海信突围-第17部分
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对于技术差距的认识，对于民族工业未来的担忧，使海信更加清晰自己身上的使命。它就像一个中国传统的知识分子，对小家、对国家民族有着深厚的感情，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。
为什么这种使命感恰好落在海信的头上？
为什么这种责任感恰恰积淀在周厚健的内心？
我们必须看到，海信所承载的东西实在太沉重了。海信的使命，是中国整个家电工业的使命，是所有电子信息百强的使命。仅仅有一个充满使命感的海信不够，仅仅有一个沉重的周厚健也不够，只有整个行业都如海信一般，只有所有企业家都能负起责任来，中国家电工业才能弥补与韩国、日本、美国大公司之间的远远超过13年的差距。
这不仅仅是海信的责任。
这是整个中国工业企业的使命。
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把同样的事情做得更好
一个负责任的工业企业能够领导技术潮流，它们不仅仅创造新事物，而且善于把同样的事情做得更好。周厚健说：
“技术创新其实并不仅仅是不断创造新的产品，采用新的技术手段不断提高产品的设计质量、制造质量以及检测质量也是一项重要内容。”
有一次周厚健出国参加展览，见到了美国道康宁公司的几位光电学家。当他们得知他来自海信时，说：“你们海信真了不起。有一位年轻的光电专家改进了我们的技术。”
“海信的一位光学专家？”周厚健带着疑问回到了青岛。
韦晓辉是一个相当出色的本科生，他改进了道康宁公司背投影的线路，将焦距缩短了15毫米。在肉眼所能观测到的范围内，15毫米是一个可以忽略不计的距离，但是对于电视工业、对于背投影电视来说，15毫米意味着技术上的非凡创新。
郭庆存主任说，他后来了解了韦晓辉的一些情况，觉得韦晓辉是一个很平静的人。“他很年轻，学历也不高，但专业很对口。更为关键的是，他觉得自己在海信找到了位置。”
把同样的事情做得更好——“把平凡的事情一千遍一万遍做对就是不平凡。”在海信的办公室中，这句宣言被高高地悬挂在那里。
在江西路11号，有无数的年轻人在做着相同平凡的事情，他们的追求与韦晓辉一样，就是要把相同的事情做得更好。每改进一道工艺、一个配件，或者缩短哪怕1毫米的焦距，他们都会兴奋不已。
这些平凡的年轻人，也许永远不会成为伟大的科学家，但他们为海信、为青岛、为整个民族却同样做着伟大的贡献。
多年来，海信人始终以冲刺的速度追赶着世界工业的大潮，他们步履匆匆，却没有忘记独立潮头的梦想。
###曾多次说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠技术引进，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”
显然，达成“屹立于世界先进民族之林”的目标，仅仅有海信是不够的，仅仅有那些清醒的企业是不够的，只有整个国家具备了“创新精神”，这个目标才有实现的可能。
在一条百年海信的路上，周厚健、于淑珉和那些平凡的工程师会永远清晰自己的使命。他们也许没有机会看到一个百年海信的诞辰，也许只能成为百年海信的铺路石，也许只能将自己的名字镌刻在百年海信纪念碑的基座上。但他们不会忘记，在一个风云际会的大时代，他们的使命和他们的努力。
创新决定了海信成长的速度。譬如在海信空调公司，从1997年开始，在技术创新上“绝对的速度”掌握了它的命运，正是这种速度使一些小公司成长为一些大公司，也正是这种速度，使那些跟不上速度的“庞然大物”轰然倒地。
对于海信来说，任何新产品的诞生都不是技术革了价格的命，而是速度革了对手的命。市场是最残酷的战场。
无论周厚健还是海信都曾经有过迟到的经历，但是今天他们却站在胜利者的舞台上表演。
是什么让他们如此幸运？
是什么让他们可以得意地观看对手痛苦的挣扎？
周厚健肯定会同意，这一切都是拜技术创新所赐。
你怎么理解下面的话？
不是为了改变而改变，而是为了改善而改变。
把平凡的事情一千遍一万遍做对就是不平凡。
对速度的执著，对创新的偏爱造就了今天的海信。
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创新英雄夏晓东（1）
2002年夏天。在经过无数个夏天之后，夏晓东有机会面对一个全新的夏天。那的确是一个全新的夏天，先是海信退出了青岛家电博览会，接着周厚健推迟了“三园一厦”落成典礼。他们一起去了日本，在那里，他们与几家跨国公司的领导人进行了残酷的谈判，最终在7月底，海信与住友结成了战略联盟。
接下来该是什么了？
8月中旬，“三园一厦”的落成仪式终于开始了。
夏晓东，作为海信集团副董事长，有机会在这个夏天体味一种特别的味道。这是一种什么样的味道呢？
夏晓东1981年来到了青岛电视机总厂，在此之前他是北海舰队的航空兵。夏晓东大学毕业的那年，正好是青岛无线电厂成立的1969年。他并没有出现在江西路24号的手工作坊里去研究红灯牌半导体和黑白电视机。
大学毕业之后，夏晓东选择了“到部队锻炼、改造”。那时候他站了一年的夜岗，参与盖了一栋家属楼，便没再参加其他“重大的行动”。
的确，部队的技术性工作与他的想像有差距，每当回忆起在部队的那些日子，他感到并不怎么甜美。他说：“出于（技术工作与想像有差距）这种考虑，我多次请求复员到地方。”他前前后后进行了将近5年的努力，1981年终于如愿以偿地出现在了青岛电视机总厂。
他刚到电视机总厂的时候，人们对他并没有太大的兴趣，谁也不会想到他将是日后这家工厂的权力人物之一，也不会想到他将带领着日后的1500多名工程师为海信的技术创新创造一个美好的前景。当时，他只是一个复员的航空兵。
他先从一般工程技术人员干起，然后到了车间。终于有一天，他变成了车间副主任，慢慢地，在一个计划经济年代里他又变成了代理主任、主任、工艺处处长……
1992年，周厚健执掌了江西路11号的权力之后，他获得了周厚健的信任，以副厂长的身份兼任技术中心主任。那是海信的“灵魂部门”，在那里，夏晓东找到了自己梦寐以求的东西——技术创新。
技术中心有很多种级别，夏晓东领导的技术中心是第二批获得“国家级企业技术中心”称号的。在这样一个技术中心的支持下，大规模的技术创新开始了。夏晓东说：“技术创新使海信发展得更快。”
海信的特点是“技术路线”，细分就是“三高战略”——高技术、高质量产品、高质量服务。
在夏晓东的带领下，海信的技术中心也开始了机制上的创新。“我们从一个几十人的设计所——电视机设计所，发展到了一个上千人的多层次的研究开发队伍。”有一次，他得意地说。
事实上，技术创新有不同的层次，海信依据市场需要，以市场为导向来进行创新，然后用新的技术和产品来引导市场，这就是技术驱动，体现出了“科技是第一生产力”的本意。
夏晓东说：“不可否认，我们有了海信这个平台，但我们要不停更新平台的高度，这需要技术进步。”
海信的技术中心现在扩展为海信集团研究发展中心，成为整个海信的“孵化器”。它并不是从2002年机构变更开始孵化新产业的，事实上，自从技术中心一诞生，它的孵化功能便开始显现出来。
夏晓东说：“海信从单一产品发展到多样产品，发展到计算机、逆工程、软件、数码科技，都是技术中心承担了一些项目，然后孵化为一个公司。就如同孩子长大成人，该独立了。”
研发中心是不是只孵化新产品和新产业呢？夏晓东说：“不是这样的，研发中心既孵化产品，也孵化产业，更孵化人才。”
事实上，正如夏晓东想像的那样，海信的发展虽然有多方面因素，但很重要的一个因素是走了技术创新的路线。多年来，海信始终相信“质量是根，人才是本，创新是魂”。
夏晓东喜欢总结市场规律，我们可以通过《海信史》中的一些记述看到，他总是能够将一个复杂的问题简单化。有一次他说，市场规律是两方面的，一面是用户的需求，一面是技术的进步，“用户的需求与技术的进步走到一起，企业就成功了”。
与很多技术人员不同，夏晓东不承认单纯的技术观念，而是相信彼得·德鲁克的判断。他说：“一个技术好的产品必须依赖市场创造价值。企业要成功，最重要的手段就是技术满足市场需要。”
与更多人不同的是，夏晓东总能够从危险中看到机遇。1994年是国际上计算机产品竞争剧烈、价格大幅下调的一年，很多大公司都感到举步维艰，不少企业改弦更张。夏晓东那时候却决心要上计算机产品，向高科技领域进军。
听到这个消息，全厂职工无不震惊。有人说夏晓东“发高烧”，有人指责他“冒风险”。种种指责和挖苦不时地传到夏晓东的耳朵中。
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创新英雄夏晓东（2）
然而夏晓东没有放弃自己的想法，事实上，他有自己独特的思考。他想，海信只生产电视机一种产品，是非常危险的。即使达到了世界第一的水平，也有衰败的危险，何况海信在当时不过是中国第三。
“上计算机是有风险，”他说，“但不上风险更大。在我看来，早上少风险，晚上多风险，不上更风险。干事业嘛，就是要有点‘发高烧’的精神”。
最终，在夏晓东的坚持下，海信渗透进了计算机领域。
海信的计算机公司曾经风光一时，的确，它现在不太景气，但它为海信在IT领域获得全国性的影响提供了可能。
问：除了技术创新之外，还有什么因素决定了海信的发展？
夏晓东：除此之外，海信也特别重视企业的文化、企业的精神。一个企业的成功，必然有其精神的东西，基础就是企业文化，它体现在人的方面。海信推行人才工程，从技术层面来看，来海信的大学生进步得很快，很多企业都想来海信挖人，有的企业甚至在青岛盘亘几个月。
海信有一个女同志回家生小孩，回来后已不能进入角色。她后来去了朗讯，成为技术骨干。
还有一个男孩子去了新加坡，在飞利浦新加坡公司工作。有一次他回海信，说：“我在海信技术中心只能算中等，而在那里我是骨干。”
海信的技术中心有一种“大研究”的学术氛围，许多企业不做“大研究”开发，只做基层性的设计，这就决定了它们的成长前景有限。事实上，跨国公司的特征之一就是做“大研究”开发，只有想做大的企业才会做更多短期内不会带来利润、但长远来看前景很好的研究。
“我们技术中心顶层层面有很多东西都是自己做的”，夏晓东说，“我们也借鉴国外先进的东西，但绝不照搬”。
的确，海信干了很多让同行莫名其妙感到嫉妒的事情，譬如它完成了中国第一块电视机主板的设计，开发出了电视机显示软件；更让人惊讶的是，1999年它早于微软的“维纳斯计划”公布了网络机顶盒，而机顶盒在实验室中早已完成了开发。
“这些事情说明，技术创新是有内涵的东西”，夏晓东说，“在家电这个行业，海信技术创新的内涵是做得最多的”。
海信在1996年提出要把模拟技术转向数字技术，在接下来的采购中，夏晓东他们所采购的仪器仪表也停止了“模拟化”的采购。1996年，海信成立了数字所，第二年海信又成立了计算所。正是这些研究所，日后为海信“孵化”出了新的产业和新的公司。
夏晓东曾经参与制定一个战略规划，在那个战略规划中，数字化高清晰度电视机成为重要的“未来产品”。夏晓东相信，“清晰度高的数字媒体终端”是未来的第一家电，任何其他家电都取代不了它。“它不是突然提出来的，它是随着技术的发展出现的”。
就这样，1996年成为海信技术创新的分水岭。
在1997年的时候，夏晓东发现海信面临一个大问题。那一年海信进行了大规模的资本运营，产能增加了，却突然发现人才储备不够。但是现在，他们拥有的人才却让很多跨国公司羡慕。
有一次，因为CDMA项目开发合作，日立和高通的人到海信考察，他们对海信很惊讶：“你们的人才怎么这么快就培养出来了！”事实上海信并没有临时抱佛脚培养这些人才，而是在几年前就已开始储备这些人才。当他们在知识、软件、硬件方面获得了足够的积累后，周厚健和夏晓东为他们提供更为宽阔的平台。
当然，他们在这个平台上有时候也会遭遇一些质疑。有一次，信息产业部的官员不相信海信自己开发出了CDMA手机，但他们到青岛考察后却在惊讶中获得了完全肯定的答案。
这就是海信与众不同的地方。
问：你如何管理知识型员工？
夏晓东：管理的核心是对人的管理。知识型人才管理是最难的问题，甚至管理的概念也发生了变化。
如何给他们创造出环境？
如何使他们创造出价值？
怎么考虑他们的收入？
海信有上万个岗位，
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