阿里巴巴神话:马云的美丽新世界-第14部分
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从2000年4月3日开始，美国的Nasdaq股票开始狂跌，到了年底，中国的网站开始纷纷倒闭。互联网的冬天来临了。
其实马云对互联网泡沫的破灭和网络冬天的到来是有预感的。还在1999年2月的阿里巴巴第一次员工大会上，马云就说：“谁都知道Internet是个泡沫，我刚才讲危机感就是指Internet的泡沫越来越多，什么时候破？他们的股票猛涨，什么时候掉？”
2000年10月，马云力排众议，硬是要和孙正义合作，为阿里巴巴储备了2000万美金的过冬粮草。
但他可能没有想到互联网的冬天会来得这么早，没有想到阿里巴巴的冬天会如此严酷！
如果说互联网的冬天一半是泡沫破灭造成的，一半是风险投资商短视造成的，那么阿里巴巴的危机一半是决策失误造成的，一半是网络冬天的大环境造成的。
2001年初时，阿里巴巴的资金链已经接近断裂。盲目扩张，盲目招人，盲目国际化的结果必然导致被迫收缩，撤站裁员！
马云终于明白：“有多大的服务能力就做多大的事。”
几年后回首往事，马云说：“那时的言论，那时的计划，现在看看都蛮可笑的，但我还是觉得勇气可嘉。”
2000年底2001年初；阿里巴巴陷入自创业以来最困难最危机的境地。
时值寒冬，北风呼啸，天寒水冷。阿里巴巴开始过冬了。
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唯减肥以笑傲严冬（1）
自断其臂
2000年底和2001年初的阿里巴巴的确有点危险。
马云是2000年7月登上《福布斯》杂志的封面的，不到一个月，“网络已死”的大标题也登上了许多媒体的版面。
第一届西湖论剑是2000年9月10日召开的，热闹过后仅10天，马云就宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。“未来半年是非常严峻的半年，随时做好加班准备。”
彭蕾说：“2000年下半年，Nasdaq股票狂跌，外面来的人开始人心不稳。他们指望阿里巴巴一年上市，现在上不去了。马云上了《福布斯》封面，外面的人以为阿里巴巴是个很正规很大的公司，来了以后发现跟自己想象的不一样。马云请退了一批海外的人，那是我心里最难过的时候。阿里巴巴内部也有很多谣言，批阿里巴巴的商业模式是假大空，说上《福布斯》封面是黑金交易。”
张英说：“2000年底；股东的脸色很难看，说再不盈利，把网站拆了。”
吴炯说：“2000年底互联网泡沫破灭，投资人本来答应给更多的钱不给了，不给钱，许多项目都停下来。”
2001年1月，阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是，当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。
在阿里巴巴的资金链即将崩断时，所有的风险投资商都不愿再掏一分钱了。
马云说：“如果没有投资者的支持，我们不可能走下去。但投资者在没有看到实实在在的市场启动时，他们决不会再投入。我的幸运之处在于，在选择投资者的第一天我就和他们讲好，倒霉的时候我是需要你的，要是倒霉时你比我跑得还快，那可不行。所以，我觉得脑袋要决定口袋，但脑袋要知道自己做什么。”
可事实上中国互联网市场上绝大多数都是口袋决定脑袋。当网站的钱快烧完时，当网站找不到盈利模式时，几乎所有的投资商都本能地捂住了自己的口袋。当“口袋”溜走时，弹尽粮绝的互联网公司只能悲壮地倒下。因而深受其害被迫辞去8848董事长的王峻涛说：“互联网的冬天严格地讲是互联网投资者的冬天，是互联网媒体的冬天，而不是互联网从业者的冬天！”
于是，融资上亿元人民币的赢海威倒了，融资5000万美元的美商网倒了……三年前，网站兴起如雨后春笋，三年后，网站倒下如纷纷落叶。被网络大潮冲击得晕头转向的人们忽然明白了：新世纪是网络的世纪，是新经济的世纪，但也还是资本的世纪！
为了活着，为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流，是控制成本。于是撤站裁员，全面收缩就是必然的选择。然而作出这样的决定不是件容易事。
“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”事后马云如是说。
可见这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
于是，在2000年1月召开的阿里巴巴的“遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“B TO C”的战略决定：Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部。
然而决定是困难的，执行更加困难。在这个关键时刻，第二个关键人物来到了阿里巴巴，他就是关明生。也许阿里巴巴就是运气好，也许马云每年到老家烧香真的管用，阿里巴巴第一次弹尽粮绝时，来了蔡崇庆；阿里巴巴第二次弹尽粮绝时，来了关明生。
唯减肥以笑傲严冬（2）
关明生比马云大十几岁，有16年GE高层的宝贵管理经验。当马云、蔡崇庆、吴炯为大裁还是小裁而犹豫不决时，关明生果断地说，要杀就杀到骨头！当马、蔡、吴都下不去手时，关明生坚决地说：这个恶人我来做！
于是2000年1月底，刚刚上任阿里巴巴COO的关明生，挺身而出，一场空前惨烈的大封杀开始了。一场于危境之中拯救阿里巴巴的战役打响了！
请听关明生的亲口讲述：
“我是2000年1月6号到杭州的，1月8号就上班了。当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的‘遵义会议’决定实施三个‘B TO C’战略。当时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国，但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜，只有一个地方能够活命，那就是大陆，就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。
“封杀从杭州开始。当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元，这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千，好的三五千人民币。我去和他谈，说我们已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半，把股权升三倍（要是接受麻烦大了），可以留下来。这个年轻人想了想，没有接受，于是我们就把他开了。他走时哭了。三年以后，这个比利时年轻人突然打电话给我，说他在我的母校伦敦商学院读书，现在毕业了，他的毕业论文写的就是阿里巴巴。
“1月29号，大年初一，我和蔡崇庆到美国封杀。出发前，太太帮我整理行李，问我要不要带防弹衣？她说加州解雇了一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板和HR头都打死了。你这样做会不会有危险？
“当时阿里巴巴在美国硅谷有30 个工程师，当时的逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争，因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇庆几乎把美国整个办事处的人都解雇了，只剩下三个人：吴炯、Tonny和一个前台，这个前台也变成Partytime。
“1月30号，大年初二，我和蔡崇庆又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇庆裁掉了一批，我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工，有名校的MBA，有的在投行工作过，有大公司的副总裁和高级顾问，他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴，都希望。公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高。第二天我和大家见面一起吃团圆饭，一共摆了三桌——中国人过年都是团圆，而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样？我说要有大改变，长痛不如短痛。结果我和蔡崇庆商量了一下，基本都解雇了。香港办事处有30人；裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节，我用电话就把他解雇了。蔡崇庆也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。
“然后我和蔡崇庆又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司，钱拿不回来。于是我宣布：钱再烧下去，几个月就光。因此你们有人要裁，有人要减薪，每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表，钱烧光前三个月还没达到收支平衡，我和蔡把你们全部开掉。结果三个月到了，我和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。我们付了三个月的遣散费。
“封杀完国外又回到国内，把昆明办事处关了，把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。”
请听蔡崇庆的讲述：“那时很艰难。吴炯对我们说，美国的情况不行，很多工程师要走，等我们去。我和关明生到了美国把他们都解决掉了，只剩下六七人。吴炯说，我也没有用了。我和马云坚决地说，我们很需要你，尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做，你还是阿里巴巴的CTO，是好朋友。吴炯说，在最艰难的时候，我一定要留下来，将来可以派用场。2001年春节吃年夜饭，要把香港办事处的人开掉，我心里很沉重。因为我在香港办公，这些人都是天天见，现在要开掉，心里很痛苦。后来我一个人在上海度假，感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好，韩国网站肯定搞不好，肯定要关掉。那批人一共有8人，很有激情，对阿里巴巴相当热爱，愿意留下来坚持，坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实，还是关掉了，很多人都哭了。”
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唯减肥以笑傲严冬（3）
请听吴炯的讲述：“2001年是公司最困难的一年。我们也知道情况不对，知道投资人的话不能相信：在2000万用完之前实现盈利。知道不对，但下不了那么大的决心，只想把不满意的人开掉。关明生说，要杀就杀到骨头。香港员工是蔡崇庆的朋友，美国员工是吴炯的朋友，你们拉不下面子，我来！并不是公司没钱，还剩700万，但等到没钱时就来不及了。结果香港裁得只剩七八个；美国只剩六七个，关明生立了很大功劳。要是我们自己做下不了这个决心，因为不近人情。马云讲义气，没有关明生下不了这个手！”
请听马云的讲述：“2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。”
以上四人都是大裁员大封杀的参与者，只不过有人是直接有人是间接。听了他们的亲口讲述，当年那场既惨烈又悲壮的大封杀已经历历在目。
不仅仅是封杀别人，马云、蔡崇庆等也把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星宾馆。
事后马云说：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15％左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了50万美元，阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！
但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云，所受伤害最大。
事情过去了很久，马云都不能释怀。
关明生说：“对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做。时间很短，一个月就过去了。有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触，完全避开，事后再以朋友的身份，让他们在他肩膀上哭一番，我做恶人。但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化。这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的，没有不散的宴席。”
彭蕾说：“马云说作为一个领导者，永远知道向团队�
