北大领导课-第7部分
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第二，领导者要建立良性的沟通体制。只有建立了良好的沟通体制，领导与下属之间才能拥有最有效的沟通。比如：可以通过正式的沟通方式，每周例会、月会或者其他座谈会等；也可以运用一些非正式的沟通，如电子邮件、公司聚会、周末旅游等都是不错方式。无论采取何种形式，领导者要切记，一定要让员工说话，而且是说出内心真实的想法。
第三，一定要以对方能够接受的方式进行沟通。领导者不应该按照自身的思维模式来了解下属，与其沟通，而应以对方愿意接受的方式沟通，这样才能更好地提高对方的工作效率。
第四，要以良好的心态面对与下属的沟通。在沟通时，切忌暴躁、以势压人、轻视对方，否则下属可能就会在与你沟通时产生心理障碍。就她上述例子中的副厅长一样。事实上，这样的错误是可以避免的，只要有一方多问一句，就可以避免这种错误。正是由于两者过去的沟通已经产生障碍，才导致这样的后果。
所以，领导者与下属在进行沟通时，一定要用心交流。那么，如何才能做到用心呢？
第一，领导者要像对待自己一样对待员工，保持平等的心态，意识到员工在企业中的重要性。当员工感受到自己受到领导尊重时，就会尽心尽力为企业效力。
第二，领导者要明白与员工是合作关系，而非是雇佣关系。虽然领导者与下属在利益上并不一致，但是如果领导能够意识到彼此的合作关系，那么就能消除因为沟通而产生的矛盾。
第三，领导要尽量放低姿态，将员工看作是自己的内部客户，只有让“内部客户”满意了，公司才能更好地服务于外部的客户。领导者其实就是为员工提供工作的供应商，所以要充分地利用企业的资源，为员工提供一个良好的发展平台，帮助他们在工作中实现个人的价值。
第四，领导者要克制自己对员工的抱怨，化挑剔为欣赏。一个人在被赏识时，能够发挥自身最大的潜力。
第五，领导者要学会在工作中与员工分享企业的目标和自身的知识、经验，或者分享一些对企业有价值的东西。这样一来，员工自然就会将自己看作是企业的一份子，在沟通时，就会站在领导者的角度进行思考。
现代管理理论之父切斯特·巴纳德曾经说过：“管理者最基本的功能就是发展与维系一个畅通的沟通管道。”对于企业管理者来说，沟通就是将企业成员联系在一起，实现共同目标的一种方式。没有沟通就没有管理。沟通是企业的生命线，管理的过程也就是沟通的过程。管理者要想与员工进行更有效的沟通，就要想办法让员工投入进来，用心交流，这样才能营造企业和谐的团队氛围，产生大家齐心协力的有效沟通效果。
2。高效管理：沟通需要讲附加值
在一家大型消费品公司的会议上，新任营销总裁号召大家积极行动，得到的回应则是哈欠一片；另一家公司销售主管召集团队研究如何提高工作效率，尽管他竭尽全力地讲了很多方法，但是一天后的测评表明没人记得他说过什么……
在实际的管理工作中，像这样的例子数不胜数，无论公司规模大小，无论领导者是否位高权重，总有无法完成公司任务的时候。造成这样局面的最主要的原因就是企业内部沟通不良，公司的领导者不懂得怎样有效地组织下属开展工作。在北大的一次演讲中，成功学教育专家董进宇说：“任何有效的沟通都需要相同的知识背景、相同的思维方法、相同的价值理念。”要想做到有效的沟通管理，领导者需要掌握沟通的附加值理念，也就是人们在沟通中寻求共同点的一种延伸。
沟通专家格兰维尔·涂谷德从“市场附加值”联想到了“沟通附加值”。所谓沟通附加值，就是人们沟通所带来的额外效果，它能敲定一桩不确定的事，可以使个人与团队工作更有效，也可以促进变革、提高利润等。从另一个角度来说，“沟通附加值”也可以定义为“公事私办”，就是凭着人际关系搞定所有的事情。格兰维尔还戏称这也许就是上帝创造高尔夫的原因，因为与所有正式的会议相比，高尔夫球场上成交的业务、达成的共识要多很多。在中国虽然这个比例还很小，但是与其他娱乐活动相比，恐怕就有过之而无不及了。正式的办公场所会让每个人都保持一种不同的戒心，无法做到坦诚相对，而休闲场合则可以让人放下戒备，更乐于互动交流，这种放松的心态正好是培养私人关系的桥梁。不可否认，私人关系在商业中的影响是巨大的。很多情况下，只要由一个恰当的人说上一句话，或者是关键人物私下商讨一下，一桩难搞的业务就很容易敲定，一场很大的风波就能平息。对于那些成功的销售人员来说，与客户交朋友比卖出产品更重要，因为他们注重的是从私人关系上建立长期的合作关系。公事公办容易让人觉得缺乏人情味，就好像是与机器人共事一样，双方很难产生信任与共鸣。
勤奋与才能对于企业领导人来说很重要，但是要想真正发挥自己的才能，领导者需要培养在与员工沟通中促进其完成任务的能力，即掌握沟通的附加值理念。一般情况下，领导人应从三个方面应用沟通附加值的理念：
第一，激励员工不断超越。很多领导只关心自己想要将企业做成什么样子，从来没有想过要将此事与员工进行交流。很多企业的愿景总是悬挂在会议室或者是领导的办公室里，除了领导者基本没人注意过。
大陆航空公司执行总裁贝修恩曾经独自将公司带出破产的困境。贝修恩很具有领导力，他明白领导不能只望着挂在墙上的愿景独自发呆。为了激励员工，贝修恩设立月度奖金，专门奖励准时上班的前五名员工，同时对前三名给予额外的奖励。他还制定预算目标奖励制度，专门奖励业绩表现优异的经理人。而且贝修恩的沟通工作不仅是收发电子邮件而已，他还经常到工作现场与员工打成一片，一起分享经验，一起讨论策略，并向员工说明当前的工作与开展这些工作的目的，以此来赢得大家的支持。贝修恩深谙沟通之道，也正是这些沟通的细节给他的管理带来了极大的方便。
麦克纳尼也是一位善于沟通的领导。2000年，在他刚接手3M时，这家企业正处于战略不明的状态，自从20年前推出了报事贴后就再也没有过任何惊人的创举了。麦克纳尼掌管公司后，除了启动著名的创新产品外，还在企业迅速展开一系列行动，解雇了上千名员工，制定了严格的绩效考核制度，并制定战略将公司业务专注于医疗与高科技产品。如此大规模的改革，很容易引起员工的抵触情绪，然而令人吃惊的是，大部分员工都很支持他的一系列行动。针对这一现象，他在接受媒体采访时说：“公司的员工都觉得自己还能做得更好，并愿意与他人协作获得更大的成就。”除了工作上的合作，喜欢体育的麦克纳尼还成为了公司的内部球队主教练。他在工作上设立很高的目标，并要求员工去完成它们，但他并非只是布置任务，然后不闻不问。相反，他每天都与员工们一起工作，帮助他们完成工作。结果麦克纳尼接手公司不到两年，其利润就上涨了三分之一。
这两个事例告诉我们，如果要想对员工进行有效的沟通，就一定要采取激励制度，并与员工一起实现企业的战略目标。
第二，激发团队的创新热情。每个领导者都明白创新的重要性，但很少人懂得应该如何去创新。睿智的管理者很清楚在创新成为公司的制度之前，必须要做三件事：引起大家的兴趣、促使员工互相合作、放手让员工去做。优秀的领导更善于倾听，即使他们知道答案，他们也会提问。提问可以使回答者与自己产生观点一致感，增强参与者的自豪感并促使他们在工作上表现得更优秀。通过提问也可以使员工们发挥自己潜在的创新力，让他们能够进行深度的思考。每个人都具备很强的创新能力，关键在于能否将它激发出来。
品牌建设、创造力专家玛缇摩尔在一次管理者进行的“头脑风暴”培训中，让参与者针对家用的报警系统提出新的点子，并要求他们不管点子多么古怪都尽量说出来。没过几分钟，他们就提出了七八个关于新装置的想法。起初的几个点子没什么新意，但是接下来就越来越大胆了。无论是哪个领域，玛缇摩尔的宗旨就是领导者都要不断挑战，通过创造性思维提高绩效，而启发创造性思维最好的方法就是提问。
第三，将功能障碍型行为转化为合作行为。如果一位管理者成功地得到公司对自己工作的支持，却发现自己与另一位管理者之间产生了矛盾，那么所有的工作便是无用。美国培训师、咨询专家希亚姆指出，一定要避免管理者的本位主义。他表示，控制危机要从管理者开始。如果公司经营顺利并持续获得利润时，企业就容易忽视一些不良因素，可能会导致企业失去一些利益。例如：有一家大公司在繁荣之后，逐渐走向分裂。因为企业老总忙于扩展，无暇顾及管理，使得管理者之间产生矛盾，不能协作。他们沟通很少，甚至为争夺客户而互相争斗。最终，公司的内部竞争导致公司走向衰落。在工作中，员工之间产生矛盾不足为奇，甚至是无处不在，所以作为领导者应该将其作为自己所面临的挑战，如果不闻不问，这些问题很有可能会使公司停滞不前，甚至倒闭。
关于如何应对员工之间的各种冲突，希亚姆提出了以下建议：首先要直面冲突，不要在消除矛盾之前就做出决定，或制定计划。其次，要注意话里隐藏的意思，而不是言语本身。比如：供货商说：“我们必须提价。”其实这并不是问题的根本，他言语的真正含义是产品的成本增加了。如果派出研究小组与对方的设计部门一起合作，可能就会产生一个新的产品设计方案，新产品不仅更结实，而且所需成本更少。这就让供应商降低了成本，不需要提价，实现了双赢的结果。最后，领导者要懂得创造性地看待问题，睿智的人会把冲突当成机遇而非障碍。因为两个主体之间产生冲突，不可能是单方面的原因。在这种情况下，如果领导者努力地发挥潜能，就很可能产生惊奇的效果。
现代人际关系学大师戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你要使他人喜欢你，或是你想让他人对你产生兴趣，你就需要谈论他人感兴趣的事情。”如果想让对方接受你想要传递的，就要选择对方感兴趣的沟通方式。让对方产生兴趣，也就产生了沟通的附加值。
3。将大道理说成小故事——燕园最有趣的沟通课
在当今这个信息泛滥的时代，人们对于那些毫无新意的说教已经心生厌倦，避而远之。对于领导者来说，如何与员工进行有效的沟通是件头疼的事情。由于角色排斥的心理，领导者想要传达的信息往往不能被员工欣然接受。所以要做好管理，首先要找到打开员工的心门的钥匙，进入对方的思想，思想一致才能行动统一，从而创造好的业绩。
最优秀的领导者往往是“心灵和灵魂的引导者”。而故事是一种传播思想的重要途径，很多古代的知识都是因为故事才得以传承下来。同时，故事更容易被人们记住，更容易被人们相传。领导力与变革大师约翰·科特表示：“故事长驻大脑，所以带来改变，或者说有机会影响行为。”因此，优秀的领导者应该把讲故事当成一项得力的沟通工具。
北大毕业的俞敏洪毫无疑问是一个擅长讲故事的高手，听过他演讲的人都会被他的言辞深深吸引，他就算是在说自己的事情也好像是讲别人的故事，那种充满故事性的演讲常常耐人回味。如果留心就会发现，但凡是那些出色的演讲家，他们演讲的内容，一般都包含三个特点：一是有故事性、趣味性；二是短小精炼；三是有例子，不空洞枯燥。故事可以吸引人的注意力，使人的心灵平静下来，而且故事比道理要生动有色，所以很容易让人深信不疑。
林肯在做律师时，曾经为一名军人的遗孀辩护，为了博得人们的信任与同情，他编了一个故事：一名军人在战场上浴血奋战……后来他牺牲了，他的妻子生活艰难，房子没钱维修，雨天漏水无处可睡。她没有粮食，食不果腹，受人欺负，只是因为她失去了为国捐躯的丈夫……而现在这位烈士的妻子就站在我们的面前。法庭上的人听后无不被感染，纷纷责骂另一方，林肯一方毫无悬念获胜。
美国人力资源部军官特里巴斯上校，曾经在一个即将到阿富汗参加战争的4000人的人事部工作。他与过去、现在的指挥官对关于如何带兵打仗的问题进行沟通，并成立了一个领导力项目，主要是运用故事帮助将要参加战争的70名指挥官做好应对战争的准备。特里巴斯和他的同事要求士兵们对即将开始的战争部署进行提问，然后将搜集到的所有问题交给曾在阿富汗服役的100名军官，让这些军官来回答这些问题。这些军官有超过一半的在答案中包含了小故事，特里巴斯从这些故事中提取了主题，并编写成书，分发给将要参战的70名指挥官。为了强化书中的主要内容，特里巴斯还请几名在回复中运用故事的军官给70名指挥官讲述了各自在阿富汗的故事。让老指挥官讲故事，并挑选出其中最有意义的部分，让新的指挥官通过故事了解阿富汗的形势，这种沟通方式不仅令新军官印象深刻，而且他们更乐于接受。
无论是企业品牌建设还是与员工进行沟通，讲故事都是很有效的沟通方式，善于沟通的人深谙讲故事的玄妙。很多企业领袖在对员工、客户演讲时都会采用讲故事的方式。当然，讲故事并不是单纯地博取大家的好感，而是在故事里面蕴藏着深刻的含义。美国讲故事联合会这样定义故事：“故事是沟通的一种方式，它包含的很多感性内容使人们为之心动，理解它，并从中领悟出新的意义。”
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