工群体所发出的信息往往最为强烈。
大部分组织中的考核困境在于，它通常是主观的，而且它常常并不考核最重要的绩效表现。好在人类已经能很熟练地玩绩效考核游戏了。根据这个游戏的规则，员工做他们认为有必要的一切，使自己看上去很好。
一位财富500强公司的员工说，在他的组织里，绩效考核更关注〃忙碌起来，不要抱怨，政治敏感，对合适的人微笑〃。在《行为准则》（Conduct Expect）一书中，威廉·拉尤（William Lareau）解释说，在太多的公司里，〃相比你所展示出来的职业形象，职业技能被认为是微不足道的。〃1
在另一家长期名列美国最佳雇主的知名企业里，员工自我解嘲地把他们自己叫做〃和谐帮〃20世纪80年代一部著名的美国卡通儿童电视剧，讲述一伙小动物和谐相处，乐于助人的故事。，这反映了组织过度强调人际关系技巧及团队成员特征的做法。可惜的是，时至今日，组织评价一个员工的标准，似乎更重视员工的顺从程度，而不是根据他们的绩效表现！
由于人们非常重视考核的项目，所以正确的考核方法事实上是很重要的。制定得不好的考核办法可能会有相当大的危害。
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第22节：完美激励型评价（2）
在一个众所周知的案例中，一家比萨递送公司严格监控司机送货是否准时，这却鼓励了鲁莽的驾驶行为。一家保险代理公司根据打电话的数量来对销售代理员进行绩效考核，结果导致了销售额的减少……电话费却多了很多！在另一个情景中，一家制造工厂根据维修工的扳手时间（实际用于维修的时间）来进行考核，不幸地，这种考核方式鼓励了维修工盲目忙碌，他们在动手维修之前不再细心地分析问题了。还有一家公司，把登记事故数目作为首要的安全考核标准，结果发现事故没有减少，但隐瞒事故的情况却越来越多！
这些例子说明，不当的考核不仅对绩效表现起着负面的作用，它们还严重地损害人们的动力。
工作中多数考核方法都是主观的、误导人的；相反，人们在思考、设计运动和游戏中的考核时，却是客观的、明确的。多数运动和游戏中的考核过程都清楚地提供分数……没有成见或偏心……而所有人都知道赢得比赛的标准。在任何一个时刻，选手个人和他们的团队都非常明确地知道自己处在什么位置，哪些地方需要改进。没有不确定性，没有焦虑。即便是在需要主观评价的时候（比如跳水、花样滑冰等体育项目），也通过多人裁判和极其严格的评分标准，使主观性降到了最低。
尽管在工作中开发出这样一个考核制度的想法，看起来就像是一个白日梦，我还是相信，任何组织只要有志于努力开发更有成效、反馈更及时的考核办法，很快就会使得员工在绩效和动力两个方面获得大幅改进。
完美激励型考核
走向完美激励型考核的第一步，是建立一种对它更为有利的环境。这可以通过采取公开、可见的步骤，抵消当前关于考核的消极、负激励性的成见。
例如，多数员工认为考核本来就有一个消极的目的……对他们进行〃检查〃，或在他们身上〃找茬儿〃。因此，他们常常对考核有所抵触，想办法绕开它，甚至想办法破坏它。
反过来看，如果员工相信考核是为了帮助他们改进绩效表现，他们对考核的态度就会是积极的、合作的。
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第23节：完美激励型评价（3）
任何公司对绩效考核措施的终极检验，是组织最终取得一个怎样的成绩。这个时候，员工会密切注意接下来将会发生什么。他们想知道，负面的数字会不会引发通常的惩罚性回应（比如批评、责备、寻找替罪羊或者迅雷不及掩耳的解雇）。
反过来，如果他们看到不理想的绩效引发的是建设性的回应（比如解决问题、帮助员工找到问题的所在，或者如何改变将来的局面），他们就会知道有不同的事情正在发生！
将考核从一个用以评判、强迫和惩罚的制度，变成一个积极的、起促进作用和有激发动力作用的制度，对任何组织来说都是一个挑战。本节提出了让完美激励型考核在你的组织中实现的四种途径。
制定客观的绩效考核标准
最坏的考核形式就是主观性评判。没有人喜欢他的绩效表现以别人的主观判断为依据。
相反，客观的考核（比如在运动和游戏中所用的考核）通常是受到欢迎的。所以我们必须坚持不懈地追求工作场所中的客观性。
有意思的是，组织长久以来都依赖于主观性考核，主要原因在于它们不情愿接受因客观性考核所带来的更多的责任。但是，客观地考核绩效的表现却是一直存在的，比如，企业使用〃操作定义〃。2大部分绩效表现其实都是可以量化的，而量化产生的客观性对所有人都是具有高度的激励性的，绝不会像多数传统方法那样使员工产生焦虑或感到威胁。
例如，如果你想考核质量，那就尝试给它一个操作定义，比如〃质量等于某批产品中的缺陷千分比〃。一下子，它就变得可以测量了！这样一来，员工知道该做什么，目标可以树立起来，绩效表现可以客观地管理，而卓越的绩效也可以得到恰当的奖励。
同样的情形也适用于安全、成本有效性或其他绩效表现抽象但需要考核的方面。事实上，在明确地定义之前，任何考核标准都是模糊不清的。只要绩效表现有了可操作的定义，客观的考核不仅是可能的，而且很容易！
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第24节：完美激励型评价（4）
运用绩效记分牌
人类的绩效表现有两个方面：结果（即人们生产的或完成的产品）和行为（即人们获取结果的过程）。事实上，如果结果和行为都得到了客观的考核，绩效表现的每一个方面就都能以高度的精确性来进行考核。
销售量、平均订单额、收益、生产数量、退货量、单位成本、库存水平、事故量和其他类似的成绩，都可以容易地量化，并给出一个数值。但这只是绩效考核的一部分。没有对行为的考核，就不能显示出员工成功或失败的过程。可惜，很少有组织在考核行为方面做得很好。
〃绩效记分牌〃（在第7章中提到过）是在绩效考核方面最有前景的一个办法。绩效记分牌实质上就是一个核对清单，它用来检验对实现某种特定成绩（比如生产力、质量、客服或安全水平）有帮助的行为。用上绩效记分牌，精确的、激励性的行为考核就有了可能。
运用绩效记分牌的基本程序如下：首先，必须定出一个明确的成绩目标，然后从中引申出授权行为。这些行为必须仔细、精确地确定下来，使之观察起来更为容易。（如果一种行为比另外一种行为更为重要，那么就给它一个更大的权重。）每次检查，都把结果在记分牌上作出标记。每一个考核阶段结束之后，根据检查的结果和分配给每一个项目中的分数权重，计算出一个综合的分数。事实上任何行为表现都可以通过这种方式得到客观的评价。
一家大型制造公司进行了一项针对绩效考核的研究，多年研究的结果表明：面向成绩表现的安全考核（比如〃事故的数量〃），对于考核员工的工作安全并没有多大的帮助。为此，这家公司决定运用〃安全记分牌〃来考核它的几个工厂里的安全性。如果发现员工进行符合安全标准的操作，就给员工加分。结果，员工符合安全标准的操作越来越多，企业的安全事故也随之下降了。
在该计划的头三个月里，一座工厂内的事故下降了60％，其他工厂内的安全性也得到了大幅的改进。还有一个额外的好处是，劳工与管理层的关系也改善了，因为员工不再对安全生产而感到烦恼。管理人员学到的最重要一课是，只张贴出分数，而不加以任何与绩效考核相联系的批评和劝说，这样做会更有力量。从这个低调的做法开始，积极的考核就成了这家公司具有强大激励性的力量，而绩效记分牌的运用，正在向工厂运营的其他领域扩展……包括产量和质量。
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第25节：完美激励型评价（5）
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