那些有理想的人-第9部分
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玫囊馔肌６潭�4年时间过去了，CGI已经做出了超过1 200多条应对贫穷、教育、气候和健康问题的“行动承诺”，这些承诺涉及150个国家的1 000多个组织，投入资金460多亿，将最终改善超过2亿人的生活。
运用你的能力和影响力，对全球2亿多人的生活产生积极影响，这确实是一个让人兴奋的事情。
美国癌症治疗中心的兴奋点：肯定有更好的治疗方法
20世纪90年代初，玛丽？布朗？史蒂芬森患了晚期癌症。她的儿子理查德（迪克）？J。史蒂芬森开始寻找可行的、最先进有效的疗法，希望能够让他母亲康复，继续扮演他和他的孩子们生活中不可缺少的角色。但是最后的发现让他很失望。世界知名的研究室更关注癌症治疗的临床和技术方面，而忽略了该疾病本身多学科的特性。更糟的是，他和他母亲对治疗的投入被回绝，他们请求尝试别的办法的提议也遭到拒绝。在玛丽输掉与癌症的斗争之后，迪克发誓要改变癌症治疗的面貌。而那正是他所取得的成绩。
迪克成立了美国癌症治疗中心——这个国家唯一一个此类的研究所。该所实践了一个独特的、革命性的治疗晚期癌症的方法，称为病患授权疗法（PEM）。PEM是一种护理哲学，是以患者为中心，将他们摆在首位。治疗中心与每位患者合作，研发出个性化的癌症治疗计划，包括营养、身心医学、理疗、自然疗法、精神慰藉以及最好的肿瘤学疗法。
找到兴奋点！（5）
迪克的兴奋点在于给那些走投无路、只能孤注一掷的人带来温暖、仁爱和一个完善的解决办法。
为顾客服务的兴奋点
这些例子可以说明，你可以从很多地方寻找兴奋点：你可以在你的雇员中寻找激情的所在，可以寻找其他人没有注意到的新市场机遇，可以寻找别人不愿意承担的高尚的事业，寻找没有获得很好的服务、被遗忘的受众，或者被人们认为不可能的商业模式。只要你深入地探索，总能够找到顾客。
上面列出的公司都是将顾客摆在第一位。他们从顾客开始，注意到一种尚未得到满足的潜在的需求，他们满怀激情地用一种独特的方式来满足这些需求。仔细研究你要服务的对象，找点令人兴奋的事情来为他们服务。
要找到为顾客服务的兴奋点，先思考一下这个问题：
人们需要什么或者我们有什么可以给他们，而这是别人无法提供的？
找到问题的答案需要费很多心思。但是一旦你确定了那个需求，就可以开始整合现有的相关资源，建立一个专门为之服务的机构。
比起用增加利润或股东利益来激励人，建立一个围绕特定人群需求提供服务的机构要容易得多。给你一个现成的例子。假如你正参加一个晚宴，两个初次见面的人互相问候，都会用上典型的美国问句，“您做什么的？” 不管他们会不会用这句话来问，你认为人们面对这个问题，比较喜欢怎么回答。
选项一：我负责与供货商谈判，争取最低的价格。
选项二：我帮助百万美国人省钱，提高他们的生活质量。
选项一：我在一家杂货店工作。我们店的利润占营业额的百分比是最高的，我们的营业额是附近最高的，我们的可比店销售额增长率最高。
选项二：我致力于给人们提供营养丰富的食品，同时我也为社区和世界做贡献。
选项一：我用积极的疗法治疗癌症。
选项二：我医治癌症患者，给他们提供身体上的、心理上的、精神上的和感情上的支持，帮助他们与病魔做斗争。
顺便说一下，这些回答都是真实的。但是以消费者为重的理念才是兴奋点所在。你从中才能得到伟大目标的驱动力。
我能为消费者提供他们所需要的什么？
有目标的伟大机构都将顾客摆在首位。一开始，就将顾客放在心上，寻找一个你的机构有激情去填补的、有强大根基的市场空白。仔细研究你要服务的人群，找点让你感到兴奋的事情为他们服务。问你自己：人们需要什么，或者有什么是我们拥有（或能够创造）的，而竞争对手没有的？
什么让我的机构兴奋？
能让你的机构真正为之疯狂的是什么？你在哪些方面有优势，哪些方面又存在不足？审视自身的表现、态度和信念，找出疯狂的迹象，那些迹象可能就是你挖掘激情的关键。我们提到的机构中，有些是通过下述方法找到兴奋点的：
向未得到完善服务的人群提供服务
创造新的模式
为了高尚的事业而奋斗
启发并使人们获得力量
发现别人无法发现的东西
我的机构想做出什么样的事业？
这些问题的答案就是你激情的源泉，它们推动企业文化的形成。下一步——你有实现你的目标的意志吗？
坚定意志！（1）
将信念付诸行动。
——爱默生
一旦你为自己的机构确定了事业的兴奋点，就必须着手解决下一个问题——作为一个公司，你如何用一种有意义的方式开拓你的事业。从本质上来说，你找到兴奋点之后，就必须回答这个问题——我们怎么做呢？怎么将信念付诸行动呢？
本章会举例说明意志如何使你发现卓越的，有时甚至是革命性的经营方法，让基于目标的公司能够言行一致。下面的例子所强调的商业模式很多书都讲过。但是那些书没有提到的是这些模式背后的动机。
这一章非常重要，因为企业的运转必须与目标一致，这样目标才有可能实现——彼得？杜拉克说过，市场是检验企业的唯一标准。我们亲眼见证过很多拥有目标的大公司偏离方向（有时甚至是死亡），原因是管理者无视公司真正的目标，做出不恰当的经营决策。
沃尔玛如何帮助顾客省钱，提升他们的生活质量
付得更少，买得更多。
山姆先生觉得帮助人们省钱能够让他兴奋。有一种力量驱使他给美国农民提供物美价廉的商品，以此提高他们的生活质量。那么他是怎么做到的呢？是什么决定使得他能够实现令自己兴奋的目标，同时建立那么成功的事业？
山姆先生解释说，保持低价的秘密，其实没有那么复杂。山姆先生决定将结余留给顾客。这减少了单件商品的利润率。但是，降低了价格，他卖出去的商品比别人都多，这使得他赚的钱也比别人多。山姆先生简单地解释了沃尔玛的经济模式——这个模式让沃尔玛成功地超越了市场上的其他零售店：
如果你有兴趣了解“沃尔玛是怎么做到的，”下面这个故事你一定要注意听。哈里是纽约的一名销售代理，他卖那种针织绸缎、有松紧带的女裤， 2美元一打。我们从本？弗兰克林那里以美元一打的价格购进类似的*，然后再以1美元3条的价格卖出去。而从哈里那里进货只要2美元，我们就可以以1美元4条的价格卖出去了。这样我们店还可以加大促销。
从这里我们可以学到一个简单的道理：如果一个东西的进价是80美分，我卖1美元能够比卖美元多卖两倍的货。每一件商品我可能少赚一半的钱，但是我卖出去的量是它的三倍，这样总利润就高多了。就这么简单。
这个例子告诉我们，只要你为顾客做实事，不管是使他们节约20美分，还是多买到两条*，公司的目标和绩效都能够实现。山姆先生“十大经商法则”的其中两条都讲到了要同时兼顾顾客和你事业的利益。
十*则的第八条：超过顾客的预期。如果做到这一点，他们就会成为你的回头客。满足顾客想要的——在此基础上，再多给一点。让他们知道你们感谢他们的惠顾，从而使他们支持你的每一个行动。
过去，价格低通常意味着质量也低。为了享受到帮助人们提高生活水平的兴奋感，必须打破低价格与低质量之间的传统联系。那就是为什么你能在沃尔玛发现很多美国消费者信赖的品牌的商品，比如厨宝、贺曼、索尼、佳能和百得。现在沃尔玛又在致力于超越顾客的预期，提供有机食物和衣服以及高效节能的产品。这些商品之前的价格太贵，美国的中产阶级很难消费得起。
沃尔玛让它的顾客能够与富人们参加同样的“美好生活”活动——星期六下午的烧烤、星期五晚上的电影之夜以及和朋友聚会的晚宴，这些都是富人们习以为常的活动。妈妈能够把自己的小孩打扮得漂漂亮亮的再送去学校，不会被其他小孩子比下去。人们信任沃尔玛不仅仅是因为它价格低，而是他们在沃尔玛总能以最低的价格买到他们信得过的品牌（或质量可靠）的东西。那就是山姆先生口中的超越预期的含义。如果沃尔玛不是给所有美国人提供高质量的商品，那它就没有实现帮助人们更好地生活的目标。
坚定意志！（2）
法则十：逆流而上。选择另一条路。打破常规思维。如果别人都照一种方法做，你反其道而行之，就很有可能找到适合自己的市场。
这条法则非常关键。如果你想有所建树，就需要研究一下现状，看看如何能够打破现状，带给市场一些新鲜的元素。山姆先生认识到，零售行业常规的挣钱方法就是提高价格，以争取高利润率。他决定反其道而行之：降低利润率，但是增加了销售量。他决定以一种为顾客省钱的方式来经营事业，他相信成功源自将顾客的利益放在首位。
我们发现沃尔玛是一家真正有激情并为顾客着想的公司。它与对手激烈的竞争，尽最大力量为消费者节省每一分钱。它也是史上效率最高、向心力最高的零售商店。这是沃尔玛的DNA，为其目标的实现奠定了坚实的基础。
西南航空如何给人飞的自由
简朴、平价、高效的飞机
看着市场指点江山——“我们创立一个航空公司，让市场另外85％从来没坐过飞机的人坐上飞机，并且能够将飞机作为日常交通工具”是一回事，而付诸实践又是另外一回事。
走低价路线
为了将人们请出汽车，转乘飞机，西南航空的另一位创始人赫布？凯莱赫知道，他必须大幅降低机票的价格。这就要求彻底地重新考虑航空业的经营模式。与山姆？沃尔顿类似，凯莱赫想将天天平价的概念引入这个行业——从市场需求出发，将价格从非常高大幅降低至一般高。他坚定意志，创造了一个全新的价格模式。他秉持与山姆一样的信念，认为顾客赢了，就会感谢你的公司，那么你的事业就能蒸蒸日上（尽管所有持传统理念的人都会不以为然）。
西南航空实践了价格弹性的概念，符合乘客的经济学原理。在非高峰期进一步打折，提高上座率，增加收入，而不是守着高价，乘客却不足。这家公司的价格策略是长期低价，不管市场如何变化。传统的供求思维是，当需求增加时，价格也要跟着上涨。但是，回顾西南航空历史，其价格政策却始终如一。它没有因为负载系数的上升而涨价。西南航空增加航班，扩展市场。像达拉斯…休斯敦这类航线，因为其长期走低价路线，为公司赢得了69％的市场份额。
如果不是完全颠覆这个行业的基本经济原理，给人飞的自由的想法可能永远都没办法实现。但是西南航空并没有停止前进的脚步。为了让新的低价体系顺利运作，赫布必须再考虑怎么使他的飞机的生产力（和赢利能力）最大化。
让飞机不停地飞
这其实不是什么大新闻，飞机只有在天上飞行才能创造利润。所以飞机飞的时间越多，西南航空赚的钱也越多。领悟到这个简单的道理后，他们打破了一些行业传统：点对点系统和开放座位。下面一段话可以很好地说明点对点系统：
简单地说，每架飞机飞的次数越多，能够产生的利润就越多，每次航班的单位成本就越低。辐射式空运系统增加了成本，因为飞机在地面等待支线的乘客要耗费时间。（西南航空）采用城市间点对点的飞行模式，因而将飞机的利用最大化。在西南航空，一架波音737一般每天飞11个半小时，而其他航空公司同种机型的飞机平均每天飞个小时。
飞机在空中飞得越久，就意味着乘客可乘坐的航班越多（飞行的选择越自由），而西南航空就能赚更多的钱。这很明显是一种双赢。 txt小说上传分享
坚定意志！（3）
而是否指定座位又与低成本和给人飞的自由有什么联系呢？那应该没什么影响吧？这是一个在西南航空内部和外界都没有停止过的辩论。这个话题讨论得非常激烈，引发了各界热议。如果公司的目标是保持低成本，让人们付得起坐飞机的费用，那么是否给乘客指定座位又有什么关系呢？
指定座位花费更多的并不是金钱，而是时间。指定座位非常浪费时间。它减慢了登机和下飞机的速度，从而降低了飞机的生产力和设备利用率。西南航空曾以他们的10分钟周转时间（10分钟内完成下飞机、清洁、登机和撤出）而闻名。将在地面的时间减少到10分钟，将营业费用降低了25％。由于使用了更大型的737系列，载客量增加，还增设了货运服务，西南航空现在的飞机每20分钟就掉一次头——这仍然是行业的纪录。
西南航空对指定座位并没有特别的成见。但是，自从管理层知道指定座位会提高成本，进而促使他们提高价格，他们就不愿意了。而大部分乘客似乎都愿意用这一小小的不便来交换一张低价的机票。飞机上一个指定的座位，如果乘客买不起，那对他来说，就没什么意义了。
西南航空有截然不同的经营模式、飞行系统和停泊时间优势。你可能觉得那一切就理所当然了。但是西南航空不满足于此。他们寻找一切可能的方法来保持低成本，那样就能够把省下来的钱返还给顾客。
我们将采用波音737
西南航空能够省下数十亿美元的营业费用，还有一个原因就是，他们决定只采用737系列的飞机。
采用这种型号的飞机对财务底线影响巨大。首先，飞行员的训练要求简单化。飞行员、空中服务员、机修工和配置代理将他们的时间和精力集中在�
