终极领导力-第4部分
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12~13年的时间。员工们为此感到非常高兴。
Spike’s Trophies的经历教育了我，其实我对收购公司并不是很在行，下一次我要更加谨慎。尽管我在沃顿和Touche Ross的时候已经很像企业家了，但是我并不具备企业家的收购意识。这家学校的艰难经历也给了我更加深刻的经验和教训。
随后，我们进入了薪酬管理行业。我向一位在这个行业做得非常成功的朋友请教，并且告诉他我也打算进入这个领域。他说：“我知道两位很不错的同仁，他们之前曾给我工作过，他们应该可以帮助你。”在那个时候，我犯了一个很基本的错误：我并没有让其他人来检验他们是否合适。我认为，如果这些人已经为我的朋友工作了10年，那他们一定是很优秀的。其实我应该进一步了解他们才对。
我们认真地拟订了一份合约，描述了我们开展事业的方式，界定了他们的角色是日常的经营者。但是我很快就意识到了，在他们看来，我们只有一种用途——资本来源。我们持有公司85％的股份，而他们希望在工作开展过程中获得更多的资金。他们的观点是拥有越多的新用户的资金，薪酬管理行业的规模就会越大。他们不愿意听取我们对业务经营方式的意见，特别是有关费用控制和利润增长方面。他们仅仅希望持续在我们这里获得资金，这样他们就能越来越快地开展业务。我们最终遇到了僵局。公司总裁不停地对我说他打算辞职，因为我们并没有做到他希望我们做的事情。我的忍耐终于到了极限，我说：“好啊，那你就辞职吧。”他不敢相信我居然同意了。我实际上没有必要解雇他——他威胁要辞职，那我就接受了。
7﹒5当企业领导失败的时候：错误和潜在的不足（2）
后来我经历了一段困难时期，他们想强迫我将公司卖给他们。他们提出要求，争论说我一直想踢他们出局，然后发展到进行仲裁。这是一家规模很小的公司，出售价格也就几百万美元，但是仲裁费用就达到了几十万美元。这真是一场噩梦，并且这个噩梦持续了超过一年。最后，我们出售了这家公司。
这些痛苦经历的发生是因为我和不适当的人合作经营。教训就是，我们没有对我们将要合作的人进行调查。我们应该更加深入地了解他们加入并和我们合作的动机，这能帮助我们判断他们的目标，分析我们在以前的困难时期是如何处理的，以及关注他们与他们过去的客户、供应商和其他合伙人之间的关系。换句话说，我们必须确保他们的目标和我们的目标保持一致。
这些教训以及其他一些经历是我所遇到的不足。我从这些经历中学到了如何避免这些不足的三点经验和教训。首先就是，作为任何尽职调查的一部分，你一定要对将要和你共同合作经营的人进行背景调查。你不仅要核实他们给你提供的资料，还要分析其他可能给你提供客观评价的信息。这远比他们面试时口若悬河所描述的资料更加重要。
第二个教训是，如果你打算购买一家准备结束经营的企业自行经营，那么一定要确保你所获得的财务数据是真实准确的。
第三个教训是，关注在企业中你和你的合伙人之间的合作安排。如果你们建立的是一家合伙企业——即使是和你认为非常诚实的人所建立的——如果你们成立的是50—50制企业，或者管理者认为你是一位不过问业务的合伙人，或者对方控制了企业的客户关系管理，尽管你持股85％，也会带来麻烦。有些人需要担任领导者，并且获得明确授权的股东协议书。如果你有合伙人，你不可能关注所有的问题，迟早有人需要作出决策。如果公司还有两位势均力敌的合伙人，迟早你都会遇到麻烦。薪酬管理公司也许是我从事经营的15年以来经历过的最糟糕的情形了。那是我犯下的错误，我要对此负责。
还有一些虽然我没有遇到，但是其他企业家遇到过的不足需要和大家讲述。我和汤姆？普立史比（Tom Presby）在Touche Ross相识，并密切地和很多公司的CEO共同工作。这就使得他对企业领导者所犯的错误非常清楚。用他的话来说：“企业家所犯的第一个错误不是挣钱。他们应该理解，过低的预计通常都是可以实现并且通常都是可超越的。在我看来，这些企业家们所犯的最大错误在于他们愿意推迟获得盈利的时间。没有一家优秀的组织是不盈利的。”
“我经常会遇到企业家，但是他们并不知道自己需要什么，”他说，“他们过于关注经营的某一方面，以至于不能注意到其他事务，然后这些事务就消亡了。要想成为一名成功的企业领导者，你必须拓宽思维。你必须理解普通员工的想法，以便建立一个能关注所有重要方面的组织，而不是建立一个仅关注CEO认为最重要的事务的组织。”
这引出了我对企业家的最终观点：如果他们是成功的，他们将会发现自己是在一种不同的环境中领导。
7﹒6在其他环境中领导
成功的领导者会发现，随着业务的发展，组织也会随之发展。他们之前所适用的方式方法，在他们领导越来越复杂的成长型企业时可能已经不再适用。汤姆？普立史比刚刚告诉了我们一些不足，指出最好的企业领导者会认识到他们必须进步。“我知道CEO们开始的时候并不太关注财务，但是，现在因为《萨班斯奥克斯利法案》（SarbanedOxley）而极大地关注影响财务报表准确性的方方面面，” 普立史比说，“在其他公司，CEO是非常具有企业家思维的，但是不够系统。所有这些说明了领导并不是静态的活动。领导者必须转变思想，开发新技能和培养新兴趣。他们可能会不得不做一些和他们的想法不一致的事情，以便能够持续建设他们的组织和提高自己的能力。”
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7﹒7领导能力和企业家的社会地位（1）
2006年夏天，当比尔？盖茨宣布他将逐步放开他在微软的职务，而更加积极地从事比尔与梅林达？盖茨基金会的事业时，引起了一场轰动。这个基金会主要关注全球贫困、饥饿、健康、教育，特别是美国教育体系的不平等问题。当沃伦？巴菲特——非常了解盖茨的人士——说他将会以1 000万股美国伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）股票的形式捐献310亿美元给盖茨基金会的时候，这一事件变得更加轰动，从而使得基金会的资产超过了600亿美元。
近年来，从乔治？索罗斯到诺贝尔奖获得者穆罕默德？尤努斯（Mohammed Yunus），企业家开始关注社会问题——尽管他们可能缺少盖茨或者巴菲特的实力。结果，非营利组织的领导力变得尤为重要——在本章结束之前，我想强调这种独特的组织环境以及这种领导者所面临的特定挑战。
这些领导者的目标通常是，他们想向他们自己及其委托人证明，除了建立营利性的公司之外，他们还可以为社会作出不同的贡献。在一些案例中，非营利组织具有自身的强大动力，为社会作出了巨大的贡献，正如领导者追求营利的活动一样。为了达到目标，领导者必须能够将他的企业领导技能有效地应用到非营利环境中。
约翰？迪里欧，基督会领导力的专家，也是宾夕法尼亚大学令人尊敬的教授。他说他经常和一些希望成为慈善家的企业领导者讨论。“我告诉他们不要丢弃他们在企业环境里的领导技能，”他说，“领导的原则是一样的，尽管组织体系和环境不同。”
比尔？盖茨就是一个将企业管理技能应用到非营利机构的例子。“盖茨锻炼那些知道自己想要实现什么的人——并且关注获得可衡量的结果，” 迪里欧说道。另一个例子是威廉？西蒙（William E Simon），尼克松总统时期美国财政部的前任秘书。通过他和他儿子的努力，西蒙在PAX TV网络的发展中起到重要作用，迪里欧说道。“他们询问传播非*非暴力节目的电视网络是否存在市场，”他说。“他们进行了调研，就像所有社会科学家所进行的那样。他们一丝不苟地调研——并且发现有部分人强烈地认同健康电视节目的价值。在投入之前，他们并没有丢弃分析市场需求的观点。”
按照迪里欧的说法，企业和非营利组织领导之间的差异是“在非营利领域中没有账本底线。你必须获得可衡量的影响，但在非营利领域，比如政府部门，事情如何执行和实现了什么成果是同等重要的。这就强调了过程的重要性。”企业领导者必须在经营环境中理解这种差异。
近年来，非营利组织的显著变革之一就是企业领导原则的灌输，迪里欧写道。“对可衡量结果和高收益的慈善事业的关注正是企业领导原则在非营利组织的应用结果，”他说，“在非营利领域，人们关注的是达到成功的巅峰。当人们寻求领导方面的建议时，他们会向企业领导者求救。你可能会在非营利环境中经营，但是到最后，你需要具备能够判断自己是否成功的原则。你可能会考虑经营的环境，但你同时还要继续攀登，直到到达成功的山顶。”
7﹒7领导能力和企业家的社会地位（2）
维吉尼亚？克拉克在搬进华盛顿特区之前一直在宾夕法尼亚大学工作，作为对史密森尼博物院提供融资的负责人，她解释说非营利领域和学术界是相似的，同时也是不同的。她说：“在学术界，有些教师负责研究，有些教师负责教课，还有些负责为学生提供服务——还有基层的职工为他们提供支持。在史密森尼，我们有一些研究员，还有一些负责公众事务的职员，同时也有为他们提供支持的职员。在某些程度上，它们是相似的。”
与此同时，克拉克说道：“在某些方面，学术机构和像史密森尼这样的非营利组织之间是存在差异的。在学术机构，每年都有一定数量的学生入学，他们会支付学费，然后作为毕业生毕业。这就为这些组织的现金流提供了一定的可预测性。在史密森尼和其他非营利组织，公众随时都会进来，它们也不像学术机构那样具有可预测的现金流。一些博物馆依靠有吸引力的展览来获取收入，但和学术机构相比，它们更加容易受到像天气这样的因素的影响。”
这些相似性和差异性对领导力作出了重要的暗示。“由于现金流是不可预测的，因此在非营利组织你不得不对长远的计划提出更高的要求，” 克拉克说道。“在学术界，你可能会被短期的想法所吸引，但是在非营利组织，你不得不保持一定的原则性，牢记你的长期目标。”另一种暗示就是，根据克拉克的说法，和学术界相比，非营利组织需要有更具个性魅力和特征的领导者。“原因在于，在非营利组织，你没有一张强大的安全网，或者组织中没有完备的基础设施。” 克拉克说道。
史密森尼的领导面临自己独特的挑战。“国会给我们提供了一笔可观的资金，但是我们不属于任何一个支持者的机构。” 克拉克解释道：“比方说，如果我们设立在芝加哥，我们可能会集合来自伊利诺伊州的国会代表的资源，但是我们设立在华盛顿的商业中心，所以我们是属于大家的。为了应对这种情形，我们必须恰当地加以处理，这样我们才能纯粹地从财务的角度上进行讨论。我们必须为我们的需求作出一种公正客观的财务解决方案。”
克拉克说，她还要确保“我们的董事会以及主要捐赠人知道这种情形，这样他们才能得到和他们同一阵线的参议员和国会代表的支持。我们不得不将自己定位为像‘美国博物馆’这样的角色，使它在感情上具有吸引力。”
总之，克拉克说明了在非营利环境中的领导具有独特的挑战：“处理不确定性的领导力包括：形成强大的财务实力，使我们的支持者拥护对应的情形，同时又要具备一定的情感吸引力。其他非营利组织也应该遵照这种过程。无论你在查塔努加（美国田纳西州东南部城市）、田纳西州还是史密森尼的艺术博物馆，你都应该遵守这些相同的步骤。对大部分非营利组织来说，这是通用的规则。”
小结
■如果你计划收购公司，一定要作好准备功课——尽职调查。你从来都不会清楚地知道你应该知道的事实，但是，在你作出决定之前的那段时间，你必须尽可能多地了解情况。
■和恰当的合伙人合作。如果你和恰当的合伙人合作，那么最终获得令人愉快、具有生产性和回报力的产出结果的几率会更高。如果你和不恰当的合伙人合作，失败的可能性会大大增加，并且在任何情况下，这都将会是一个痛苦的过程。
■如果你没有打算亲自经营，那就要花费必要的时间来寻找一位顶尖的CEO。在决定是否收购一家企业之后，这将会是你需要作出的最重要的决定。我认为自己是具有良好判断力的，但是我所作出的判断只有一半是正确的。这并不意味着当我对我所聘任的人作出错误判断的时候，会带来灾难——他们仅仅是不胜任对应的职位。一些作出令人难以置信的影响的人，实际上的影响力并没有那么大。
■一旦你作出聘任谁的战术决策，就必须做深入的背景调查。这项调查应该是深入透彻的，而不仅仅是询问向你提建议的人，因为你知道他们将会说什么。
■如果你找到了CEO并成立了领导小组，那就让他们发挥所长。如果CEO不能按照你的标准进行经营，那你就换一位新的CEO。优秀的CEO并不希望处于这种环境——每天通过电话接受一些投资者的指令。
■不要忘记你是企业的所有人，所以你要更进一步地清楚认识公司的经营进展。这就要求你具备快速进行有效沟通和了解问题本质的能力。
■即使合伙人是很优秀的，也不要采取50—50的合伙制方式。必须要有一位控制人。
■在某些情况下你不得不作出是否和特定风险投资企业合作的决定。你能从中获得的只是学习。我认识一位从来都不进行交易的风险投资人。在他发现一些令他心烦的事情之前，他就不断地用最基本
