海信突围-第21部分
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但是他狠不下心，“他在人情上是宽厚的，在人事上是刻薄的”；他带领青岛海信，就像一个精明的母亲管理一个家庭，对于任何一个孩子，他都是磁石般的精神存在，在他们的眼中他不是一个风云人物，而是一个亲切的家长。
现在他终于可以摆脱这些了，他退隐董事会，吃力不讨好的事情让于淑珉去干吧，反正她也不怕得罪人，反正她已经昂然声称：“得罪了不少人，顶多我退休以后没人去看我。”
于淑珉倒是大刀阔斧地进行了改革，她曾在海尔工作，知道海尔快速的成长有其管理上的必然。
“海信确实应该着急了，原地踏步就是后退，因为别人都在前进”，她说。
当她成为执行总裁之后，她开始为海信图谋更大的转折，这将使海信人感到“昆虫蜕皮”的痛苦，亦使她自己感到痛苦。
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TPI/TPM：管理革命
美国人发明的“PM管理”被日本人改造成了“TP运动”：NEC使之演化为TPM，而“丰田模式”则成为企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续、稳定地生产，既没有一台空闲的机器，也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之一，它们将之定位为“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。
“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与TPM的思想以及行为准则，如出一辙。
于淑珉决定在海信推行TPI/TPM，源于2001年冬天她与韩国三星SDI（三星数码视界）社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传。
她既看到三星SDI的成功，又计划对三星SDI深圳公司进行考察，引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。
于是她问三星SDI成功的秘诀是什么？
金淳泽的答案当然是：TPI和TPM。
当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星SDI的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海信推行TPI和TPM，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北、向西、向南、向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何一个新产品项目。
三星模式（1）
三星企业推行TPI/TPM管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。
TPI/TPM管理在三星集团的被推行，源于###熙社长10年前的一次美国之行。那时###熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。
令###熙失望的是：找遍整个百货商场，###熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的一半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使###熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第一”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为三星已经非常强大。
“自我诊断”之后，三星高层达成共识：与松下、索尼等世界级大公司相比，三星非常之差，无论各个方面，所以必须进行改革。
###熙决定在三星集团内部推行“TP运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰田公司推行TPI的经验，三星从日本请来专家给自己“把脉”，进行现场整顿和危机教育，TPI/TPM就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初，“TP运动”显然不像其名称一样，是一种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工作节奏。
1993年，###熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前一刻，他收到了日本专家的信，在信中日本人表示来到三星之后，TPI/TPM活动开展的效果很不理想，自己又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广TPI/TPM管理必须是公司的一把手亲自抓，才能见到实效。
许多年后，###熙依然能感受到这封信对他的刺激，而在当时，这种感觉尤为明显。所以下了飞机，他取消了原来的会议主题，改为讨论TPI/TPM的推行，并决心从自己开始，身体力行。
即使这样，在TPI推行的过程中，三星公司也品尝了极大痛苦，三星SDI常务尹荣基形容这种变革就像“昆虫蜕皮”，疼痛自知。
为了体会“昆虫蜕皮”的痛苦，在三星集团，从社长到普通员工就餐时都将右手绑了起来，改用左手使用餐具，这种意想不到的困难，让每一位三星人都感受到“昆虫蜕皮”的疼痛，明晰了革新的艰难，也坚定了他们推行TPI/TPM的决心。
1994年在三星集团内部电视台放映的两则企业内部新闻成为推进三星实施“TP运动”的标志性事件，它使三星人明白了推行TPI/TPM的核心所在。
一则是在三星洗衣机生产现场，由于制造过程中的不精细，三星生产出来的洗衣机机盖尺寸稍大，流水线上的工人只能用小刀一点点地修正——由此生产出来的洗衣机机盖，边缘粗糙，外观难看；
另一则是三星集团于中秋节给员工发了15万部自产的无绳电话，由于质量太差，职工反应强烈，三星只好将已经发到职工手中的电话回收销毁。
许多人在看到自己辛辛苦苦生产出的产品被销毁的场面后，忍不住失声痛哭。他们从此意识到提高产品质量的内涵。
TPI/TPM管理首先要求观念上的创新，“不怕做不到，就怕想不到”。它引导每个人思路更广阔，思维更活跃。只有创新、持续改进，才能取得长足的发展。
TPI的管理者们习惯于引导每个人善于从细小的环节中发现需要革新和可以革新的因素，并逐步实现它。虽然开始推行革新的时候可能是迷茫的，但最后的成功却是灿烂的。想像是引导革新带来希望的星星之火，大胆的想像，才能激发起隐藏在每个人心中的才智和永不枯竭的热情，让人更有信心和成就感。
三星革新从文化开始，顺序为企业文化的革新（文化意识方面）→业务革新（对工艺、对过程进行革新）→工作事业革新（组织形式革新、开发新行业）。
在三星内部，三种运动得到特别推崇，它们是棒球、橄榄球、高尔夫球。三星高层为其注入了深刻的内涵——棒球须九名成员齐心协力方能取胜，它强调了一种团队意识；橄榄球须突破对方，具有冲击力，它强调的是具有开拓进取、不断创新的精神；打高尔夫球没有裁判，必须具有自律精神，它强调的是员工对企业的忠诚度。这三种运动成为三星推行TPI/TPM的一个缩影——
员工思想意识的转变，是TPI/TPM顺利推进的重要基础；
从领导到基层，全体齐心协力，通力合作是TPI/TPM得以成功的重要保障。
此前，三星集团曾于1988—1993年推行了5年革新，声势很大，效果并不明显，终因集团规模庞大，员工沉迷旧日习俗，不愿适应新的生活。所以，直到1997年以前，韩国排名前三的大型集团之间，差距并不显著。
三星模式（2）
1997年的亚洲金融危机，其风暴之猛烈，波及之处，无不引发工厂倒闭，银行破产，韩国遭遇尤为猛烈。
在此后的恢复计划中，三星加快推行TPI/TPM的节奏，裁减冗员30％，并以降低负债率为目标。金融危机之后5年，韩国经济重新步入正轨，“学习韩国好榜样”之口号，亦见于中国报端；而三星集团终获高速发展之机，日渐凌驾其他集团之上。
###熙社长如今被认为拥有“远见卓识”，在他带领下，三星集团销售收入在短短几年内增长9倍，利润增长35倍，员工人数反而从18万下降到了119万。
今日的三星集团，年出口额占韩国全国出口额19％，年纳税额占全国总税收8％。三星产品亦畅销全球，其产品半数为满足出口需求；三星手机的销量亦在美国和亚洲获得庞大市场，超越欧洲跨国公司，成为手机市场上的“老四”。
韩国人到来
韩国人尹荣基在2002年3月18日来到海信，他是三星SDI的常务（相当于中国企业的总经理或副总经理）。后来，一位叫李浩铉的“三星人”取代了他在海信的位置。
海信与三星SDI是顾客与供应商的关系，后者除向前者大量供应显像管外，还希望能提供显示屏。在三星SDI的规划中，海信是其不容忽视的战略顾客。
“三星SDI的经营方针是以顾客为中心，所以我们愿意把管理方法支援给海信。”尹荣基说。
而更深层次的原因是，三星SDI想打开中国PDP市场，并且它们最佳的合作对象是海信。
作为2002年底于淑珉与三星SDI社长金淳泽会谈的成果之一，从2002年3月开始，尹荣基带领三星SDI的经营革新部的一些人到了青岛。这个陌生的城市给他们留下了极为深刻的印象，挑剔的尹荣基颇有些歧视地说它“不像一个中国的城市”。
韩国人快速地在海信集团内部建立了经营革新部，这种节奏符合他们的风格，亦能说明周厚健和于淑珉心中的迫切。
周厚健说：“全员目标管理方案应该方法得当、目标实际、考核严格、系统性强，实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。
企业需要的是专家，而不是杂家，所以目前做针对性很强的培训工作非常必要。”
他甚至授权《海信时代》，对那些拒不执行TPI/TPM管理的部门和个人曝光，并予以激烈抨击。这使《海信时代》自4月份开始连续向一些部门发难——
4月10日抨击海信数码科技公司对收到的《海信时代》长期不拆封，又对在4月5日举行的“TPI/TPM教育暨海信空调推进发表会”缺席这一严重现象进行批评；
4月27日则以《TPI推行：部分领导意识在“拖后腿”》为题点名批评空调、计算机、通信、数码科技、房地产、进出口、包装7个公司未按时填报上交本公司的《TPI指标统计月报表》。
最惨的当属通信和包装公司，因为出现数字计算错误被退回整改的事情亦被曝光。
《海信时代》的曝光还真有效，一些人就吃这一套，他们随后在学习中变得老老实实，不再将TPI/TPM管理的推行当作儿戏。
“跨国管理”的初现（1）
像大多数韩国人一样，尹荣基朴实而直爽。他在1974年进入三星SDI，最初干着生产显像管的活儿，后来也生产液晶显示屏。再后来他去了马来西亚三星SDI公司任工厂长（相当于总经理），随后被提升为三星SDI总部负责核心部件相关工作的常务。
与尹荣基搭档的是高嵩，他当时在海信的职务是总裁助理，不过更让他感到沉重的，是兼任TPI/TPM推进领导小组组长。苛求管理革命的海信将一个象征性的职务安排到了他头上，就意味着他有了一个机会，制造一个象征事件。
他撰写了大量文章，最终以《TPI/TPM推进解说》为题连载于《海信时代》。对于海信普通员工来说，TPI和TPM都是陌生的名词，听高嵩老师讲课，是他们系统了解“TP运动”的最佳途径。
大公司的员工与他们所供职的公司一样，“有点像地方的官僚机构一样高傲自大、反对变革。这种顽固反对变革的倾向被称为组织‘铁笼’，意思是说他们今后变得更加官僚和孤芳自赏”。
人们不屑于发挥自己的潜能，他们认为这种改变将会伤害生活。高嵩需要改变的，恰恰是他们的这种思维。
高嵩在2002年4月8日的《海信时代》上说“TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新”，两天后他便开始推介“滴水可以穿石”的概念，提醒他的读者，“对企业来说，推行TPI/TPM是一个痛苦的历程，不会一蹴而就，不是一朝一夕便能成功的”。
在高嵩的计划中，显然，仅仅“推介”不足以完成他的使命，他需要最大限度地调动海信人的激情。对于理性和保守的海信来说，这似乎比生产任何一款产品都困难。
“没有无缘无故的改革”，马克·弗鲁因在《知识工厂》中写道，“20世纪70…80年代促使日本改革的原因很多。由于同时受到石油危机、经济滑坡和来自新兴工业区——东南亚、中国沿海地区的威胁，东芝和日本其他大公司推动了全面生产率运动，亦即TP。”
高嵩写道：“同一位三星专家谈论如何推行TPM时，他说首要的条件是热情。当一个人充满热情地去从事一项工作时，他成功的可能性会提高100倍。没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面虽然是热的，但内里却依然
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