终极领导力-第6部分
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在开始卓越计划之前，我和学校里各种类型的人员进行了超过200个小时的谈话——学院负责人、核心教师、学生以及主要行政管理人员。我询问他们的问题包括：“我们在这儿要做什么？我们是怎么做的？在我们实现目标的过程中遇到了哪些问题？实现这些目标需要多少费用？”
同时，我还询问了行政管理团队：“我们的客户是谁？”他们看着我，好像我是从外星来的，不知道在学校是没有客户的。事实上，学校中某些人的态度是，如果他们不用管理学生的话，学校将会是一个美好的地方。经过几次讨论之后，我们同意：沃顿确实，也许，有自己的客户——就是那些支付高昂的学费到学校学习的学生，以及那些招聘这些学生的公司和组织。在我们得出这个观点之后，很明显，我们必须要更加关注学生们在学校的经历。我们同时还要关注并且改善那些到校园进行招聘的公司的待遇。
在听取了至少200个小时的意见之后，我提出了一个战术计划，然后决定组建战略计划小组。这个小组由核心教师以及一两位外界人士组成，包括约翰？哈里斯（John Harris），来自博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）的咨询顾问，他将作为协助者为小组提供支持。我们和这个小组到外面商讨了两三天，并重新组建了这个计划，回来之后我们就将这个计划展示给那些主要的教师顾问们。随后，在我们最终向全体教师提出卓越计划之前，我们就已经在各种不同的小组之间达成了一致意见。当我们召开教师大会的时候，大部分教师都已经认同我们的计划并且签署了计划书。
8﹒2教师优先（2）
这个计划重点关注几个我认为会对使沃顿成为顶级商学院这个目标的实现起关键作用的问题。其中一个关键要素就是我们应该为学校招聘优秀的教师；其他关键要素包括融资、学生招募、调整课程安排、完善高级经理人培训课程、改善基础设施、提高科技水平等。我在学校任职期间，引进了111位教职员工。在教职员工的帮助下，我确认了不同学科的优秀教师，然后就到芝加哥、耶鲁、哈佛以及其他大学去和他们会谈，看是否能将他们引入沃顿。我将这看成工作的一个重要部分。
我对待教师的方式会根据他们来自的教育机构的不同而有所区别。有时候，我们会邀请他们来沃顿做讲座，然后会告诉他：“我知道你对当前的环境很满意，但是，让我们设想一下，如果让你离开那里来沃顿的话，你会希望得到什么？”他们可能会告诉我答案。
一些教师并不希望担任那么多的教学课程；一位来自耶鲁大学的教师希望扩大他的管理计划；还有很多人希望获得更多的研究经费。有时候，尽管这种方式没有达到目的，有些我希望聘任的人最终没有加入沃顿，但是，他们还是很欣赏我们吸引人才的思考方式。最后，还是有很多人加入了沃顿。不久之后，美国的一些知名教授也加入了沃顿，其中包括金融界的桑迪？格罗斯曼（Sandy Gros*an）；来自纽约大学的管理学教授伊安？麦克米兰（Ian MacMillan）；来自西北大学的会计学教授大卫？拉赫尔（D*id Larcher），以及来自斯坦福大学的罗伯特？李兹森伯格（Robert Litzenberger）。
另一个重要的招聘方式就是所谓的“特聘教授制”——据我了解，我们是第一个应用这种方式的，尽管现在这已经是一种很普遍的方式。我们去拜访那些从博士计划中毕业的年轻的优秀学者，并且给他们提供了五年期的“教授职位”以及50 000美元的研究经费。在这五年期间，他们每年可以用10 000美元来进行研究。我们可能会告诉这些教授们，在这些研究资源的支持下，他们应该更充分地考虑一下晋升——他们可以称自己为金融学的XYZ特聘教授。再一次地，学校的一些官僚主义者被气得发狂了。他们问：“你们怎么能引进这些特聘教授制，并称这些新教师为‘特聘教授’？”但是，我们仍然开始招聘这些优秀的教授。当然，其他学校也给他们提供了经费，但是，没有任何学校可以给他们提供特聘教授职称来使他们能够将自己的名字挂在这些头衔之上，并且没有任何学校可以给他们提供超过五年价值50 000美元的研究经费。这种特聘教授制使我们招聘到了帕特？哈克尔（Pat Harker），他后来成为了沃顿的院长，再后来去了特拉华大学出任校长。
这就是我们建设沃顿教师团队的方法。使沃顿成为一流商学院的一个重要因素就是拥有最优秀的教师，因为教师是学校运作的核心。沃顿要做什么？它要进行教学、研究、传递知识。沃顿教会了我——如果是真的话，我觉得我们必须拥有不仅能做好研究，同时教学水平杰出的优秀教师。沃顿的使命是给学生及其他人传授知识，这就会对教师提出要求。这就是学校的核心目标。
我看到在沃顿的教师就像Touche Ross的合伙人一样。我们可能有最优秀的合伙人，也可能有最差的合伙人。如果我们有最优秀的合伙人，我们将可能成为最优秀的公司。要做到这一点，说它有多简单，它就有多困难。一些MBA学员以及很多商业人士都认为最重要的是制定规定、规则，并实现优势等。其实人才是最重要的，因此，我们必须花费大量的时间来引进、开发、培养并领导他们。
8﹒3合理安排课程
除了招聘优秀的教师之外，卓越计划的另一个关键要素就是检查课程设置。一个例子是学校的房地产课程。一些董事告诉我们麻省理工大学的房地产课程是非常强大的，并且比我们的要好得多。我告诉他们，我们在沃顿也可以开发出最优秀的房地产课程。我们引进了一些顶尖的优秀教师，然后，我们也开始建设这个领域的顾问委员会。我们能够吸引这些房地产商业人士的原因在于，他们希望参加研讨会的目的不仅仅是交流以便获得适用于该行业的最新发展方式，他们还希望聚集在一起，和其他开发商进行联系和交流。我们使房地产开发领域的顶尖人物加入了我们的计划，并且使我们的房地产课程成为了美国最优秀的课程。
在早期参观沃顿的时候，我就已经观察到当时沃顿的某些课程是由个别人员独立管理的，而不是作为学校正常组织运作的一部分。例如，我们有一个计划是由一位出色的管理学教授所管理的。这个计划有超过100位博士候选人，而他们当中许多人大部分时间都在进行咨询工作。这个计划聚集了一批不适用于其他学科的人员，而我却没有看到这个计划是如何满足学校博士生计划的整体安排的。对于一个像我这样的外行来说，这些活动看上去是不合理的。
我强烈地感觉到我们不得不开始清理那些看上去不属于沃顿的计划。我们没有时间、资金或者教师来满足所有这些计划的开展——我们必须将精力集中在那些可以产生最大影响并且是属于我们卓越计划的课程。最大的挑战就是，那个经营管理计划同时也是一个巨大的咨询业务。没有人敢碰这个计划，因为它非常强势。管理那个计划的教授是一位知名学者，同时也是一位出色的咨询顾问。但是，他只想完全独立地管理这个计划。
在我成为院长之后不久，那位教授告诉我，他不想担任这个系的系主任了，因为事务太多了。我同意了他的要求，然后，他推荐了另一位人士担任该职位。我的观点是那位人士不能担任这个负责人的职位，原因在于他不是我们在职教师的一员。那位教授一直坚持自己的观点，所以我和副院长一起商讨这件事情，他赞同我的观点，认为学校的系主任必须是学校的在职教师。当我告诉那位教授他推荐的人不能获得通过的时候，他威胁我说要辞职。我说：“我们非常尊敬你，并且希望你能够留下，但是，那位被推荐的人士确实不能成为学校的系主任。”就这样，那位教授离开了沃顿，这就提供了我们所需要的机会。我们停止了那个计划，将原来的教师分配到各个不同的系里，然后为适当系别的研究方向引进博士生。记住我在第1章所讲过的松砖理论。在学术界，不要试图直接推倒一堵墙，否则的话，你会撞得头破血流。等到有一块砖出现松动的时候先将这块砖推掉。在六个月之前，这个计划是不可能被取消的。运用同样的原则，我们逐步淘汰了一些不能满足我们战略计划总体使命的课程。
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8﹒4活跃高级经理培训课程
卓越计划的另一个重要方面就是建设一个高级经理培训课程的计划。一方面的原因在于，除了发展之外，这是一个重要的收入来源。但是，除了资金之外，我们同时还需要向那些大型公司以及它们的管理者和领导者们展示这个课程。过去，沃顿很少涉足高级经理培训课程。一群人聚集起来在各地的宾馆举办研讨会，而我们许可他们用沃顿的名字冠名。他们使用了一些沃顿教授的名字，但是我们对他们的活动并没有进行质量控制。很快，我们就取消了这个计划。
当我们提出我们准备执行高级经理培训课程，并将这个计划作为我们卓越计划的一部分的时候，一大群教授的起初反应——这是我们这个计划中最具有争议性的部分——就是他们不喜欢它。相当多的教师委员认为我们应该开展这个计划，但是，一些教师说他们已经承担了学校最重的教学任务，而教育管理者是他们不能胜任的。我们解释说，任何不希望在高级经理培训课程中担任教学课程的教师可以不进行授课。我想告诉他们的是，可能只有25％~30％的人需要在高级经理培训课程中担任教学工作。我不能告诉他们这一点，但是这确实是事实。他们所教育的学生并不是研究生或MBA学员，而是在战争中成长起来的CEO，COO和CFO，他们已经在商业领域摸爬滚打了一段时间，他们知道事务运行的方式。他们能迅速地判断出教师是否在现实商业领域中有丰富的经验，还是仅仅具备一些可能不能发挥作用的理论观点。
我们决定为高级经理培训课程成立斯汀伯格会议中心（Steinberg Conference Center）和阿瑞斯堤机构（Aresty Institute）。这个计划是我们卓越计划的关键战略部分，它要同时实现几个目标：为学校开展其他计划提供资金，和各个领域的商业管理者建立良好关系，使教师们在教授课程的同时从这些管理者身上学习经验，以及为校友们提供持续的教育计划。今天，这个计划每年都吸引了超过8 000名管理者，并且带来5 000万美元的收入，这是学校利润的重要组成部分。这个计划同时在全世界高级经理培训课程的排名中名列前茅。
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8﹒5优化融资
我作为院长的一个主要职责就是领导学校的融资开发。如果我们希望吸引最优秀的教职员工并且提高他们的薪酬，我们就必须具有足够的资金。维吉尼亚？克拉克，现在是史密森尼学会的领导人，成为了融资开发部门的领导人，并且帮助完善了整个部门的发展。当时，学校的总体预算大约为5 000万美元，其中仅仅只有一小部分是通过融资取得的——我们需要更多的融资资本。
在我加入沃顿之后不久，我就召集了融资开发小组进行商讨：“你们每个人负责筹集多少资金？”
他们说：“那不是我们的工作方式。”
“那你们怎么做？”
“我们到外面去会见不同的人，我们让他们准备接受院长的接见以及融资需求。”
“你们的意思是所有的事情都取决于院长和他们的谈判情况？”我问道。很显然，事实就是这样的。
我对此有不同的观点。我告诉融资专员，我认为他们应该有自己的目标，并且他们每个人都应负责筹集一定数量的资金。他们的脸色变得苍白。没门！他们从来没有承担过筹集资金的个人职责。我补充说：“然后，如果你们完成了目标，就可以获得奖金——数量不小的奖金。”在此之后不久，这个部门1/3的人选择了离开。他们不希望按这种新方式进行融资。我们不得不替换了另外1/3的人员，最后我们只保留了1/3——我们另外招聘了一些员工。
这样，我们设立了融资目标，并且开始筹集到大量的资金。当人们完成或者是超额完成任务的时候，正如我之前承诺的，我们给他们支付了奖金。
当宾夕法尼亚大学听到我们给那些完成融资目标的人们支付奖金的时候，整个融资中心小组爆炸了。他们问是谁授权我给这些融资专员支付奖金的。宾夕法尼亚大学有很多人在为融资服务，但是他们没有筹集到足够的资金。宾夕法尼亚大学有一个发展小组，就像沃顿一样，他们提出这两个小组应该共同合作，向宾夕法尼亚大学和我汇报工作。嗯，我很早就认识到这种体系是无效的，原因很简单：宾夕法尼亚大学的目标和沃顿商学院的目标相悖。宾夕法尼亚大学发展小组的目标是尽可能多地从沃顿的毕业校友那里筹集资金——那些拥有大量资金的人——而不是从宾夕法尼亚大学的校友处筹集。而我们的工作是为沃顿筹集资金，这是两种不兼容的目标。
我和宾夕法尼亚大学的关系并不那么恶劣，但是，当时它们并不习惯于在这种任务中和我这样的人打交道。我就直接和他们说：“我们打算做一些事情。我们不希望损害宾夕法尼亚大学的利益。相反，我们有责任支持并帮助宾夕法尼亚大学。但同样地，宾夕法尼亚大学也有责任帮我们实现沃顿的目标。”毕竟，沃顿的强大有利于宾夕法尼亚大学的强大。
在我们开始新融资方式之前，沃顿每年大约筹集的资金为300万美元。当我七年之后离开沃顿的时候，我们的融资能力达到了每年3 000万美元，而现在，沃顿的融资能力远远高于这个水平。
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8﹒6实现计划
当这些卓越计划的要素综合在一起的时候，我们就开始运转以实现目标——我们在我任职的�
