决胜红海-第6部分

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“工匠定律”（5）
即使是阶段性的成功，对这些经理来说，也只是特例。遗憾的是，他们普遍存在于整个经理阶层中；更令人遗憾的是，许许多多曾经胸怀抱负的年轻人，在初涉职场时竟然也本能地把这种状态当作了榜样。
　　这些人由此在不知不觉之间荒度了人生，扭曲了成就事业的梦想与激情。他们的命运随环境的变迁而“潮起潮落”。这正是庸碌一生的根源所在。
　　第二层境界是“精明”。
　　这显然是更用心的结果——他们已经超越了第一层境界的那种近乎本能的“自发”，拥有了更多“自觉”和“远见”的成分，虽然还远远不够。他们能够在不断的总结、反省和学习中使自己的能力或素质逐步提升到一个高度，并因此在第一层境界的经理们中间显得鹤立鸡群。这样的高度让他们感到自满。
　　但由于缺乏理想主义的情怀和胸襟，使他们同样不可能在自我超越方面走得很远；他们基本上不会以理性批判和辩证唯物的眼光来看待现实世界的规则。说到底，对个人利益和现实规则的过分在意遮蔽了他们的成长潜力。
　　处于这层境界的经理往往都有显而易见的一技之长。但是，他们的精明之处在于时刻不忘用这种一技之长来换取某种利益，但正是因为这一种根深蒂固的动机，使他们有意无意地把自己与企业主之间的关系发展成讨价还价的“交易”关系。
　　除非迫不得已，如果离开利益的等价交换，他们不可能做出“无谓”的贡献。但这恰恰是他们致命的硬伤。
　　是他们的精明使自己成为“被利用”的角色，而不是与企业主荣辱与共的伙伴。
　　第三层境界是“悟道”。
　　能达这层境界者凤毛麟角。他们的“脱俗”之处在于能够对自我和环境保持一种可贵的态度：清晰的判断和坚定的超越。
　　这类经理显然没有成为个人利益的俘虏，他们的注意力在于自己的心路历程。他们在本质上更像是一名精神世界的求索者，身上潜伏着“朝闻道，夕死可矣”的理想主义情怀。
　　他们把对真理的追求和实践当作一生中至高无上的使命，即便遭遇沧海桑田的职业生涯，也不会放弃对真理的追求和感悟。
　　永不言弃的上下求索使得他们最终能够成为“悟道者”，拥有通透的智慧和无陈规的创造力。
　　不仅如此，他们还能清醒地认知自己的“天命”，自觉地把“作品”——自己服务的企业——当作一切。在“创作”的过程中，他们无欲无求无惧；他们无心，常以企业之“心”为心。
　　如果他们当初的选择是去雕刻石狮，就一定会成为“张狮子”。
　　他们的成功是必然的，失败是偶然的。
　　

心态大观（1）
毫无疑问，企业变革的对象和主体都是分布在组织各个岗位上的员工。变革的推动者（以下统称变革者）必须高度关注人心动向，及时对此做出准确的判断和应对，并在此基础上主动出击，在“变局”中因势利导地使之向正确的方向发展，不遗余力地树立有利于企业基业长青的“正气”（使组织行为符合企业的意志或主张）。变革者无论对哪种心态都不能采取听之任之的态度，必须学会在各种心态或力量的自然消长中借势扼制消极心态、言论或作风的蔓延，通过正面疏导使积极向上的风气成为精神穹宇的主流色彩。
　　我们可以从普遍或一般的角度，对企业中身居不同的职位或角色的人在变革过程中的心态进行分析，即可分为如下四种：
　　第一种是“企业主心态”。在企业中，通常会存在这样一种人，他们拥有企业最高权力，同时也必须承担企业成败的终极责任；换言之，也就是企业的实际控制人。这种人在企业内的身份常常多种多样的。在有的企业，他们可能是董事长；在有的企业，他们可能是总经理（或总裁）；在有的企业，他们可能不担任任何职务，而仅仅是身居“幕后”的控股企业主或出资人。为了表述的方便，我们姑且通俗地称之为“企业主”。
　　第二种是“高管心态”。所谓“高管”，顾名思义即指企业的高层管理人员；他们直接对企业主负责，并且分管着企业某一主要方面的重要工作。在有实际“幕后”控制人的企业中，董事长或总经理也可能只是“高管”而非“企业主”。
　　第三种是“中层心态”。所谓“中层”，也就是指那些直接对高管而不是对“企业主”负责的中层管理人员；在规模较大、管理层次较多的企业集团中，中层可能并不仅指某一层，可以是几层管理人员的统称。
　　第四种是“基层心态”。所谓“基层”，是指那些身居企业最底层的初级管理人员和非管理人员。他们通常只是直接或间接地对中层管理人员负责。
　　其实，在企业的变革过程中，最受煎熬的应该是“企业主”。他（们）是企业终极的责任人和受益人。从理论上讲，即便变革失败了，包括高管层在内都是有退路的，所谓“铁打的营盘流水的兵”，大不了重新再找工作，但企业主却不能。如果企业失败了，企业主的损失将无从弥补，在无限权力的表象之下是无限的责任，这样的责任是无法转移的。
　　另一方面，作为最高法定权力（详见《党史商鉴》第14章）的持有人，他们还必须面临另一种尴尬的处境：信息不对称。如果没有足够完整和准确的信息作支撑，任何人都很难对事物做出正确的判断，但正因为拥有了最高的法定权力，使企业主的绝大多数信息都不可能是一手资料——他们必须通过其他人员的反馈来获得信息；同时，这样的信息通常也都是被过滤甚至是被歪曲的。本书第四章中将会提出这样的观点，由于四种“失衡”的存在，使企业主对内部动态的了解可能是非常不真实的。但企业主必须通过这种信息进行判断。
　　我们在读历史的时候，通常都会对所谓的“昏君”行径感到不可思议。但殊不知，身处权力最高端的皇帝，其实是很难得不“昏”的。且不说他们从小生活在一种封闭甚至是扭曲（身边人的曲意迎承）的环境之中，根据历史唯物主义的基本常识，除非他是天才，否则几乎不可能练就足以担当国家大任的判断能力；更重要的是，他们还必须学会对自己接收到的种种信息进行识别。
　　——面对各揣心思而又煞费苦心的各色人等，仅凭一己之智，如何才能做出准确的判断呢？只要是身居最高位的人，都难免遭遇这样的处境，无论过去的皇帝，还是今天的企业主。
　　因此，变革者首先必须对企业主的处境有一个客观的认知和真诚的理解。没有这种认知和理解，就不可能在相互之间产生真诚的宽容和默契，甚至极有可能滋生相互之间的猜疑、不信任、抱怨——这些都是足以葬送变革的不良因素，必须未雨绸缪，在合作伊始就杜绝其滋生的土壤，否则变革是不可能获得成功的。
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心态大观（2）
除此之外，在变革过程中，企业主的三种普遍心态也值得关注，变革者必须时刻警惕并设法化解之。需要特别强调的是，即使在变革之初或变革之前，企业主都对这三种心态有了足够的心理准备，也并不说明在漫长的变革过程中他就会因此一劳永逸地具备了“免疫能力”。
　　第一种心态是担心“失控”。变革一旦启动，变革者就会在客观上分享企业主的某种权力或影响力。对早已习惯的权力进行“下放”，对任何人都是一种考验，但并不等于他们痴迷于权力。许多亁纲独断的企业主虽然时时会被手中过多过大的权力折腾得精疲力竭、烦恼万千，但一旦放下，他们又担心局面会失控。正如一名习惯于自驾车出行的人，在险象环生的山路中往往不愿意由他人代劳。
　　这是人之常情。如果变革者因此认为企业主“权力欲过大”，这就大错特错了。在这种情形下，变革者切不可简单地交回权力（交回权力意味着交回责任），更不应当因此而放弃对变革的推动。但是，任何成功的变革者都必须做到不要让自己的权力游离于企业主的视野之外；消除企业主对“局面失控”之担忧的最好办法，是让他对变革者行使权力的过程有透明的了解。
　　第二种心态是对变革前景的焦虑。无论企业正在推行的变革路线是否有过多少次成功的例证，或者是内在的逻辑是多么的严密，都不可能使企业主完全远离这种焦虑。因此，聪明的变革者一方面会竭尽全力使方案本身趋于完善，并且与企业主保持建设性的通畅的沟通；另一方面，也要使变革所产生的（符合甚至是超出预期的）效果及时呈现出来，用“事实”来坚定企业主的信念。
　　第三种心态是，当变革的反对者针对变革者的种种精心设计而又层出不穷的负面评价蜂拥而至时，企业主们通常难有足够的定力和判断能力来对变革者保持坚定的信任。作为企业最高权力的拥有者和终极责任承担者，他的伟大与否恰恰表现为这种判断力的准确程度。管理者的层级越高，这种判断力就越是重要。我们甚至可以把“判断力”的高低作为衡量一名管理者卓越与否的标准之一。
　　在变革的关键时候，企业主与变革者之间出现任何看似平淡无奇的（相互不信任的）裂缝都有可能迅速演化成灾难性的后果。这对变革者的智慧和坚强将是一场巨大的考验。如果过不了这一关，一切都会失败。需要强调的是，变革的败局之下，没有任何一方会是受益者，即使对那些反对变革的始作俑者来说也是如此，虽然他们通常看不到这一层。
　　问题的关键在于，在这种裂痕产生的端头，往往都会是一些细小的事件或风闻。比如针对变革者的某种似是而非的传言，或者是某种“铁证”之下的瑕疵，甚至是断章取义之下的某种言行。诸如此类的事件往往通过“三人成虎”的作用，滴水穿石般地日渐改变企业主对变革者的看法或印象。这种看法或印象积累到一定程度，就会因为某个特殊的事件诱发出双方之间的信任危机。
　　需要思考的是，为什么这些看似鸡毛蒜皮的细节会导致如此严重的后果？我以为，关键在于人性的深处存在着一个错误的判断逻辑：人们总是习惯于企图通过“本质化”的归类来评价或总结一个人的本性，比如，把人分为几种，虚伪的或诚实的，自私的或无私的，高尚的或卑鄙的，等等。在这个前提之下，人们坚信，任何一个细小事件都足以折射出人的本性。于是，对细小事件的捕捉就开始成为人们直接了解他人“本性”的便捷途径。更重要的是，由于支撑这种结论（对他人本性的定位）的是一些上不了台面的小证据，往往不足以被用来查证或证实，因此，它所形成的结论同样也不会被企业主以公开或直白的方式向变革者对质或求证。但负面的印象或结论却如蔓草一般地在心中生根了。由此可见，这样的结论一旦形成，就会成为难以被改变的“定论”，甚至难以被变革者发现（自己的“本性”早已被企业主下了结论）。
　　

心态大观（3）
终于有一天，即使信任危机全面爆发到不可收拾的地步，变革者可能还是一头雾水。更多的情况是，当信任危机全面爆发的时候，变革者表现出来的迷茫或委屈，反而会被理解为某种掩饰或“作秀”之举，从而更加印证了企业主通过此前的细节所得出的结论——此人是虚伪的。于是，企业主对变革者的不信任会迅速演化为强烈的排斥情绪；在更多的情况下，这种排斥情绪会自然而然地演化为企业主对变革者一系列变革主张的全面怀疑或否定；况且，当企业主与变革者之间的裂缝一旦被（反对改革的）人们察觉，他们就会本能地抓住这样的有利战机“扩大战果”，发动一系列的“谗言攻势”，从揭露变革者的“丑恶行径”着手，进而全面发动反对变革的某种运动。要知道，在多数情况下，变革的反对者都是因为自身的利益受到威胁或损害才会反对变革，因此，他们的“反攻”大概也不需要太多的约定，完全会轻而易举地达到“不约而同”的状况。
　　在这种成败攸关的情况之下，企业主与变革者之间的信任与否就会起到举足轻重的作用。遗憾的是，人们通常不假思索地把“信任”片面地理解为企业主与变革者之间的某种承诺或约定。一旦出现信任的裂痕，就会相互抱怨，继续把这种裂痕放大为不可弥合的决裂。
　　其实，人与人之间，尤其是企业主与变革者之间的“信任”应该是一种“客观”的状态，而不是基于某种即兴的冲动之下的约定或承诺。既然是“客观”的状态，那么，它至少需要时间的沉淀。这正是许多企业主与变革者之间最缺乏的一个元素，他们之间往往缺乏长期的信任积累。因此，当一些感性的谗言或细节飘入企业主耳朵的时候，在这些所谓谗言或细节所反映的某方面的“本性”映入企业主脑海的时候，在他（与变革者）此前的交往经历中，却正好在这方面缺乏足够的沉淀或基础，于是当然地动摇了企业主此前对变革者“本性”的判断。还有一个原因是，如果企业主与变革者此前的交往时间不够长或不够深的话，他们之间的信任往往得建立在比较抽象的基础之上，缺乏“感性”的记忆支撑。如此过于抽象的判断在琐碎而繁杂的种种细节面前往往是很脆弱的。
　　一场海誓山盟的（改革）约定就这么不堪一击。
　　在这种情形之下，或许企业主还在暗自庆幸及时发现了变革者的“丑恶本性”，甚至会庆幸自己及时地“醒悟”并终止了变革者此前坚持的一系列主张。可悲的是，企业主或许永远也不会想到，这正是他在无意之间犯下的一个可笑的错误。
　　伟大的管理者总是具备伟大的判断能力。
　　以刘邦为例。在常人的眼中，刘邦此人不过是个乱世枭雄式的暴发户，他的潜质充其量不过是一方的“豪强”：他在攻城掠地方面远不如韩信，在后勤统筹方面远不如萧何，而在深谋远虑方