终极领导力-第2部分
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我们起初投资的企业几乎使我们全军覆没，稍后我会讲述这个经历以及其他一些我早期的经历，以便为那些未来的企业家们提供关于这种组织的一些不足的经验。随着阅历的增加，我们发现了一种极具潜力的行业：职业教育机构。这并不是我们涉足的唯一行业，但它是企业领导力有效运作的一个好例子。
我的一位秘书是从沃顿跟我一起出来的，她叫莎朗？勃兰特（Sharon Brandt）。遗憾的是，她的丈夫是一名海军，并且将要调到另一个城市，因此她不得不随同前往。［在此之后，在过去的15年当中，我分别有两位得力的助手——贝基？雷纳德（Becky Leonard）和吉恩？德雷克（Jean Drake）。正如所有领导者都知道的，如果没有得力的助手，你的作用是不能有效发挥的。］我有一位沃顿的实习生，名叫詹姆士？曼博利欧纳（James Membriona）。他毕业之后就加入我的公司了。他是非常优秀的。我们雇用沃顿的学生做兼职，来帮我们分析我们计划收购的公司。对于大部分毕业生来说，我记得的一件事情就是他们花了大量时间进行电话求职。在我们开始收购公司之后，我的儿子史蒂夫，一名律师，每周从华盛顿过来帮我两天。
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7﹒3职业教育机构的生意（1）
1993年，我的同样从事企业经营的儿子布拉德（Brad）发现了科瑞咨询（Career ）的一个机会，这是一家宾夕法尼亚大学名下的上市公司，很快就要破产了。这家公司经营着一些学校，其中6家仍值得继续运营，因为它们在这些学校当中是最出色的，而且具备继续生存的潜能。公司的经营管理严重失衡，当我们走上破产法庭完成收购这些学校的流程的时候，我再一次意识到，从股东的角度考虑，使这家公司操控失当的领导者其水平是多么低下。在宣告破产之前，这家公司每年的收入大约有1亿美元，尽管我们收购的只是其中的部分业务。这家公司的总部位于哈里斯堡（宾夕法尼亚州首府）之外的一座大城堡，它的楼下放一个大沙发，人们可以在工作之余在那儿喝点饮料，休息一下。公司还有一架飞机以及各种类型的汽车，另外，它还存在一些可疑的交易活动。它的IT部门的预算为800万美元，但是只有22位员工。在业务经营方面，其过多的费用完全不能与收入相匹配。我们决定仅购买其中6家学校。我可能会说，这些学校能够继续经营的可能性只有20％，但是，它们的收购价格还是很合适的，并且我们也愿意承担这些风险。
这些学校面临同类型机构可能发生的各种问题。教师不断流失，学生的注册率不断下降，因为没有人知道这些学校还能维持经营多久。能够帮助进行招生的广告已经停止了。鉴定机构也计划撤销它们签发的合格证明。对于这种两年就能获得计算机编程资格、护士资格、保健服务资格等的学校来说，这些问题几乎就是它们的致命点。
一些私立学校陷入这种困境的部分原因是，20世纪80年代，很多中小金融联合会和其他各类与教育不相关的机构涌进了这个领域。当它们看到可以因聘用这些学校的毕业生而获得政府补贴的时候，它们就被诱使进行了一些高度可疑的活动。它们中的一些还是大型上市公司，但甚至是它们也滥用了这种体系。其中一些机构也许解决了部分人的就业问题，或者让它们的后勤员工到这些学校注册学习，我们推测其目的是让他们在原有的岗位上能更加出色。这些所谓的学生经常旷课，但学校还是可以从政府那里获得补贴收入。当*认识到这个问题的时候，这些依靠补贴收入的学校就受到了重创，并开始走下坡路。当这些学校深陷困境的时候，没有人愿意购买它们，因为它们的问题过于根深蒂固。
我的同事，杰勒德？弗郎索瓦（Gerard Francois），曾经为永道会计师事务所服务，现在是帕尔默集团的一位主要负责人，他曾用很长时间来分析这些职业教育学校的价值。他是这样描述这些陷入困境的学校的：“他们的高级管理者存在判断上的失误。在任何一家组织，为了持续获得成功，你必须不断改善你的产品、提高员工素质和加大营销力度。相反，这些管理者却去购买飞机，他们的股东也不得不为此买单，因为公司的利润被用错了地方。他们变得很贪婪。”毫无疑问，大部分人都将这种职业教育学校看成麻烦的投资。
7﹒3职业教育机构的生意（2）
我有不同的观点。我越是仔细地分析这种业务，就越认为这对美国将来的经济发展是很重要的。如果你分析过四年制大学每年毕业生的比例，你会发现这个比例仅仅略高于30％。美国的四年制大学教育机构是最知名的，但是，剩下60％多没有毕业的学生该怎么办？我们的这种情况也是世界上最糟糕的。在美国，如果你能继续上大学，那么这将会是你成功的途径；如果你不继续上大学，也似乎没有人为你担心。在费城，大约50％的工人所掌握的技术在当今世界来说是过时的。他们过去从事的工作已经转移到中国、墨西哥或者是其他地方。这些职位已经不再存在。人们经常会问：“为什么我找不到工作？”——但是，在我看来，问题不是为什么没有工作机会，而是为什么我们没有培训人们去从事现有的工作。
似乎对于我来说，如果我们进入这个行业，就将满足我从事一些有意义和有价值的事情的标准——所以我们对这六家学校进行了收购，创建了我们称之为美国教育中心的公司。当我见到学生们并和他们谈话的时候，我理解了我们的收购行动所产生的影响。有一次，我到亚特兰大去给其中一家学校的毕业生进行毕业演讲，我遇见了学校的学生会主席，我问她：“你是怎么到这儿来的？”她告诉我，经过长达15~20年的婚姻生活，她的丈夫离开了她。在此之前，她没有工作过——但是在她的丈夫离开她之后，她必须要抚养两个孩子，而她自己又没有一技之长。起初她获得一份书记员的工作，年收入大约为12 000美元，她接受了那份工作，尽管她知道依靠那份工资收入并不能满足孩子们成长所需要的东西。同时，她还到我们学校注册学习，以期成为一名法律书记员。“再过三个月毕业之后，我会成为一名法律书记员，”她说道。我问她当一名法律书记员可以挣多少钱，她回答说：“如果我去亚特兰大并在那儿的公司找到一份工作的话，我可以挣到超过40 000美元。但是，我需要和我的孩子们在一起，因此，我联系了两家本地的律师事务所——这样我一年就可以挣到30 000~35 000美元。”换句话说，通过在我们学校学习她所期望学到的技能，她能使自己的收入提高三倍。
随着接触的学生越来越多，我更加意识到她的案例是很常见的。我们的学生可以学习到先进的软件课程，然后毕业之后的起薪就可以达到60 000美元。我们培训的护士毕业之后可以挣到35 000~40 000美元。我们的电视和收音机技术人员可以挣到50 000美元。我们的学校可以接纳那些只有高中毕业的学生，也可以接纳那些在麦当劳或Wendy制作汉堡的人员，并且在两年之后，和原有的兼职相比，我们可以给他们提供一份工作，收入将会是原来的两倍或者是三倍。2/3~3/4的学生都是女性，她们中的大部分都有孩子，并且还有一份全职的工作。她们的共同点就是都是单身母亲。我注意到这种情况时想：“我们做了一件好事。”我们在这种事业中实现了我确实觉得有意义的目标。随着经营的展开，我开始收购越来越多的学校。我一共收购了20家学校，这20家学校都运营良好——这对于像我们这样的机构来说是非同寻常的。书 包 网 txt小说上传分享
7﹒3职业教育机构的生意（3）
当我开始购买学校的时候，没有人愿意借钱给我们，因为这个行业普遍存在令人质疑的操作惯例。我们需要额外的资本，所以我引进了一位合伙人，他拥有这项业务45％的股权。我的合伙人是吉姆？沃尔特（Jim Walter），他在1987年的时候以超过33亿美元的价格将自己的家族产业吉姆沃尔特公司（Jim Walter Corp）出售给了精通杠杆收购的金融资本家科尔伯特？克拉文斯？罗伯特公司（Kohlberg Kr*is Roberts，KKR）。他挣了很多钱。吉姆是一位守旧的生意人，也是我喜欢与之做生意的人。当我去见他的时候——我已经对他很了解了——我告诉他：“吉姆，我们打算做这个生意，我希望你能成为我的合伙人。”他说好。我告诉他我不知道我们什么时候才去收购学校，但是，当我们去收购的时候，我会支付55％的价款，而他需要支付45％；此外，除了卖方的债务之外，我们不需要筹借其他资金。他说好。我问他希望我们之间达成一种什么样的协议——吉姆说：“你只管拟订好了，我没有意见。”
我把股东协议给吉姆送了过去，并且打电话问他是否已经阅读过该协议，他说：“完全没有。”他的哲学是看人进行投资……他是一位非常精明的投资者。吉姆根据自己熟悉、信任和尊重的人来作出投资决定。结果就是，他不用担心当今投资者所要担忧的各种问题。他告诉我：“我知道你是非常正直的。没有任何合同能够像两个诚实正直的人合作那样有效。”
这就说明了选择正确的人进行合作的重要性。我经常会站在吉姆的立场去处理一些合同没有明确的事项，并且他也信任我。这就是为什么直到2000年1月他去世之前我们一直都是合伙人。我回购了绝大部分他遗留给他的孩子们的股份——除了他告诉他的夫人绝对不能出售的股份。他在临终之前告诉他的夫人，这笔投资要一直持有，直到我们退出为止。根据吉姆的建议，她挣了很多钱。在这笔生意中，我学习到很多关于用人的道理。沃顿的很多教师都很不错，当然那儿也有一些不友善的家伙，但是，基本上他们都是好人。对于Touche Ross的合伙人来说也一样——他们也是优秀的。在商业环境中，你会遇到各种类型的人。最重要的事情就是妥善安排好那些你信任且诚实正直的人。因此，如果你计划涉足任何一种组织，最重要的就是记住你们两方都必须是诚实和正直的。在我15年的企业经营/投资生涯中，我所遇到的最糟糕的经历发生在我偏离这条原则和与一些不是这种类型的人的合作当中。后面我将会讲述这些痛苦的经历。
除了资本方面的合伙人之外，我需要一位擅长经营的人来管理企业。由于第一位聘任的人员没有到位，我引进了另一位人才，他非常有效地使这些学校发生了转变。txt电子书分享平台
7﹒3职业教育机构的生意（4）
我们聘来担任美国教育中心CEO的是比尔？布鲁克斯（Bill Brooks）。他曾管理过斯巴达航空学院，那是一所教导人们如何开飞机的学校。他极大地提高了学校的产出能力，学校毕业的飞行学员从130名增加到750~760名，而他采取的不过是像在半夜进行维护（这样当学生们需要飞行的时候就不用停机检修）这样简单但却具创新性的行动。我希望布鲁克斯能够在我们收购的职业教育学校当中带来这种类型的转变——他也成功地做到了。现在我来讲第三条规则，即进行充足的尽职调查，并且同你尊重和信任的人做生意。要得到一位适当的CEO，需要花费任何必须花费的时间，并且在合理的情况下支付任何必须支付的费用——如果没有正确的人来掌舵，要获得成功会是很难的（虽然不是不可能）。
我们对这些学校进行转型的经历告诉我们很多关于在企业中进行领导的道理。我需要做什么？所有事情。我们不得不聘请几乎全部的行政人员。有一些教师还留在学校，但是我们不得不取代一些教师。我们采用了新的体系。我们采用的在线系统告诉了我们经营中各个方面的事情——有多少人申请课程；申请的进度如何；我们可以从哪里得知这些申请者；我们的财务信息、呆坏账数据，以及其他我们希望知道的事情。所有这些都能够实时反映在在线系统中。这可能是我们这个行业所拥有的最先进的管理信息系统了。
另外，我们有必要大范围更换设备。例如，在俄亥俄州的辛辛那提，学校设立在陈旧的电气公司大楼当中，而这些大楼随时都有坍塌的危险。我们必须搬到城镇其他地方的新建筑中去，我们必须重新和监管者建立关系并且采取新的措施，我们必须解雇大量的行政管理人员，因为他们惯用质疑的方式，而这也是导致学校产生如此多问题的一个原因。我们引进了技术水平先进的新计算机实验室，这些实验室的先进水平甚至远远高于一些大型机构，它们看上简直像太空设施。我们必须从头到脚地实施“大换血”——就像我们计划永久经营这些组织一样。
起初，当我们在1993年开始收购学校的时候，它们的价格是非常低廉的，因为我们是在它们陷入破产困境时去购买它们。然而在20世纪90年代，当我们展开收购行动的时候，正值私立学校盛行之时，因此，我们不得不和其他竞争对手展开竞争。在第一笔收购业务之后，我们再也没能在破产环境下购买到任何学校。在美国，仅有3 000家私立学校，我们拥有这3 000家学校的名单。我们给这3 000家学校寄去了信件，并去拜访它们，当我们发现有一家学校似乎能够满足我们的投资要求的时候，我们就去收购它。随着收购价格的提高，我们开始和T L Venture合作。这是一家由鲍勃？凯斯（Bob Keith）领导的风险基金。他们在我们的一些投资当中提供了
