那些有理想的人-第5部分
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目标培养出有见地的想法和有意义的创新。
目标为发展有意义的创新提供了灵感，指明了方向。
目标能移山。它能够集结军队，去克服看似无法克服的障碍。
目标将使你在混乱的市场上稳如泰山。
在日子不好过、前途不明朗时，目标会帮你渡过难关。
目标让你的品牌更实际、更健康。
目标不能伪造。它必须是真诚的，真正存在的。你的顾客会因为它而对你心存感激。
目标吸引有激情的人。目标能够让你的机构吸引价值观相同、充满激情的人。
目标给当前的工作带来力量和活力。目标为员工提供有意义的工作和持续的动力。
有目标的人能更好地生活。工作不再是朝九晚五地上班，而是成就感和满足感的来源。
发现你的目标
你要做的就是找到你的工作，然后全身心投入其中。
——释迦牟尼
你已经知道什么是目标，也了解了目标的好处。现在，希望你在考虑自己的机构时，能够问自己：我怎么才能有一个目标？我们通常都会发现真正的目标就在你的眼皮底下。只要一点点挖掘，一点点探寻，再加上一点点灵感，你就能找到自己真正的目标。
你现在的目标就是发现你的目标
如果你对于自己机构的目标还没什么眉目，不要灰心。你会有的。它可能只是在路上丢失了，时间久了扭曲了，或者由于管理人员的流动或市场的迷惑而脱轨了。也或者还没有人想过要去寻找它——现在就不一样了。
开始先假设有个目标正在等着你去发现它，这个目标是你在未来很多年都会全身心为之奋斗的。
下定决心找到它。在目标找到之前，这就是你的目标。
目标寻找过程中，艺术的成分大于科学。有很多的工具和技术可以用来搜索目标——有些最后可能会使你进入死胡同，但是有些会带你找到圣杯。我们建议你用下面列出来的几个问题来检验一下，找出哪一个最适合你。
在本书的第四部分，会列举一些我们各个行业委托人的例子，看他们是怎么通过探索这些问题，最后找到自己的目标。现在，我们先给你几条提示，让你做好准备工作，然后再讲那些委托人的故事。
重新审视你的传统
在你的职业生涯中，你个人可能在某个时候进行过这种实践。通常在你对自己所做的事情和那样做的原因有所怀疑时，问问自己最初为什么开始做这件事会很有帮助。对于公司和机构，也是一样。
我们合作过的许多机构，尤其是政府单位和非营利组织，一开始都构建了崇高而伟大的目标。在有些机构中，每名员工都能够很好地理解并执行他们的目标。而在其他机构，目标处于休眠状态，躺在贮存库中，随着时间的推移，上面的灰尘也越来越厚。
那么，现在到了唤醒这些存储单元，拭去上面灰尘的时候了。 遵从艾略特的建议，回到起点……
我们不应停止探索
而我们一切探索的终点
将会回到我们原来的起点
这时我们才首次真正认识它
——艾略特
回顾过去，挖掘出公司成立的原因。每家公司的成立之初，创始人都会构想出公司未来成就的愿景。强生公司所遵守的信条长达一页纸，存在了60多年。信条的开头清楚地表明了公司的总体目标：书 包 网 txt小说上传分享
什么是目标？为什么你应该拥有一个？（2）
我们认为，我们首先要对医生、护士和病人，对母亲、父亲以及其他使用我们产品和接受我们服务的所有人负责。为了满足他们的需求，我们做每件事都必须做到高质量。
遵循机构确立的宣言，找出原始的商业模式。记住，你要找的是公司成立的根本动机。你要找的是这个机构出现的原因——而不是如何经营生意（因为这么多年过去了，它肯定发生了巨大的变化）。
吉姆？柯林斯酷爱登山。他用爬山来比喻一家公司出现的原因：
你为什么爬山的原因一直都不会改变。但是在你的一生中你选择爬的山和你怎么爬山会改变。
与一些退休的“开国*”交流。他们了解机构成立之初的故事，这些故事可能是你未来成功的关键。尤其是如果你在一家很大的公司里面，而公司自创始人领导的创业时期到现在，已经发生了很大的变化，这样做就更明智了。随着时间的推移，新的管理层想试用一些短期策略来增加利润，提高利润率，可能忽略了一些机构背后的原始动力，而*们能告诉你不少这些方面的东西。
寻找共同点。一些公司里面有些很奇怪的部分，充斥着各种各样看似没有联系的风险投资和生意。有时候这些混杂的行动显示出了公司基因中潜在的动力。寻找这些公司一路走来看似迥然不同的风险投资背后的共同价值观。
有些时候这种努力最后会进入死胡同。可能只有部分人能够看到挣钱的机会。不要为此而失去信心。目标并不需要一开始就发光发热。它可以在人们真心实意地寻找核心目标时再开始发光。什么时候开始都不会太迟。
给聪明人提个醒：谨防那些无所不知的品牌咨询顾问和任期不长的市场总监。你会感到很吃惊，有那么多“品牌推广专家”甚至一些市场总监（他们现在任职时间平均18个月）彻底忽视或摒弃机构的原始和核心意义。他们常常沉迷于现在瞬息万变的流行时尚和技术，而忽视公司的传统，将其当做昨日黄花。他们极力想证明自己对当前市场环境有多么的了解，机构与市场有多么的隔绝，他们常常认为公司的真正核心意义太过无关紧要和过时，将之弃若敝屣。除非你想让公司任由市场流行趋势和经常跳槽的人的摆布，否则不要让这种人来领导你的机构。
检查失败的开端
在你机构的历史上，可能曾经有过大家都认同且为之奋斗的理念。但是因为一些原因，大家渐渐失去了兴趣，或者出现的一些问题使得这个理念变成了一句空话。这种情况屡见不鲜。有时候，一个小挫折就能让无懈可击的可行目标被丢进垃圾堆。
如果你发现了一个你曾经认为可行的目标，不妨问自己：
我们当初为什么背离了它？
什么挫折把我们带离航线，下次如何避免？
当时的领导正确吗？
我们的注意力被竞争分散了吗？
我们是否放弃了让该目标成为可能的商业模式？
在绝大多数情况下，一些大公司轻易地放弃了高尚的目标。重新回顾与你的机构有共鸣的理念，看能不能找到方法恢复或者重塑那个理念。
对比你的成功和失败
花点时间对你的组织的成功和失败的案例做一次研究。对比这两种情况，你能从中得到什么？你取得的成功和遭遇的失败之间有什么不同之处？
花时间去真正理解成功的要素，尤其要注意那些不会出现在项目管理工作表上的无形要素。 txt小说上传分享
什么是目标？为什么你应该拥有一个？（3）
要证明这一系列的探询如何能够将机构送上通往目标之路，我们公司就是一个很好的例子。看看那些成功的记录：工作成效不错，人员配置没有问题，与客户不仅建立了长期合作关系，还通过合作发展了终生私人友谊。而失败的记录则完全相反，人员配置不合理，效果一般，关系通常不超过两三年。将这两种类型进行比较。
通过大量考察，我们发现委托人的预算多少、任务有多艰巨、从事的业务类型、地理位置等可变因素并不是决定性的因素。我们与委托人的合作有成功的，也有失败的，本书的前提能够解释其中的原因：当我们与有着伟大目标的机构领导者合作时，能够发挥自己最大的能力。我们对于帮助那些想要产生影响、改变现状的人们充满了激情。我们的人不想制作那些让一些旧产品旧服务大卖的广告，而愿意为那些致力于产生影响的机构和领导者发掘有远见、能有所作为的创意。
如果我们遇上了一位潜在的委托人，而他对做出有意义的贡献没什么兴趣，我们也就不能投入其中。如果你不能投入一件事情，那就不太可能有什么了不起的事情发生。我们曾经冒着危险去寻求这样的“机会”，最终的成果没什么特别值得骄傲的地方，也把时间浪费在了这种注定长不了的关系上。
开始问：为什么？
你为什么做你所做的事情？
为什么那对你所服务的人很重要？
为什么你的组织的存在很重要？
如果你问这些问题，最终你会剥掉洋葱的外壳，到达你事业的核心。每多问一个“为什么”，你都可能想从多个不同的角度来思考这个问题。
你为什么做你所做的事情？
如果你的回答仅仅是“为了挣钱”，那就回过头去，重读关于这一点的内容。你忽略了事业首先要有意义，利润自然会跟着来的道理。在更深层次上思考一下这个问题吧！
对你的顾客/成员来说，功能性收益是什么？
对你的顾客/成员来说，情感性收益是什么？
对你的顾客/成员来说，最终价值是什么？
回答这些问题的时候，你的目标很可能就跳出来围着你跳舞了。探索你工作的高阶利益（higher…order benefit）和价值观能够帮助你找到一个更有价值的目标。
注意你脑子里的想法
当你努力做“真正的工作”时，你知道你头脑里面那些想法吗？注意这些想法。它们是一些积极的想法，让你兴奋得晚上睡不着觉，早上又一大早就把你从床上拉起来。当你早上5点醒来，发狂地找笔和便签本，想记下对一个问题的绝妙的领悟，这可能就是你的目标在召唤。
当你的心跳因为想到一件事而加速时，要注意；当你看着日程安排，对去参加某个会议或事件感到兴奋时，要注意；还要注意你有片刻空闲时，思绪会飘到哪里。
奥斯丁当地一家工程公司的董事长创立的事业涉及各个领域，从半导体到纳米技术，从医疗设备到清洁能源产品。在帮助设计并制造了一套把病人安全地从轮床转移到病床上的医疗设备（很显然，每年都有很多病人在换床过程中掉下来，护理员也经常受伤）之后，他注意到自己工作的能量水平和满足感都明显提升了。
他在做别的领域的项目时，脑子里面总想着那些有问题的医疗设备，需要用工程学的方法来改进。设计可以提高百万人医疗质量的产品这一想法在他身上激起了一股无法忽略的热情。为了维持企业的运转，他不能与其他领域中已有的客户终止合作，但他可以主动去寻找医疗领域的项目。他重写了营销宣传材料，强调他的公司所创造的医疗成果，开始吸引更多这种类型的顾客和项目。他开始聘用一些在这方面更有经验的工程师。他注意到什么真正激发了他的想象力，让他精力旺盛，然后开始将公司转变为一个以目标为导向的机构。
什么是目标？为什么你应该拥有一个？（4）
那些侵入你大脑的想法可能是世界在召唤你，要你去解决某个需要解决的问题—给你分配一项需要完成的具体任务。
审视你不做的
有时候你很难确定你想做什么，不妨先将这个想法放到一边，想想什么是你不愿意做的。当你写完你想无论如何都要避免的事情之后，价值观和优先考虑的事情就会变得显而易见。
西南航空的创立文件之一是西南航空10条基本守则清单，你可以说那是它的根基。其中7条是有关他们不做的事情。他们只会使用波音737系列飞机，不会用别的。他们不会印制传统的机票，也不会指定座位。肯定的条目有培养助人和友好的文化，拥有行业最快的飞机调头时间（这原本可以陈述为“不在停机坪浪费时间”）。
西南航空之所以不做这些事情，是因为它们会阻碍西南航空实现自己的目标——给人们飞的自由。
找到你的刺猬
刺猬原则（hedgehog concept）①是一个非常有用的原则，可以用来识别你的组织的力量和激情。吉姆？柯林斯在研究过从优秀到卓越的公司的最佳实践之后，开发了这个原则。刺猬原则要问三个基础而根本的问题：
1。你对什么非常有激情？专注于能点燃你激情的活动。这不是激发热情（“好的各位，我们对工作热情点吧！”），而是寻找激情自然存在的领域。这可能是最重要的问题，因为如果目标背后没有激情，就很难获得成功必需的动力。这不是什么你觉得应该做，或者比较乐意做的事情，而是你的每根神经都告诉你必须做的事情；这不是什么可能重要，可能需要做的事情，而是你认为对你所在的行业乃至整个世界都至关重要的事情；这不应该只是比较有趣或者有点意思的事情，而应该是你无法不想的事情，想到晚上都睡不着觉。仔细用力地把你的机构翻个个，看在哪里能找到这种水平的激情。你不会在每名员工和每个行动上都找到这种激情，但是如果你找得够仔细，你会发现它在你最优秀的员工内心深处。
2。你做什么事情可以做到世界最棒？同样重要的是，你做什么事情不能做到世界最棒？如果你在自己的行业中处于不上不下的位置，就不必费心了。仔细地做一次自我扫描，识别你的实力远远超过竞争对手的领域（无论它是不是你的核心事业领域）。这不是发现你想成为哪个领域的世界第一，而是要明白你在哪个领域有真正的实力。
3。你的经济引擎靠什么推动？发现对你的组织最有影响力的唯一经济标准——关键利润点。在竞争异常激烈、形势瞬息万变的市场，公司必须深刻领悟自身经济引擎的动力来源。（顺便说一句，也有必要将这一信息告知你的广告代理商，这样他们才能理解制作广告的终极目标。）
最终目的是找到这三个问题之间的交汇点，将它简化为一个水晶般清澈的概念，然后让它来推动你做每件事情。
与你的员工/内部要素交流
如果没有员工，你的组织就不会存在。是他�
