经理人的权杖-第21部分

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　　三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性使他很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能他自己就是非正式组织的一员。
　　四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，副职可能了解每个人的性格特征。
　　五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职，有时候看得更清晰明了。“扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时，他也有劣势。一是组织成员对你了解比较全面，包括你的性格为人、生活工作习惯等，完全没有陌生感。
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29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（2）
二是由于对你的熟悉和了解，大家对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。
　　三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，这种感情关系是权杖最大的软化剂。
　　四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。
　　鉴于以上因素，副职往往在私下嘀咕：我要是做了正职，就怎样怎样，绝不像谁那样等。然而真正做了正职后，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更是很快发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干、过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要表现在以下三个方面。
　　一是自己曾经讨厌的、前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时，发现行不通，新的问题很快产生。
　　二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，他们懒散得很；自己命令他们做事，他们反而冷嘲热讽。
　　三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，表现在工作上，他们不尽力、不配合，甚至公开对抗。
　　那么，副职在“扶正”后该如何挥舞权杖呢？
　　第一部，沿袭前任正职的做法
　　副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如，有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。一上任就打破大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。
　　也许我们会经常看到、听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术加工的需要，更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。
　　作为“扶正”经理人，在舞动权杖时，应尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。
　　第二部，在渐变中完善和发展
　　作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承前任，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成改变，经理人正确地舞动权杖，引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以，作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。
　　

29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（3）
第三部，在发展中形成风格
　　作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。
　　“扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端。
　　一是还像副职那样盯具体的事情，忽略了整体。你盯住的具体事情过多，就会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手以后，不及时追踪反馈。作为正职，你是这一团队责任的承担者，你的下属出错，你也必须承担责任。所以，应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。
　　“扶正”经理人言行要有分寸，与组织成员保持适当的距离。
　　过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但“扶正”后就不同了，身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。
　　“扶正”经理人一般情况下都至少要犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己自作聪明。“扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。权杖是有重量的，舞动它需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智过人的诸葛亮，在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普通人呢？
　　所以，“扶正”经理人要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，不要一出错就乱了方寸，失去自信。
　　

30。经理人应对老板插手的慢四步（1）
笔者：“你为什么离开××企业？”
　　经理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地执行既定计划，突然老板插进来指手画脚，而且不了解情况，瞎指挥。你越不希望这样，老板越是插手，搞得根本没法干活儿。所以我选择了离开。”
　　笔者：“平时遇到这样情况，你是怎么处理的？”
　　经理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出错了，算谁的？”
　　笔者：“那你这样做是不是要证明老板是错误的？等着看老板的笑话？”
　　经理人：“用事实说话。我这样做是让老板长记性，以后不再插手。”
　　笔者：“老板吃亏后，长记性了吗？”
　　经理人：“要长记性就好了！这一点就是××老板的瓶颈。所以，××企业做不大。”
　　笔者：“那你说老板该如何做？是不是老板决定让你做后就不用管了？”
　　经理人：“对！既然老板安排我做了，就不用管了，等着要结果就是了。”
　　笔者：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”
　　经理人：“拿我是问！”—经理人这时往往显得很有气节。
　　笔者：“拿你是问，问什么呢？能问出什么呢？”
　　这时大多经理人都会语塞，但也会有经理人勉强回答：“我以人格担保。”
　　此时我开玩笑说：“人格能作为担保写进合同文本吗？”
　　笔者：“你想过老板为什么要插手吗？”
　　经理人：“不信任！表面上信任，事实上处处设防、跟踪、插手。”
　　笔者：“不信任你什么？”
　　经理人思考后回答：”两条：一是能力上不信任，二是担心我做什么手脚。但主要还是能力上不信任。”
　　笔者：“为什么会产生能力上的不信任呢？”
　　经理人：“大多数老板总觉得自己最高明，自己的能力最强！”
　　人品好并不等于不需要约束。对人品信任问题，很多老板也认同：职业经理人做到一定层面，人品上一般没有什么大问题。但人品没什么问题并不等于就不需要约束和监督。好人和坏人的区别就在于好人能够自觉地遵守制度的约束和监督，坏人是积极地钻制度和监督的漏洞，甚至破坏制度。
　　发挥能力是需要条件的。能力信任问题，始终是老板关注的问题，在实际操作过程中，过去的能力换了环境能否发挥出来还有待于检验。职业经理人在A企业做得好，并不一定到了B企业就能做得好，至少刚空降时，不会立即如鱼得水，总需要适应。所以，即使老板给了你充分的授权也要对你的权力有一个跟踪保护的过程。一位A经理人空降到资产有10亿的企业任总裁，上任当天老板宣布了企业的事情归A总管，但事实上老板都在背后插手。这并不是简单地对A总能力的不信任，而是对A总的一种保护，同时也是一种对企业负责任的表现。试想偌大的一家企业，董事长陡然不管，让位于一位人生地不熟的空降经理人，岂不是开国际玩笑？经理人刚进入企业，处于弱势状态，处于强势的老板若不背后帮你一把，把你扶上马送一程，肯定会摔跟头的。有些经理人会说：既然老板不放心，还不如不宣布让我管。我认为不宣布让你管，你连名义支持都得不到，又何谈名正言顺呢？所以说，老板当众宣布，背后又插手，反而是负责任的做法。
　　老板为什么会插手呢？
　　从上面分析来看，是老板对职业经理人不信任，似乎是老板的问题，其实从职业经理人的角度分析，也有两大原因。
　　第一，职业经理人自身存在沟通障碍
　　现实中，许多经理人不知道与老板沟通，不会与老板沟通，也就是只专业不职业，只会做事不会做人。这类经理人大多是专业技术出身，对做事在行，但对人际关系不在行或者不太注重，于是存在两大认识误区。首先，他们认为，与老板沟通没必要，特别在应该追求效率的民企不应该再来这一套。这表现在有些经理人与下属沟通还可以，但是和老板就不会沟通，认为老板高薪请我来就是干活儿的，我没有必要花费那么多心思做些与业务没关系的事。其次，他们认为，老板应该主动与经理人沟通。认为老板高薪请我来，说明我比老板牛，我跟老板沟通降低了身份。这是心态问题，心态有问题做事肯定出问题。事实告诉人们：就职民企更应该注重与老板的沟通，因为民企在成长发展过程中，许多信息通道机制没有建立起来或者很混乱，你若不主动与老板沟通，老板根本无法获得信息。
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30。经理人应对老板插手的慢四步（2）
第二，缺少职业经理人的法律约束机制
　　由于目前市场化的企业对职业经理人根本就没有什么约束，而国企对干部的约束相对较强。因此，从管理的角度看，民企老板相对于国企管理者来说，处于弱势地位，老板出于对风险控制的需要，频频插手下属事务。
　　找到真正的原因就好办了。具体解决办法，我称之为“慢四步”，因为这四步每一步都不是着急能办到的，只能用文火，像舞曲的慢四步。
　　第一步，做事前主动与老板沟通
　　经理人不仅要与老板沟通业务上的事情，还要沟通非业务上的事情。不要瞧不起那些乱七八糟的事情，这些事可能与你做好事有说不清道不明的关系。打个比方，老板让经理人拔掉一棵大树，你如果不把树根周围的堆土清理了，树是拔不掉的。
　　还有些经理人认为，这些杂七杂八的事情老板应该自己打理利索了，让经理人干干净净来做事。试想，老板花高薪请你来是为了做成事，赚到钱，凭什么让老板为你做事情？要是老板能够摆平这些事情，还请你干嘛呢？所以这些基础沟通就应该由经理人完成，必要时，你可以请老板帮助你完成。“先刨坑，后拔树”是职业经理人行事的原则。刨坑是做人，拔树就是做事。人做好了，事自然就做成了。
　　第二步，把自己的决策转化为老板的决策
　　许多职业经理人自诩比较直率，自认为对的事情就敢于直言，强逼老板认同自己的观点。这就好比牛不喝水强摁头，其结果有三种：一是要么牛直接把你顶死；二是牛喝完水后又把你顶死；三是牛的力气大，直接挣脱跑了。不论结果是哪种，作为经理人都是失败的。其实，解决办法很简单，就是千方百计把自己的决策变成老板的决策，把自己想表达的观点最后转一个弯让老板说出来，让老板成为这项事情的决策者。一旦老板做出决策，老板必然会调集各种资源促成这件事情。如果是经理人做