人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第1部分
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前言
前言：
时下关于企业管理的书籍浩如烟海，时间管理、项目管理、成本管理等等等等，不胜枚举。但仔细看来却不难发现，几乎所有的管理都是针对事、流程、资产，这对于我们这些生活在快节奏、高压力环境下的人来说无疑是一个提高自己职业技能的很好手段。
但是别忘记了，除了“事、流程、资产、时间”这些之外，还有一项非常重要，甚至是至关重要的资源——人。
以人为中心产生的人际关系是任何团体、机构，甚至是项目中不可缺少的一部分，毕竟大多数事情都是要靠人来完成的，而且比起流程、资金等因素，人这一因素更复杂，具有更多的不确定性和更可观的潜力，更重要的是它是任何管理者都无法回避的：
如果你不懂计算机程序，你完全可以雇一个程序员来为你做事；
如果你不懂项目规划，也可以请一个项目专家来帮你监督项目；
如果你不懂成本，也会有这方面的专家可以顾问；
但如果你不懂如何管理“人”这一资源——那么当你急需帮助的时候，便会强烈地感受到，所有事情都必须自己孤军奋战，似乎所有人都不关心你负责的事情的成败，包括你的同僚，你成了真正的孤家寡人。
大多数管理者把人际中产生的问题和冲突归结于公司的机构、制度、个人素质等原因，公司的制度太过苛刻、同僚的人品和涵养太差等等……而自己能参与控制的程度很小，而实际并非如此，很多时候糟糕的人际关系并不是公司的制度造成的，也不是利益双方的个人素质不够，而是管理者的疏忽和对人际关系管理的漠视以及糟糕的行为所导致。
如果非要让某个人对部门内部糟糕的人际关系负责的话，身为管理者不管怎样都难辞其咎。
拉·封丹寓言中有一则《狮子出征》是这样说的：
狮子图谋霸业，准备与敌人开仗。出征前它举行了军事会议，并派出大臣通告百兽，要大家根据各自的特长担负不同的工作。
大象驮运军需用品，大熊负责冲锋厮杀，出谋策划狐狸当仁不让，猴子则玩弄花招迷惑敌人。
有动物建议说：“把驴子送走，它们反应太慢，还有野兔，时不时地闹场虚惊。”
“不！不！不能这样！”狮子说：“我要用它们，不用它们，军队的配备不完整。
驴子可作司号兵，它发出的号令难道不使敌人闻风丧胆？通风报信野兔当可胜任！”
聪明而有远见的君王，能在平民百姓身上发掘其专长。他知人善任，人尽其才。在有识之士眼中，世上万事万物皆可利用，用乎之妙，存乎于心。
姑且不论这则寓言最后的论点是否正确，同事、工作中的问题和冲突是确实存在的，而且谁都无法幸免，但是就立场而言，只有身为负责事件、部门、项目的顺利发展的管理者，才有责任和权利，管理自己所在范围内的人力资源，弱化“人际冲突”……
这么讲并不是说身为普通员工便对部门的的人际关系没有责任，但是作为员工，其管理责任和义务只限于自己，任何管理者都不能指望员工代替自己做只有管理者该做的工作。
如果一个管理者已经有对自己所在范围内的人际关系承担责任的觉悟，那么他又该如何管理呢？如果“管理”人力资源，更多的是人际关系的控制和调整，那么又该从何着手呢？
关于人际关系中的管理
提到管理，很多人（至少一部分人）会想到：我把这东西放在这里、那里，我要这个，我不要这个……
一切仿佛完全掌握在我们自己手中，而我们只要按照自己的意志，作出我们认为正确的决定就好了，就仿佛一个拿着画笔或者刻刀的艺术家，在画纸或者石头上体现自我意识。
但如果你真的如此认为，则你只认识到了我们对于事物的作用能力，而没有认识到事物的反作用力。
人类不是机器，即使你可以把他放在你认为合适的位置，也可以给他应该做的工作，并且用某种方法考核他，也不能保证时时刻刻保持冷静、准确、没有负面情绪，而且不同的性格的人之间还存在沟通的问题。
所以，管理并不像想象的那么简单，特别是牵涉到“人”这一因素，事情就变得愈发复杂了。
我们可以把管理划分为两个方面：了解和操作。
了解：了解自己掌握的资源、面临的环境、机会、正确的方法；了解自己、了解其他同事、了解环境和各种人群的应急反映。
操作：合适的方法。
了解！你真的了解自己周围的人和你所处的环境么？
我不知道人们会怎么回答这个问题，但是我知道大多数人在猜测他人行为和动机的时候，往往参照自己的个性、心理模式。
这并不是说我们没有人生经验、也不是我们的智商有问题，而是我们所处的家庭、学校乃至社会，很少有关于各种不同性格的行为特征、心理特征的说明、教育，更别说科学的教育。
古代把人际关系的管理蔑称为——驭人之术，被视为不入流的旁门左道，即使是今天，在大多数国人心中，擅长人际关系还是被视为专走旁门、投机取巧的末技，被追求“学识”和“能力”的人所鄙视。
所以，虽然在生活中我们有机会碰到各种不同性格的人，但是因为我们缺乏相关知识，只能参照我们最熟悉的样本——我们自己，来分析周边的人；更因为社会的偏见，让我们蔑视对这种资源的管理和研究，因此我们周围总能看到专业知识丰富但性格别扭甚至是人际关系糟糕的“专家”型人物，和这类人打交道通常比较困难，三句话之后你便不再愿意与其共事，如果不是因为找不到专业知识差不多的人代替，否则你真想让他第二天就走人。
言归正传，处在这样的社会环境中，你依然确认自己了解自己的同事么？
不妨来测一下：
假设你是个性格外向、朋友超多、主意不断、讲话富于煽动性、非常注重个人成就感的人，而你有两个下属：
A同事，完全和你相同。
B同事，性格外向、人缘超好、为人正直、喜欢规矩、做事都喜欢先计划，不相信权威，脑袋里没有一刻钟不在想事情。
他们提出一个不错的方案，还没听完计划你就连连称是，并不断夸奖对方。
你觉得，这时候他们心里会怎么想？
如果你恰巧是A、B当中的一类人，那么就不难知道自己那类人的感受，而根据一般逻辑，很多人都会猜：另外一种绝对的心理一定是相反的。如果这样，说明你猜错了。
但如果你认为这两个人想法完全一致，则你又错了！
其实，A同事是一个思维敏捷、反应速度快、感觉超好的家伙，这种人往往只依靠直觉就能做到最好，擅长临场发挥，而且是二八理论最成功的应用者，只要做好了百分之八十，其他的百分之二十可以忽略不计，而且他们非常注重成就感，对于表扬会不假思索的照单全收。
表扬正是他期望的，得意还来不及呢，想那么多干什么，浪费脑细胞！
而B 同事则是个凡事都先想一想的家伙，超不喜欢突发意外，比起感觉来他们宁愿相信自己的逻辑分析能力，凡事都要先想过，如果要他表态，先要给他一定时间想一想，得到夸奖他当然高兴，但你那么快就表态，他在高兴之余不禁要怀疑，你是不是没听明白？再加上你平时看你对谁都表扬，总觉得你只是在敷衍他，所以心里总不踏实。
虽然表面上看起来都是外向性人，但是他们的心理反映却有很大差别。对让人高兴的表扬都是如此，更何况是更复杂的情况了。
所以，了解周围的人是一个管理者的必修课，因为管理者的任何言行都会引发人际危机，同样也都能缔造融洽和谐的团队环境，使人的潜力发挥到极至。
至于操作……姑且说它是：按照规律因势利导吧！
因为解决问题的方法不止一种，而且因为环境等因素的不同，具体的操作又会有很多微妙的细节变化，所以在这里探讨具体的操作方案意义不大，探讨操作的方向比较有价值，所以，在分析每个案例之后，会探讨一下相关的操作方向。
人的不同
每个人都知道：人和人是不同的、每个人都是独一无二的诸如此类的事情、人类对事物的巨大阻碍能力，更知道要尽量避免增加来源于人方面的阻碍，但有趣的是，一旦我们碰到具体事情，便会把这些概念忘记得一干二净，自觉不自觉的以自己为蓝本去猜测、评价其他人，我们也往往在行动中有意无意地去挑战别人，似乎惟恐别人不反对我们。
生日时，朋友送你的礼物，总是你不喜欢的，但是当你很领情的表示自己喜欢这礼物后，对方说：“我就知道你喜欢这个！”；与同事逛街时，我们会诧异的发现，他（或者）她与我们的审美观念和喜好相差如此之大，大到难以理解；母亲生病时，父亲亲手做给她吃的，只是父亲自己喜欢吃的东西？当我们推出了一个自己能够看懂的操作界面时，发现用户根本不知道如何使用这个界面……
如果此类事情我们都曾做过，那么我们还能说自己“真的知道”人和人之间确实存在区别么？也许吧！
但是可以断言，在没有看到“血淋淋”的实例之前，我们根本无法想象那种差异是如此之大，但探讨人的不同不是本书的重点，而且研究人与人的差异的书籍、理论很多，感兴趣的读者很容易接触到相关内容。
因为本书中涉及到人，必须提到个性和其他一些相关内容，所以只从工作中一些比较典型的环境、事件背景中、探讨有可能出现的矛盾冲突中不同性格的人的各种心理和表现。
而这里让我们借用一个比较古老的人格理论《九型人格》对人的分类和名词，来探讨一下我们周围人际关系中各类人的心理和冲突产生的原因。
《九型人格》把人分为：完美型、助人型、成就型、情感型、思想型、质疑型、享乐型、领导型、安逸型。
借用这九种分类，让我们来看看，身为管理者你到底做了什么？你的下属、同级、上司到底是怎么想的。
会议中的人际关系管理
开会是机构、企业中非常重要的沟通合作手段，也是最容易引发人际争端的场合，那么到底是什么让会议成了激化人际关系的批斗会、扯皮会、吵架会，而管理者在人际冲突中到底应该扮演什么角色？
1。 各种性格管理者的通病
与会人员的甄选与人际矛盾
被上司叫去开会这个场面司空见惯，管理者想都不想，随意挑选几个人去开会，这种情形也见怪不怪，但是这真的无关紧要么？
案例：
“林”是某通讯公司项目部的主管，下属三个项目，每个项目都有负责人、普通研发人员，而林每次开会总会叫上“李”（他最信任的一个项目负责人）和“赵”（他很看中的一个新来的普通工程师），不管这个会议是否与李、赵有关，会议中总是最先听取两人的意见。
某次两人参与了部门决策性会议，会后林向整个部门发了一份邮件，其中写道：经部门骨干人员讨论决定……
两个人俨然成了林的幕僚，部门内所有人都知道这两个人是林的亲信，凡事都倚仗二人。
李和赵的积极性相当高，每次会议都积极参与意见，在会议上发言也毫无顾及，工作中也经常为其他项目提出建议、指出错误，但是李很快就注意到，讨论自己项目的时候，其他两个项目主管也很少提建设性建议。
而赵的境遇更加尴尬，原来对自己关照有加的两个老员工“陈”和“王”变得不太愿意与自己接近了，碰到疑难问题也不像以前那么热心了，有时甚至有些爱搭不理，有疑难问题也不像以前那么主动承担了。
分析：
“赵”的本意是给予表现出色的员工以奖励，并激励其他员工，但是结果却事与愿违，不仅让两个优秀员工受到了孤立，还挫伤了中坚力量的积极性，使原本和睦的同事关系产生了裂痕，造成了严重的内耗，我们不能把所有导致员工“陈”和“王”受到挫伤的责任都归结到会议人员甄选上（肯定还有其他的事情让他们感到不满），但任何事情的爆发都是量的积累造成的，不满也是由细小的事件累积而成的，所以注意日常一些小事也是很必要。
让与会议无关的人参与会议，这种事情十分不明智：不仅因为会造成人际关系的紧张，也是一种资源的浪费（时间也是一种资源）。
让与事件无关的人参与会议有两种可能性：
n 管理者需要更多的信息和建议，而任何事件都有正反两方面的意见和多个视角，既然征集意见就应该征集多方面的意见，片面的意见会造成信息的不完整，从而对决策产生不良影响，同时也剥夺了站在其他角度持不同观点的人的发言权，没人喜欢连说话权利都没有的地方。
如果，某人真的具有其他人不具备的才能和角度，使得你必须听取与事件无关的他的意见，非公开场合征求意见就好了，何必要冒天下之大不违？
n 管理者对某人给予了绝对肯定，但是没有人该受到绝对肯定，因为没有人在所有方面都比其他人强，或者他的存在可以完全替代同级的其他人，即使是最优秀的人，在工作中也总有某个或者某些地方不如其他同僚，而且即使他真的是个绝对完美的人，也不可能独立完成所有的工作。
而且肯定与否定是相对的，如果绝对肯定了几个人中的某个、某几个人，则同时意味着——并不肯定剩下的人。
人是种很奇特的生物，我们要生存便需要肯定和认同（自我肯定和他人的认同），如果从事一份工作却无法从中获得肯定和认同，那么这份工作就会变得索然无味……
说到底所谓荣誉感产生的愉悦
