抱怨是金-第6部分
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◇。◇欢◇迎访◇问◇
第16节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（3）
很多人谈论购买的好商品或享受的好服务，和谈论自己的糟糕经历不同，他们只会向八个人谈论这件事情，而且很可能只局限在这个人的内部关系圈中。
人们更倾向只对朋友和家人介绍自己愉悦的购物经历，因为他们和自己的关系最密切，会为此感到高兴。例如，如果一个家庭购买了一辆新汽车，恰好这时有一个朋友过来拜访，他们会很自然地说：〃我们刚买了一辆新车，你过来看看吧。这辆车开起来就像做梦一般美妙。我们很喜欢汽车皮座椅的颜色，而且我们买的价格也很合适。〃这种交流在朋友之间是再普通不过了。而且刚买新车的人即使再满意，也不至于抓着邮差或不熟的人大谈车子的好处。
投诉的客户存在于最忠实的客户当中
我们前面提到的研究另外发现，如果公司能让客户直接向他们投诉，就能使损失最小化；会主动投诉的客户也有可能再次购买公司的产品，即使他们的不满还没有得到很好的处理。实际上，那些从不来投诉的客户的忠诚度也是最低的。〃那些投诉的客户可能成为最忠实的客户。〃他们更有可能告诉自己的内部关系圈，公司解决了他们的问题令他们多么高兴；如果投诉的问题得到了满意的解决，他们甚至将告诉更多人，比一开始便得到优质服务更令他们津津乐道。我们发现，如果客户的问题得到了解决，他们将告诉五个人；而如果客户一开始便得到了好的服务，他们将只会告诉三个人。
这可能是在研究投诉客户行为中产生的最奇怪的数据。如果公司能安抚好那些来投诉的不满客户，便能获得一个机会，让这些客户口耳相传，为公司做更多正面的广告。
投诉和互惠原则
为什么客户的问题被解决了之后更可能对公司作出积极的评价呢？一个心理学规律最好地解释了这种现象，这就是互惠原则（reciprocate）：人们受到恩惠之后，往往会将这些恩惠反馈回去；如果你伤害了我，我也将这些伤害如数奉还。这用消费行为来解释，便是在我和你们公司之间产生了问题的情况下，如果你能做点善意的事情，包括给我一个免费的汉堡这样简单的恩惠，我也将更有可能增加对你们公司的好感，告诉别人你们是一家多么好的公司。
有些企业非常强调在遇到问题时创建互惠机制，他们甚至不去追查补偿顾客的款项。贩卖低价物品的企业就有能力这么做。例如。总部位于西雅图的墨西哥餐厅Azteca是一家拥有29家分店的连锁餐厅，他们为解决客户关系方面的问题，免费为顾客供应一些产品，却没打算去讨回这笔费用。培训总监弗兰克·亨德森（Frank Henderson）说：〃能让顾客满意而归，这点花费不算什么。赋予你的员工灵活处理各种事件的权力，是维护客户利益的最好方式。〃
如果投诉的问题得到成功解决，客户也会觉得公司办事情有魄力和有效率。当他们得不到满意的结果时，便会站出来，用他们的沟通技巧和公司交涉，掌控自己的生活。
投诉的水平
凯斯西储大学（Case Western Reserve University）对不满客户行为进行了最全面的研究。这项研究调查了几千个家庭，确定他们是否在以下四个领域之一有过不满意的经历：百货商店、汽车维修、医疗保健以及银行服务。在对几百个家庭进行深入访谈后发现，有大约30％的人回想起不满意的经历，并且急切地想谈论这些事情。研究者想知道，对于这些糟糕的经历，这些人采取了什么行动，并且将他们的反应划分为三种〃反应级别〃。
第一级别：这些客户直接将他们的糟糕经历告诉销售人员、零售商或者供应商（向公司投诉）。
第二级别：这些客户将他们的糟糕经历告诉其他人，而且他们再也不会从这家公司购买东西（向其他人投诉）。
第三级别：这些客户寻求第三方，诸如律师、采取法律行动，给报纸写信诉说他们的经历、向诸如消协这样的机构进行正式的投诉（向第三方投诉）。
这些被访者也被分为四种类型，分别为：发言者（Voicers）占37％，被动者（Passives）占14％，愤怒者（Irates）占21％，以及行动者（Activists）占28％。
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第17节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（4）
● 发言者
在我们看来，在不满意的客户当中，最值得接受的就是发言者，当他们感到不满时便会告诉公司。他们帮助公司尽力改善服务和产品。发言者将会让公司知道，当某些事情令他们感到不愉快的时候，他们一般不会出去向一大堆其他人谈论令他们不满意的服务或者产品。
发言者主动地对于如何弥补他们的境况很感兴趣。如果公司没有妥善地解决他们的问题，他们可能将转变成行动主义者。公司必须将所有心怀不满的客户转变成发言者……然后满足他们的要求。他们真的会使公司受益匪浅。
● 被动者
很多公司都设立了目标减少客户投诉的数量。这样的公司可能会选择被动者作为最佳客户群。公司为这些不投诉的被动者提供劣质的服务或产品，而且这些客户过段时间还会回来。此外，他们不会告诉其他人，不会对公司声誉带来不利影响，最重要的是，他们也不会向公司投诉。员工们因此会对自己公司的服务和产品感觉良好，从而忘记客户有怎样的感受。
不幸的是，这样一类群体也不会给公司带来积极的口耳相传的广告效应。因为这些客户很被动，他们可能不会谈论消极的话题，但是毫无疑问，他们也不会成为忠实拥护者。我们也不知道，过渡到其他等级之前，这群客户还能被推进到什么程度。被动者也被称之为中立者（fence…sitters），等其他更糟糕的事情发生之后，他们便会采取行动，他们可能属于〃三振出局〃（three…strikes…ａｎｄ…you〃re…out）类型的人，或者他们可能是慢热的火炉。要激发这群客户的热情需要花一些时间，但是一旦他们内心的火焰被点燃，便能对公司的声誉带来致命的损害失去他。可能他们成长的文化环境认为抱怨是被人看不起的，就像在日本，〃忍术〃（gamen，接受你人生的命运，不要抱怨）深受推崇。不幸的是，这些客户往往不会投诉，公司也将对这些购物者知之甚少。
对于公司如何能改善他们的产品或服务以满足客户的需求，被动者也不会分享他们的想法。公司如果想提供更高质量的产品和服务的话，就必须实施战略让这类型的客户乐于说出他们的不满。
● 愤怒者
在四种类型的客户当中，愤怒者是最致命的。在很多情况下，他们不会对服务提供商或者公司说些什么，但是他们将会告诉很多人，公司的服务有多么糟糕，并且再也不会从这家公司购买东西了。他们不会再回来，公司也没有机会重新赢得这些客户的忠诚度，此外，公司也永远不会知道这些客户究竟发生了什么事情。他们只是离开，把业务带到其他公司，还一直谈论着原来那些糟糕的体验！
一些行业和其他行业相比，容易产生更多的愤怒者。如果零售商店销售的物品价格相对高的话，他们也很少直接听到顾客的抱怨，为了一美元或者两美元的东西去投诉或者惹麻烦是不值得的；旅游者也很少向旅行社投诉。报告指出，在和旅行社、酒店或者汽车租赁公司有矛盾的旅行者当中，有55％的人会选择保持沉默和忍气吞声。珍·奥特（Jean Otte），国家汽车租赁公司的前任质量经理，这样解释道：〃很多人觉得投诉没有什么好处，其他人因为太忙或者不想被羞辱也不去投诉。〃但是，当你把一群经常旅游的人聚集到一起便会发现，他们最喜欢谈论的话题之一就是在旅行当中发生的不愉快的事情。
公司把客户投诉的反应大致分为两种：公开的和私人的。公开的反应是向公司投诉，以及向第三方投诉；私人的反应是采取一些私人行为，例如联合抵制某家公司或者产品，以及对公司进行负面的评价并广而告之。研究发现，很多公司将这种私人的反应看作客户不自信的行为，因此，认为它们并不重要，也不应该引起管理人员的重视。换句话说，很多公司忽略了这类愤怒的客户群体，而在本书中，我们认为这类消费者对于公司的健康发展是最关键的。
● 行动者
行动者甚至可能比愤怒者更加具有危险性，尤其如果公司对他们的原始投诉没有给予满意的回复，这会刺激他们对公司进行报复。这些人要的不只是赔偿，尽管赔偿也的确是他们采取行动的部分动机，他们可能会把公司的劣质服务向每个人传播，并且永远都不再光顾这家公司。
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第18节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（5）
凯斯西储大学的研究发现，和大部分其他研究相比，行动者的数量（28％）相对更多。
最近，人们在美国加利福尼亚州马林县（Marin County）发现了一辆福斯汽车（Volkswagen van）。司机在车子的一整面覆盖了一张巨大的布告，上面用大字写着：福斯汽车，最糟糕的汽车！还列举了一长串这款汽车的所有缺陷。在布告的底部，有一幅很大的图表，上面显示了厂家收到的客户投诉的数量。这个数量规模从一个厂家到另一个厂家都呈逐渐增长的趋势，导致了福斯汽车形象的极度受损。一家汽车杂志再版了这个公告，并且加以鼓吹向更多人宣传，福斯汽车在所有汽车制造商当中，客户服务做得最差。这个事件为福斯汽车做了免费的〃广告〃。
一个行动者最近在美国哥伦比亚广播公司的《晚间新闻》中，投诉他在星巴克咖啡店受到了不公待遇。这则消息还登上了《纽约时代周刊》（New York Times）商业版的第一版，其他很多美国城市的报纸也进行了转载。加利福尼亚州核桃溪市（Walnut Creek）的杰里米·多罗辛从伯克利的星巴克分店购买了两台咖啡机，在发现这两台咖啡机出了故障后，开始和星巴克对抗。在《华尔街日报》（Wall Street Journal）刊载投诉信，询问〃星巴克咖啡发生了什么问题？〃在广告下署名道：〃一个受虐待的顾客〃。多罗辛说，最开始他受到了一位星巴克收银员的轻视，收银员拒绝给他购买咖啡机附送的半磅免费咖啡。〃当时店里周围都是其他顾客，收银员这样的做法让我觉得受到了羞辱。〃多罗辛这么说道。星巴克公司很多次都试图同多罗辛和解，但是每次星巴克试图安抚多罗辛的时候，他似乎更像一名行动者。正如多罗辛所说：〃他们想要解决问题，但是已经晚了。事实上，星巴克公司根本没有同情心，他们没有认真对待我，直到我的第二篇广告刊登出来之后，他们才开始有所行动。〃多罗辛最近要求星巴克公司在加利福尼亚为离家出走的孩子建立一个救助中心，他说并没有想要星巴克给自己任何赔偿。罗恩·泽穆克（Ron Zemke），绩效研究协会（Performance Research Associates）主席，《令人无法忘怀的服务》（Delivering Knock Your Socks Off Service）一书的作者建议：〃如果我是星巴克公司，我现在就会在加利福尼亚拿着铁铲，给儿童中心挖地基。〃一名星巴克公司的发言人声称，多罗辛提出的要求十分〃荒谬〃，并认为多罗辛的行为属于〃利己主义〃。多罗辛说，他并不是一个好争吵的人，在他投诉星巴克之前，他没有因为消费问题投诉过任何公司。
如果在一个行业中，顾客的投诉迟迟得不到回应，便会导致一大批行动者产生，这时政府机构便会介入并进行管理，英国的人寿保险行业正面临着这样一个局面。仅1992年，人们对保险业的投诉就增加了41％，英国政府对此作出了回应，那些出售错误的保险单以及发布误导性广告的保险公司受到了强制性罚款。此外，政府还允许银行进入日益扩大的终生理财投资市场，这对保险行业的市场份额产生了直接的影响。
一些行业开始采取行动避免行动者的产生。例如，专业汽车技师协会（Professional Automobile Technicians Association）会长路易斯（Louis Liscio）带领一支团队在美国费城致力于改善臭名昭著的汽车维修店的形象，他成功地建立了一个仲裁委员会，汇集了不同的专长的汽车技师，来处理顾客投诉的问题。现在，怨声载道的顾客有地方进入行业内部来解决他们的问题了。
行动者是如何产生的？
在大多数情况下，行动者要经过一段时间才会产生。他们也会从一种类别转变成另一种类别，这要取决于他们最初提出投诉的时候是如何被对待的。如果被善待了，他们甚至可以从行动者再转变回发言者。
作为一个群体，行动者是最容易被市场疏远的消费者。我们可以这样理解，当一些问题发生的时候，普通的投诉渠道发挥不了作用，因此我们就必须选择其他的补救办法。客户研究结果显示，被疏远的客户往往持有以下的观点：
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第19节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（6）
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