终极领导力-第7部分
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8﹒6实现计划
当这些卓越计划的要素综合在一起的时候，我们就开始运转以实现目标——我们在我任职的七年里就这样朝着目标前进。我们只是保持朝着计划的方向进行运作。在每次的教师大会上，我都会给大家展示我们招聘了多少新教师，我们筹集了多少资金，我们引进了多少新的学生计划等。我们追踪我们的业绩是否与计划匹配。我使用早期的PPT版本来展示这些结果。我们的教师真的很优秀。人们常说教师是很难合作的，但事实并不是这样的；90％的教师都很优秀、很好合作。我们还组建了新的委员会。当我加入沃顿的时候，我们只有一个监督委员会。后来，我们增加了研究生委员会、本科生委员会、房地产委员会等。这就使得我们沃顿商学院能够和大量的管理者保持联系，并且能以各种不同的方式从这些关系中受益。
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8﹒7学术领导的潜在不足
从非学术界进入商学院担任院长的人当中，超过一半没有获得成功。原因不是他们没有学术背景，他们只是不知道如何以大学的方式来处理学术事务。他们在商业领域通常都是采取“执行命令，马上执行”的领导方式，而这种方式我在第3章“自上而下型的组织：模仿这种机构并不简单”中已经讲述过。
在Touche Ross，我已经习惯于和800或900个国内合伙人共同工作，同时我还要和更多的其他国家的合伙人打交道。尽管我们不是像一家真正的合伙企业一样经营，但是我们具有合伙企业的特征，并且人们认为我们都是合伙人，所有的合伙人都认为他们是企业的所有者。为了使这个体系有效运作，我们不得不成为大学式一致意见的建设者。由于这种原因，当我进入学术机构使教师们相信他们是最重要的人的时候，我并没有感觉到过多的转变，因为事实上他们确实是最重要的人。我知道自己并不是最重要的人，我是一个协调者/领导者。如果他们相信我的目标能够帮助他们实现他们所期望实现的目标的话，我就可能成为他们的领导者。类似地，如果他们感觉到能够获得他们所期望获得的事物，那么我就可以实现我的目标。
那些在“执行命令，马上执行”这种类型的组织中工作过的商业人士会觉得难以理解这种思维方式。当他们进入学术机构的时候，他们尝试使用他们在商业环境中所使用的方式，但是并不会产生效果。这是因为他们没能理解他们的领导方式必须和组织运营的环境相匹配。
当我进入沃顿的时候，汤姆？埃利希是宾夕法尼亚大学的教务长，后来成为了印第安纳大学的校长，他对学术机构的有效领导方式有着深刻的理解和认识。正如他所解释的，在学术机构，对于领导者来说，知道要改变什么以及什么东西暂时不要碰是很重要的。“有时候你仅仅只是想加强组织文化，而不是改变它，”他说，“比如说，在大学里，没有人打算改变整体的文化。它是一种文化，同时也是一种争议——人们不断地挑战各种观点。那就是知识得以创造的方式，以及不真实的或者缺乏论据支持的观点被暴露和批判的方式。你不能期望改变这种文化。”
当埃利希从宾夕法尼亚大学离开进入印第安纳大学的时候，他认识到不得不进行一些变革。“最大的障碍就是惯性，”他说，“第二就是很多人可能会认为我希望引进的变革可能会极大地影响他们的活动。每个人都会这样想，‘因为这种变革，我的生活和工作将会变得多糟？’人们害怕这将产生一些缺乏市场公平的容易受攻击的活动，而从我的角度看来，这恰恰相反。我认为组织应该支持一些没有市场公平性的活动，但是，要明确正当理由是什么。一些人为此感到担忧。随着变革的执行，当预算变得紧张的时候，人们就很容易责备新体系。当我在宾夕法尼亚大学的时候，新体系总是受到责备，但是我们依旧为此努力。最终的结果是积极影响远远大于消极影响。”
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8﹒8在其他组织环境中领导
对于成功的学术领导者来说，幸福的是无论他们身处何种组织环境，他们在学术机构的经历都能有效地为他们提供支持。如果你被委派接受外界使命和担任委员——甚至是董事会委员，同样会用到这种和教师及行政管理人员合作的大学式领导方式。你可能和其他领导者一起合作，而他们都会期望自己的言行能在决策中发挥作用。你已经经历过这种情况，并且在制定决策的过程中，在不激怒你的同僚的前提下，你应该能够和他们分享你的观点。
8﹒9聆听教师的心声（1）
我最后要感谢的是三位沃顿的教师，他们清楚明白地展示了学术界的领导方式。市场营销系的杰瑞？温德经常和我一起紧密工作，并且他在我来沃顿出任院长之前负责为院长进行调研工作。他说：“卡罗先生是一位非常具有企业家特质的院长，他授予了教师们充分的权力，在他任期期间，很多中心得到了很大发展；但是这个时候他已经准备辞职了，学校需要一个实力强大的院长来整合各种资源和行动。我们需要一位领导，除了具备企业家的特质之外，还要具有两个特征：首先，具备和那些认为自己是第一的教师打交道的能力；其次，能够认同学术界的价值观。拉塞尔？帕尔默就具备这些特征，并且没有幕后的动机。最重要的是，他不是一个‘保守型’的院长——他的动力和目标是要使沃顿成为一流的商学院。我们需要一位领导者，帕尔默就是我们需要的类型。”
“帕尔默在学校获得成功的原因是他认识到卓越计划需要得到各种组织成员的认同。他还相信KISS原则“keep it simple，stupid”，意为“保持简单，傻瓜”。——译者注正如在卓越计划中贯彻的那样。在我看来，这个计划有五个简单的要素：
1 招聘最优秀的教师。
2 留住并发展最优秀的教师。
3 招聘最优秀的学生。
4 获得财务资源来为上述事项买单。
5 开发重要的新课程，包括高级经理培训课程。
“他明白学术机构和商业机构是不同的，” 温德继续说道，“在一家公司，CEO的话就是圣旨。CEO比院长更有权力。在学术界，教师有任职期限，院长也是到期更换的。这就导致了在学术界通常更加有时间压力。很多事情总是独立发生和延续，这就使得领导变得非常困难，因为院长的权力并不比教师，特别是那些明星教师大多少，因为他们似乎是首席教师。这些人，只要他们打一圈电话求职，就能很快得到10个邀请。另外，很多教师并不在意也并不希望参与过多的事情。他们只是简单地期望能够有自己的时间来深入进行研究。这群人需要被施加压力，而另外一群人——通常包括明星教师——倾向于阻碍事情的进展。最后，还有一群大约由10％~20％的教师组成的群体，他们关注问题的产生并希望事务朝着某种方向前进。帕尔默的成就在于使第四种类型的群体充分活跃起来，并且扩大他们的基数。
“任何院长都需要认识到一个关键问题：尽管院长可以发起一些事情（比如计划实施高级经理培训课程），但是学术界的其他大部分创新并不是来源于院长，而是来自第四种类型的教师。院长的挑战是授予这群*力，并使得他们的活动与自己的观点和目标相一致。”
在我加入沃顿的时候，大卫？鲁宾斯坦同样是一位市场营销学教授，他说：“起初我并不支持拉塞尔？帕尔默被任命为院长。他只是一名会计师，并且是非学术界人士，我担心他不理解商学院的实质。我的评估判读出现了很大的错误。 电子书 分享网站
8﹒9聆听教师的心声（2）
“帕尔默给沃顿提供了方向——他聆听了人们的意见，并且采取了鼓励人们加入变革过程的方式。在他刚来的一次教师大会上，他给我们做了电子化的展示，提供了午餐，并且进行了点名。他展示了学校今后的计划。这是一次巨大的文化变革。在此之前，没有人对学校的发展做过规划。”
“帕尔默喜欢‘卓越’这个词，” 鲁宾斯坦说，“他经常重复这个词——有时候在他的某次演讲中，这个词出现的频率能够达到30次。但是他并没有就此打住，他为卓越这个词进行定义，并解释学校如果要变得卓越，需要具备什么条件，在前进的过程中应该遵照什么规则，他还引进外部审计师来评价我们对规则的遵照度。这就使得每个人对学校的使命都非常清楚。它为学校注入了能量和凝聚力——它使人们围绕在其周围。
“帕尔默面临着巨大的障碍。这包括一群毫无生气和活力，以及毫无组织的教师；还有一些教师认为他们自己才是负责人。帕尔默是非常受人喜爱的，但是他在需要站出来的时候却一点也不惧怕正面面对‘强势的教师’。他非常正直，并且知道在每个问题上自己应该站在什么立场上。
“帕尔默知道自己需要什么以及如何得到它们。他希望我能担任副院长一职。我拒绝了他，因为我正计划休假。他问我，‘什么才能吸引你对副院长的职位产生兴趣？’那些都是他惯用和喜爱的语句……‘什么才能吸引？’以及‘我们来实现它’。他经常使用这种方式来招聘有潜质的教师，并将他们吸引到沃顿。
第三位教师是迈克尔？尤西姆，管理学教授，他在我离开之后才进入沃顿，现在是领导和变革管理中心（Center for Leadership and Change Management）的负责人。“当我在1991年加入沃顿的时候，拉塞尔？帕尔默已经离开了——但是在他离开学校之后的很长时间里，他的管理足迹依旧清晰可见。” 尤西姆说：“学校有动力、有乐观精神，并且正积极发展——那就是帕尔默所做的。这些就像考古物品一样影响着沃顿。
“在加入沃顿之后，我并没有听到任何有关帕尔默的批评。这就类似于人们对乔治？马歇尔（George C Marshall）的看法一样；他是一位真正的绅士，所以没有人会当面或在背后批评他。这是领导的一个重要方面。
“在学术界进行领导是特别困难的，因为绩效标准是模糊不定的，”尤西姆说，“另外，院长进行变革的能力通常是不存在的，因为教师有任职期限。这就限制了院长控制大部分重要资源——人力资源的能力。教师喜欢成为独立的企业家，喜欢自己把握方向，并且关注他们自己的项目。这就使得学术界的领导者很难获得成功。
“学术界的成功取决于什么？第一，需要坚实的学术资格，这是帕尔默所没有的。就像领导一家医院，你需要具备医学博士的头衔，并且在学术界被认为是领头羊，还需要一个博士学位，尽管这种资格通常仅仅是一张纸。第二，需要具有敏锐地识别并欣赏价值驱动者的能力。第三，必须具备快速学习的能力，你必须能够迅速了解新生事物。
“我的感觉是帕尔默可能没有足够的学术资格，”尤西姆继续说道，“但是他克服了前进道路上的障碍，你依旧可以亲身感受到他的作风。他通过对成果支付巨额奖金的方式来实现目标，这就是他获得根本优势的原因。他使沃顿关注于究竟是什么驱动学术地位和业绩。
“帕尔默在第一次教师大会上的表现——他通过关注薪酬体系的信息来吸引教师们的注意——提供了四点领导力方面的经验。第一，领导者要经常了解听众的想法。帕尔默不仅仅是做了一场演讲——他也读懂了他的听众的想法。伟大的行动者总是具备这种能力。第二，他没有按照自己原先准备的讲稿进行演讲。在引起恐慌的风险之下，他改变了自己要传达的信息。第三，必须树立威信。同时，灵活性是很关键的。通往成功的大道并不会像《周六夜现场》（Saturday Night Live）那样随时为你准备好。最后，当你更换想法的时候，必须要跟进改变后的落实情况。如果你做不到，那么结果会比你什么都不说更加糟糕。帕尔默确实跟进了自己的想法，我们至今仍可看到这些结果。”
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本章小结
■在学术界进行领导，你需要从认识到大学式的文化和公司文化是大相径庭的这一点开始。商学院的院长不能设想自己的话就是圣旨。教师有任职期限，同样地，院长也有任职期限。结果就是，决策通常是经过大家一致同意作出的，并且需要一段相当长的时间才能作出。未能认识到这种现实情况已经使不少商业领导者在尝试转变成为学术界领导者的过程中人仰马翻。
■变革要适应之前所描述的学术界的文化，尝试一次就引发变革通常都会以失败告终。你必须要等到有一块砖出现松动的时候再去推倒它。
■和其他组织环境一样，如果你期望在学术界成功地成为一名领导者，你必须理解组织中各色人等的需求——明确的和非明确的需求。这就意味着首先要理解教师们的需求，同时要理解其他人，如学生、毕业校友、企业捐赠者、招聘人员等的需求。你必须尽可能地在理解这些人的需求的基础上清楚地制定并形成一个集体性的观点。
■在观点形成之后，计划就要围绕它展开。你必须充满精力并热诚地追求目标的实现，而不要因学术界的官僚主义受挫折或者放弃。正直在获得不同成员的支持的过程中是非常关键的。
■尽管合作和透明化是很重要的，但这并不意味着你要盲目地接受每个教师的所有幻想或不现实的想法。如有不符合总体使命的学术计划，你要勇于挑战和面对那些目标可疑的计划。取消这些计划可以释放有价值的资源，而这些资源可以得到更好的利用。
■当目标实现的时候，你应该给那些为实现目标作出贡献的人以回报。
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