人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第6部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
荒芨院蟮墓ぷ髦圃煺习�
第三，直接下属的处理确实不妥，但是既然他已经做出了决定，就算自己有什么意见和不满也只能跟直接下属讲，而不能当着隔层下属，更不能拆直接下属的台，不过隔层下属既然主动找上了自己，那么自己出面折中一下还是可以的，但原则还是以不拆自己直接下属的台为底线。
而且，从另外一个角度出发，普通员工与管理者的PK ，在公司内是绝对的禁忌！
从一个普通员工的角度看总觉得：事情为什么会这样？
有人会说：这简直是毫无正义，毫无公平……也许，但我们认为的公平并没有实现这却是事实。
我们很希望正义、平等、公正、公平、公开应该是公司内人事、管理的原则（至少表面上应该如此），因为社会舆论、法律规范就是这么规定的。
所以，按照这个规则，我们总觉得不管是谁，出了错就要承担责任，即使他是董事长，就算自己的错误被别人知道了也是应该的，所以当管理者和普通员工PK时，我们觉得两者应该是平等的，没有区别对待。
虽然公司虽然是社会的一部分，但毕竟不是社会的全部，获取利益是公司最终目的，换句话说——公司是所有人合作、赚取财富的团体，在基本法律和道德伦理基础上，只要不影响公司的最终利益，其他都可以忽略。
而一个普通员工和一个部门经理给公司带来的价值是不一样的，除非失去这个普通员工会比失去部门经理给公司造成的损害要大（包括经济和其他利益），否则当两者PK时，被选择留下的肯定是级别高的部门经理，这一点毋庸质疑。
所以，不管从什么角度出发，小张的举动都够莽撞。
操作方向：
所谓：解铃还需系铃人，除非必要，否则轻易不要找对方的上司，如果必须这么做，也不要试图把事情闹大（绝对不能反映给上司的上司），两败俱伤的做法是绝对不可取的。
不要指望自己能在与高阶领导的PK中获利，除非你为公司创造的价值远远超过了那位领导，或者该领导的离开会给公司带来很大利益、避免更大损失。
欠扁的人和欠揍的行为
即使是最出色的人，也免不了面对来自各方的压力——来自直接用户的投诉、竞争对手制造的谣言和传闻，不明究里的媒体凭空的猜测……另人烦不胜烦。
但除了这些，我们还必须面对来自公司内部的压力，不相关部门不负责任的发言、甚至是利益相关部门里也偶尔会有些人跳出来，给你造成这样这样的麻烦，而所有压力和麻烦中，来自合作伙伴的阻碍通常很难处理，很多时候我们就仿佛是一只长着尖牙利嘴的猎豹，对着一只蜷成一团的豪猪一般无从下口……
案例1：
童因为自己部门（OEM部）的一个项目要和另外一个部门的邵合作，但是因为不了解邵部门的产品运营、技术规则（该部门的产品正在全面改进，正处在新旧交替的阶段），而且这个项目还涉及到一个公共平台，而这个平台是由另外一个部门负责，并且有其自己的规则和技术术语，童因为和公共平台进行过合作，所以相对于未与平台合作过的邵，他更了解公共平台的术语。
为了了解两个部门的技术、规则（主要是邵部门的）并设计出一个可行性方案，童通过邮件、面对面与邵进行了多次的沟通，终于了解了邵部门的规则和项目涉及的技术，并就一些基本问题达成了一致，但为了慎重起见，他还是写了一份详细的书面需求，作为邮件发给了邵以及自己的上司还有整个部门的领导（他特别关注这个项目），一方面作为合作的基本依据，另一方面也将两个部门达成的共识记录下来，但他犯了个小错误，最开始的项目背景介绍名词解释处，他写错了一个参数，但并不影响整文档的使用（方案中、正文中都是按照正确参数描述的）。
但是邵回了一封信，一下子把童逼到了窘境，信如下：
需求的背景错误，所以整个文件不可信。
反复沟通的次数近两位数，沟通效果极差，完全是因为对平台用户的术语歧议造成的，建议OEM部推行一个比较标准规范公共平台专用术语，并推广到全公司，不能因为OEM部内部的术语规定造成我们的困扰。
关于项目，我们只能保证在技术不做调整的情况下填加一个本部门现成的标准模块……
这封信不仅发给了童，同时还抄给了童的上司和部门领导。
童收到这封邮件后马上懵了，同时非常生气，因为据他记得大多数的沟通都是在了解对方产品的运营细节，就算像邵说的，也不过是件小事，有必要把这件小事弄得所有部门主要领导都知道吧？这对自己的业绩和能力无疑是种损害……
分析：
相信很多人都有过类似的经历，毫无征兆的情况下突然之间就被同伴扔了一颗“定时炸弹”过来。
面对这种尴尬的局面，我们有时很难保持冷静，头脑一热往往做出一些过激的行为，而让合作伙伴之间的关系受到伤害。
为什么会出现这种事情呢？为什么与我们并无过节的合作伙伴会用这种方式令我们陷入困境呢？难道真的是对方的人品有问题？抑或是我们的人品有问题，才引得别人忍无可忍呢？
虽然有的时候会出现上面的情况，但大多数情况下我们所面对的并不是人品有问题的人，而是无数没有人际交往常识的好人。
以上面的案例分析：
邵是无疑是个好人，他认为童的工作、能力有问题，但是却把最终责任归咎于专用名词的歧义，从这一点上看，邵并还是比较厚道。
而他反映的歧义问题也是存在的现实，只是这并不是像他看到的那样是“最主要”原因。
而这个好人会做出另童尴尬无比的事情的原因，则源于邵性格中最主要的特质：负面思维。
质疑型的邵，其先看负面的特质使得他对“曾经不快的感受”记忆非常深刻，有时侯那种不快产生的情境和故事都忘记了，但那种感受却依旧十分强烈，这些感受很大程度上来源于各种场合的沟通——问路遭到的冷遇、要求退换商品时的阻挠、问问题时遭到的白眼，或者是他们臆想出来的故事和想象中的尴尬感受，这让他们对沟通有着很深的恐惧，甚至下意识的回避。
而当有不熟悉的人“打”上门去进行沟通时，所感受到的那种防备和距离是十分明显的，即使你是个熟人，当你一脸严肃或者声音紧张的和他们说话时，你会发现——他们的通常面无表情。
邵对于沟通的恐惧是下意识的，他很怕受到来自对方的伤害。
除了害怕受到伤害之外，质疑型还很害怕暴露自己的弱点——不善沟通。
恐惧感让他们通常会躲避可能产生恐惧的任何事情和行为，沟通是种技巧，需要练习、学习，可以提高也可以退化，长期不事沟通的人自然谈不上有良好的沟通技巧，而拙劣的沟通技巧常常令质疑型的人感到困扰甚至屈辱，越是重要的沟通越令他们感到无力和悔恨。
而很少有让他们感到愉快的沟通的愿因还在于他们对于他人的挑剔。
质疑型的人对陌生人的认识通常使于这个人的缺点，而当那些有缺点（特别是那些缺点是他们自己也拥有，并且努力想驱除的）的人通常会让他们产生厌恶感，而这种厌恶感反映在接触中会是：不耐烦、语气强硬、暴燥。
如果说接触陌生人、不熟悉的人时，他们还有一点礼貌的话，对于自己熟悉且信任的人来讲，他们中很多人都会变成任性、不留任何情面、脾气暴燥、口无遮拦的魔鬼……
所以大多数时候，很难有愉快的沟通，而这种不愉快往往会很长时间占据他们的大脑，这种情绪要么令他们沉溺在思索分析中，要么尽快逃跑。
如果思索和分析得出的结论是——错不在我，我知道问题的结症在何处，我已经有很好的解决方案确保以后不出现这类问题，这个时候他们便不再恐惧，要么十分兴奋（为了自己的发现），要么十分愤怒（为了对手的无能和“罪孽”），不论是那种感觉都会令他们抛开本就很淡薄的“人际意识”冒冒失失地宣布他们的发现（尽管这个所谓的发现很多时候并不一定全面，甚至是片面的、不够客观的）。
了解了质疑型的性格和想法，就不难想象邵的心思了，他在这个时候已经把注意力全部集中在自己的发现中——专用名词的歧义，而完全忽略了合作伙伴的处境，完全没有意识到彼此的合作气氛是十分脆弱的，需要所有参与的人小心翼翼地呵护，他的脑袋里完全没有“自己也要对人际关系的好坏负责”这个概念；甚至是“人际关系”这个概念（这虽然很令人恼火，但却也是他们单纯的表现，毕竟说倒底他们的本质其实是个聪明的大孩子）。
而且，即使没有恐惧，以他们的思维模式，也很容易发现“打上门来”的那些人身上的“缺点”（毕竟人无完人么），而这些缺点中总有一些会令他们感到不快甚至是愤怒（其原因放在后面分析），当这种时候，他们所表现出的抵制、轻慢非常明显，让人很不舒服。
操作方向：
让我们看看童是如何处理这个问题的。
童最终回了邵一封邮件（当然是抄给所有人），全文如下：
邵，你好！
邮件收到！非常感谢你的建议和支持！
我提供的文档中确实存在错误，谢谢贵部的同事的细心和负责，给我们指出来，不过该处错误仅是一处笔误，后文中提到的同一参数均不是错误的，并不影响整个文档的可信度，这一点请放心。
关于名词解释这个问题，确实说出了现有的实际问题，确实大家的沟通有很大障碍，也亟待改进，但是公共平台的术语是沿用平台开发部门的说法，并不是OEM部的内部专用术语，所以，建议把相关问题提给平台开发部，请他们在全公司将术语的内涵和外延统一，OEM部一向很希望并且支持公司内部的专用术语统一。
至于我们之间的3次面谈和5次邮件往来，我希望你能谅解，因为我们两个部门的技术、运营互不了解，存在很多隐藏的障碍（包括运营方法、技术细节），仅通过一两次的沟通总会有所遗漏，而我本人则希望，能在开发之前尽可能的减少因遗漏和失误造成的返工和人员、时间上的浪费，这一点也希望贵部的同事能够体谅。
当然，如果贵部有更好的方法，能让大家不经过沟通就能了解彼此产品的技术细节和运营策略，并制定双方都满意的合作方法，我们非常欢迎提出来，如果有必要，可以由OEM部出面，请贵部给我们培训一下。
最后，我个人有个请求！我知道贵部的同事们都很忙，但还是希望能抽出时间将需求文档看完，再讨论、评价我方提出的方案！
非常感谢贵部的协作和个位同事的支持！
虽然童的处境很尴尬，但是他并没有站在敌对的立场，也没有摆出强硬的姿态，而是将事件本身的严重性弱化（其实本来也不是什么严重事件），大体有以下几点：
。 保持合作的姿态，并且尽可能照顾合作者的面子和情绪；
。 首先承认对方观点中正确的部分，并表示赞许，再从另外一个角度将需要澄清的问题打正；
。 以低姿态，将对方丢来的、无法解决的难题，反推给对方解决，以期让对方了解——问题难解决是大家都知道的，也许我的解决方案不是最好的，但你并没有更好的替代方案。
。 以体谅的口吻，提醒对方，不要断章取义。。 最好的txt下载网
陷入激烈的情绪
成就型管理者的感觉很敏锐，这是他们的长处，但同时也是一个短处，因为他们的情绪很容易受到外界影响而产生波动，一旦失去冷静陷入不理智的情况，言行难免产生偏差，走至极端。
案例：
老李是某化工产品公司的CEO，某天他在听取销售主管汇报时了解到，公司主要零售商因某些失误使得老李化所在的工产品公司上一个季度的业绩下滑了10个百分点，老李非常愤怒，亲自起草了一份言辞激烈甚至有些伤人的邮件，并叫来秘书，要她将该邮件发给对方公司的负责人，并要秘书立刻召集电话会议，打算给对方公司一点儿颜色……
秘书觉得信中言辞颇为不妥，但是上司又在气头上，于是她借口老李马上有个重要会晤把事情压下来， 2个小时后老李原本激动的心情平静下来，觉得自己刚才的措辞很不妥（万一发那封邮件发了，肯定回失去一个重要的合作伙伴），于是连忙在会议间歇抽空打电话，让秘书停止发邮件，等自己重新改过后再发……
分析：
这并不是说我们不能宣泄自己的情绪，情绪本身没有对错，宣泄情绪也无可厚非，而且适当的表现出自己的情绪，对于事件的解决有时候会起到意想不到的效果，但情绪的宣泄也会有负面影象。
不适当的情绪宣泄不只会给同僚带来困扰，还会影响合作伙伴，如果说得罪了同僚或者下属，大多时候还不至于影响公司利益，因为很少有损害公司利益却不影响个人利益的时候，管理级别越高越是如此，但是合作伙伴则不同，有很多时候，我们与合作伙伴之间的利益是不重合的，所以也更加容易引起裂痕。
怎么做才是最恰当的、最合适的？判断的先决条件是保持冷静、理智，但是如果沉浸在情绪中就很难清醒的看待问题，先贤们也不能保证自己在被强烈的情绪（比如狂怒或者狂喜）中还能客观、全面的分析。
而且没人喜欢对着头狂怒的狮子，也没人喜欢受到别人的责难，一旦发怒，结果只有两个——别人因惧怕而沉默；被你的狂暴激怒，跟你对着干。
如果是前一种，当你把自己的情绪发泄到别人身上时，实际上是将负面能量也丢给了其他人
