决胜红海-第12部分

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过程与较量（13）
于是在企业主的周围会形成一道无形的宫墙，使他的判断不可能建立在真实、完整和准确的信息反馈之上。
　　在这种情况之下，人的理性力量其实是外强中干的，真正主导企业主思考的心智模式，大多是某种潜意识里的感性力量，也就是他的审美取向。
　　因此，随着变革的深入，尤其在深化及攻坚阶段，企业主的心智模式将由“理性主导”逐渐滑向“理性与感性交织”，甚至于“感性主导”。
　　随着主要变革措施的推行完成——如果企业主能够有足够的清醒和定力坚持下来的话——到达成果巩固阶段，他会意识到自己此前的种种非理性判断，以及对反对者种种危言耸听的“民意诉求”的焦虑其实是不必要的，在三人成虎的舆论氛围中，发现“老虎”其实并不存在；更重要的是，变革过程中激发出来的冲突会随着主要变革措施的推行完成而逐渐平息，企业主也会暂时从对这种冲突的协调中解脱出来，重新回顾变革的全程，尤其是企业在变革前后发生的变化。企业在变革前后的鲜明对比会重新给企业主带来足够的信心，也会使他重新回归变革之初的理性主导状态。
　　但遗憾的是，许多企业主都坚持不到这个时候，他们往往会在变革的深化及攻坚阶段不能克服“炼狱”般的心理煎熬，从而葬送了变革的生命。
　　再来分析变革反对者心智模式的变化轨迹。
　　在获悉变革的信号后，企业内的既得利益者会本能地发出反对的声音。需要说明的是，这里所说的“既得利益”，并不仅仅指狭隘的经济上的利益，还包括既得的职位、权力、角色、工作舒适程度，甚至是在员工中受敬畏的程度。他们能够敏锐地洞察到企业的变革可能给自己带来的负面影响。更重要的是，由于他们是企业的既得利益者，因此，保持现状是他们维护自身利益的前提，任何因变革而生的变故，都有可能动摇他们既得的利益。保持现状是他们最根本的诉求。
　　在变革正式启动后，当企业主的变革决心清晰呈现，反对者便不再公开而直接抵制变革，他们会开始理性评估抵制变革的风险。一旦认识到变革的大势不可违抗后，他们便会一方面表现出对变革的认可或默认；另一方面，则会收敛公开和直接的抵制形式，改为在不反对变革总原则的前提下，对变革过程的细节吹毛求疵。
　　他们的行为从本能的感性主导逐步向理性主导过渡。但这并不等于他们就此发自内心地认同了企业的变革。
　　如果在反对者的心智模式变化过程中，企业主能够保持足够的清醒和坚持，那么，后者就有可能逐渐“放弃抵制”，转而设法适应变革带来的新规则和新环境。
　　但更多的情况是，在变革的深化和攻坚阶段，企业主身上表现出来的越来越浓的感性倾向被反对者觉察，他们就会本能地抓住这样的契机，巧妙地展开对变革的抵制。
　　于是在企业主和变革反对者之间便出现了一种有趣的落差，如上图所示，一方面，反对者的心智模式向理性主导的方向发展，另一方面，企业主的心智模式却正好相反。两条心理曲线交汇之处，便是变革者及其变革大计可能遭遇的最困难的境地。如上图中的阴影部分。
　　变革的反对浪潮会再次风生水起。
　　反对的方式往往从对变革者的反对开始，而对变革者的反对则往往从一些看似无关痛痒的细节开始，也就是所谓的“狂飙起于青萍之末”。
　　“这种攻击是经过深思熟虑，按照预定步骤进行的。整个方式可以称为‘去皮见骨’。攻击者常常从一些小事开始，诸如一句经书的解释，一种谐音的讽刺，一张不署名传单的内容，一个考题的不当等等，有时也可以在奏章上提出一个冤案，参劾一个不知名小官的家庭琐事，或者以论水平和研究马尾巴发难引出本题。利用这些小事可以促使公众注意，引起文官参加，假以时日，使小事积累而成大事，细枝末节的局部问题转化而成为整个道德问题。在程序上讲，发展中的步伐则须前后衔接，第一步没有收到效果之前决不轻率采取第二步。而且出场交锋的人物起先总是无名小卒，直到时机成熟才有大将出马。这种方式，大凡久在政治圈子里的人物，都已看透，他们可以从青萍之末，预测大风暴的来临。”（黄仁宇著《万历十五年（增订本）》，中华书局2007年版，第61页。）
　　

过程与较量（14）
这种古老的手法在从前的宫廷政治中司空见惯。大概是出于人的本性，在今天依然不会有太多实质性的改观。
　　这种对变革者的细节的攻击有时候甚至是看似荒诞不稽的，正如当年海瑞遭遇的抨击。“有一次总督胡宗宪竟然以传播特别消息的口吻告诉别人，说海瑞替母亲做寿，大开宴席，竟然买了两斤肉。”（同上，第127页）
　　但攻击的效果却一点也不离奇，并且通常都会有非常高的命中率和杀伤力。因为反对者会不约而同地集中火力，力争通过对变革者“妖魔化”来首先驱赶其出局，然后再顺理成章地逐步否定变革本身。
　　有意思的是，即便这种攻击失败，反对者的风险也是极低的。因为他们本来就已经是一个无需任何遮羞布的形象，而变革者却不能留下任何瑕疵。这种境况，可以用北岛的一句名诗来类比：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭。”剔除诗中过激的情绪宣泄，仅仅从它揭示的真理来看，这个类比也算得是真切的。
　　因为任何针对变革者的攻击一旦得逞，都会迅速演化为对变革者的全面否定，并进而演化为对变革本身的全面否定。在这种时候，企业主往往会于不知不觉之间被牵着鼻子走进一个无法转向的死胡同；而变革者的命运，则往往逃脱不了“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的结局。
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“应该”或者“是”（1）
自古及今的变革者，大凡都有一个不讨人喜欢的共同性格，就是“峭直刻深”。什么叫“峭直刻深”？用易中天的话来说，“峭，就是严厉；直，就是刚直；刻，就是苛刻；深，就是心狠。”司马迁评价商鞅是“天资刻薄人”，评价晁错是“为人峭直刻深”。《宋史》评价王安石“性强忮”，用今天的话来说就是其性格强势而尖刻。
　　何则？识之彻、痛之深、恨之切、操之急也。
　　变革是一项艰辛的事业，需要激情、创造和坚韧；如果没有这种见识和情怀，很难想象会有哪一位变革者能够投身其中。
　　然而，激情往往与偏执及敏感相伴而生，但这些都是表象。对于变革者来说，因为急切，自然常显愤激，并因此给人留下“不沉着、不稳重”的印象；因为对问题透彻的理解，而对种种盲人瞎马似的反驳时，自然不可能“善于采纳不同意见”；因为深知变革的成败维系于企业主的信任，自然敏感于后者的情绪变化。但可悲的是，这些都会成为反对者的口舌或把柄，至少也会成为滴水穿石般地攻击变革者的契机或突破口。
　　由此可见，对人际关系的处理通常都会成为变革者的软肋。
　　变革者如何从容处理各种复杂的人际关系？深探细究之，大凡都在“应该”或者“是”二词之间。
　　大概有不少的变革者，甚至是并不负责变革的职业经理人都难免陷入这样的怪圈：对自己并不崇敬的企业主没有工作的热情；对自己崇敬的企业主，则一不小心便会掩耳盗铃地把对方的优点无限扩大，进而理想化或完美化。当然，这种局面的形成，大致也有企业主的虚荣心在作祟，虽不说推波助澜，至少也是听之任之。
　　对企业主“完美化”的结果，便是加剧变革者的过敏与受伤。先是对企业主的缺点，抑或人性的弱点视而不见，然后就是对他的要求越来越高。总是想当然地认为自己的老板“应该”怎么样，或者“应该是”什么样的。然后，那些“不应该”出现的情形，哪怕是一丁点儿小瑕疵，都会变得难以接受。
　　这是一种人为的虚幻错觉。
　　如果以“应该”之心度上级，自然免不了越来越敏感，越来越受伤；如果以“应该”之心度下级，则免不了越来越苛刻，越来越愤激。如果把变革的主张单纯建立在对人“应该”状态的要求之上，无异于企图费尽心机去建设一个空中楼阁。
　　在企业的变革过程中，变革者尤需保持最大限度的清醒，而这种清醒的最主要内容便是对人的判断。
　　因此，理性的做法是学会用“是”来认识和判断他人。无论对上级还是下级，都要客观地认识他本来“是”什么样子的，而不是凭着一相情愿的臆想去要求他“应该”是什么样子。
　　具体来讲，变革者的所有言行主张，都应该建立在对企业主“是什么”而非“应该是什么”的认知之上，否则就有可能犯南辕北辙的错误。甚至说，对于企业主，不应该存在丝毫“应该”的幻想或企图。
　　对于变革的对象——企业的员工，则要在“是”之上有适当的“应该”。如果只有“是”而没有“应该”，就会对组织行为缺乏前瞻的引导和校正；如果只有“应该”而没有“是”，则会使变革的行为脱离现实的基础，成为海市蜃楼。
　　商鞅之死，大概也是没有认清“应该”与“是”之间的差别所致。他在变法之初，反对之声“以千数”，等到太子犯法，他却说，“法之不行，自上犯之。”跃跃欲试地要把太子绳之以法。但太子是嗣君，是不可能被处罚的，于是便折衷处理，“刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。”仅仅从变革的效果上看，此举收效自然不会小，从此令行禁止，无敢违者——“明日，秦人皆趋令。”
　　商鞅大概以为，身为太子，“应该”（！）为万民之表率，“应该”（！）对自己将要执掌的国家具备基本的责任感和牺牲精神。因此，对他的处罚实际上是对他未来的王国负责。但商鞅没有认识到，太子不“是”（！）这样的人，他没有这个境界。于是，商鞅便彻底得罪太子了。连太子都不怕得罪的人，得罪宗室贵戚也就成了顺理成章的事情。于是，“商君相秦十年，宗室贵戚多怨望者。”
　　

“应该”或者“是”（2）
商鞅的靠山秦孝公死后，太子立，是为秦惠文王（前337年~前311年在位）。当年代太子受刑的公子虔随即遣人告商鞅谋反，秦惠文王便借机迫不及待地下令逮捕他。商鞅在走投无路的情况下不但被五马分尸，还殃及全家的性命。（《史记·列传第八商君鞅》）
　　变革者除了必须区分人的“应该”和“是”之外，还必须时刻谨记的是在变革过程中要切忌“越位”行为的发生，不能越俎代庖地替企业主做出决定，要时刻谨记企业主“是”什么样的而非“应该”是什么样的。过多的越位行为只会遭致企业主的戒备和反感。
　　变革者要切记自己在变革过程中的角色在本质上只是一个高级的“参谋”，永远不要把自己放在“司令”的位置上行事。
　　同样，企业主也必须认识到，变革的终极目标是所有员工的组织行为的转变。如有不愿转变者，必然与变革的要求相悖离，必然会在企业与员工之间产生不同程度的矛盾或冲突。更重要的是，这种矛盾或冲突通常会自然而然地转化为变革者本人与员工之间的矛盾或冲突。员工对变革的抵制或反感也会表现为对变革者本人的抵制或反感。因为任何员工都深知，直接与企业发生矛盾或冲突无异于与企业主本人发生矛盾或冲突。谁都清楚与企业主本人的冲突或矛盾意味着什么。
　　因此，当企业主接收到员工对变革者本人的种种不满或反对的信息时，如果“想当然”地以为真是他们之间的“个人纠纷”，就大错特错了，甚至堪称愚蠢之极。在变革的过程中，变革者更多的是代表企业的变革主张，而非他本人的意志。
　　如果看不到这一层，企业主就会被纷乱的表象所蒙蔽，做出不仅伤害变革者更是伤害变革大计的错误决断。
　　在企业变革活动中，还有一个不太好面对的问题：变革成功之后如何“处理”变革者？
　　变革者必须“出局”。
　　无论出局的方式是体面的还是尴尬的，是蓄谋已久的还是突如其来的，是理由充分的还是牵强附会的。
　　在许多情况下，人的决定是需要“理由”的；但“理由”并不等同于“原因”。“理由”是讲出来听的，而“原因”才是导致某种结果的内在因素。
　　变革者必须出局的“原因”（！）如下：
　　第一，企业主需要收回在变革过程中暂时移交给变革者的影响力。影响力是权力的本质和基础（详见《党史商鉴》第14章）。无论主观意愿如何，作为变革的核心推动力量，变革者的影响力都会因为主导变革而陡增，并在客观上成为企业意志的代言人。除非企业主有意通过变革过程“培植”变革者长久担当更重要的角色，并使他在今后的管理活动中发挥更大的作用，否则，如果这种影响力不能回归企业主，则会派生出新的冲突，企业主与变革者之间的角色冲突。
　　第二，如前所述，在变革过程中，部分员工（甚至是高管层或骨干员工）与组织之间的矛盾必然会转换为他们与变革者个人之间矛盾。这种矛盾的长期存在对任何企业来说都是不可思议的。因此，作为矛盾的一方面，变革者的出局可能是消除或弱化此类矛盾的最有效的方式。
　　秦孝公一死，秦惠文王刚刚即位就车裂商鞅。但有意思的是他并未废除商鞅之法，而是努力任用贤能，继续推行法制。
　　秦惠文王此举可谓一石三鸟：
　　一则可以报当年之辱，同时也给代己受过的师傅公子虔和公孙贾一个交代。
　　二则可以收回商鞅的影响力（与秦始皇杀吕不韦之意义相同），巩固刚刚到手的王权。
　　三则可以转移矛盾，既然宗室贵戚的“怨望”从表象上是针对商鞅本人的，那么，在变革成功之后车裂商鞅就等于消除了矛盾的一方面。