带团队就这么容易-第2部分

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　　　　世界上很多组织经历了数百年的历史发展，经历了无数代领导人的更替，经历了不同形态的社会变革与动荡，经历了不断的战略调整以适应环境，但依然长存并焕发着巨大的生命力，难道不值得我们的企业家去借鉴吗？

　　　　请不要再以行业、产品特殊作为借口！请用经营组织的眼光去看待企业管理。企业是一群人做出来的，行业、产品只是载体、形式和工具，人和组织才是管理的焦点，如何吸纳人才、使用人才、培养人才，如何发挥每个人的优势，如何凝聚人、团结队伍，如何充分调动每个人的积极性，让每一个人都能够全身心地投入工作，如何实现组织的优胜劣汰、新陈代谢，如何提拔领导人才，实现组织的有序更替……这些才是企业的经营者应该思考的。
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第二章　组织建设有“绝招”（2）
　　　　经营企业本质上是在经营一个组织。

　　　　而经营组织的关键是经营人心。

　　　　自古以来，得人心者得天下。管理一个组织，其实最重要的就是学会如何有效地管理人心。了解人、认识人，你将无所不能。只有让员工发自内心地热爱工作，他才能将全部的聪明才智发挥出来，当一个人心不在焉时，即使他有经天纬地之才，也创造不出成绩，对组织来说，也就没有任何价值和意义。

　　　　真正的激励，一定是走进员工内心的；

　　　　真正的感动，一定是发自员工内心的；

　　　　真正的沟通，一定是直达员工内心的；

　　　　真正的管理，一定是从心开始的……

　　　　在人心的背后，是对人性的透彻了解。人性的善与恶，争论了几千年，还是没答案，但我们都清楚，人性是善与恶的结合体，每一个管理者都需要对人性有深刻的理解。同时，人性是很难改变的，自从有人类以来，人性的特质一直没有什么明显改变，历史上一些企图改造人性的努力也基本以失败告终。

　　　　人都有人性，人性不可改变，人性善恶皆有，失败者违背人性，空想者试图改变人性，失意者只会抱怨人性，智慧者懂得善用人性。

　　　　古时候，有一个农夫被官府无端关进了监狱，春耕的时候妻子来信：“怎么办呀？我一个人没有力气犁地，如果不及时犁地就不能播种，到秋天就没有收成！”

　　　　丈夫看后回信：“别担心，我们家的田里埋有我祖传的金元宝，等我出来后我们不会饿死的，放心吧。”

　　　　过了几天，妻子又来了一封信：“好奇怪，昨天来了一群衙役，在我们家的田里刨地三尺，全部翻了个遍。”

　　　　丈夫回信：“现在你可以播种了！”

　　　　由此可以看出管理者要多去了解人性，学会善用人性，当一个人把人性了解透彻了，管理起人来就会运用自如了。当然，这是一个逐步积累经验的过程，也是一个管理者逐步走向成熟的过程。人性了解透彻了，对世间发生的很多事情就能看得懂、看得透、看得开，会少了许多的抱怨，多一份宽容和接纳，高一层格局和胸怀。

　　　　经营者如何提升对人性的了解呢？

　　　　过去中国学习前苏联的教育体制，带来一个很严重的后果就是人文教育的缺失。“学好数理化，走遍天下都不怕”，这种纯工科化的教育思维导致我们培养了很多“高分低能”的学生。很多人智商很高，但情商很低，在与人合作、沟通等方面存在巨大的障碍，因而现代企业界普遍存在管理者缺乏领导力的现象。

　　　　戴尔·卡耐基认为：一个人的成功，15％靠专业技能，85％取决于人际关系。尤其在今天这样一个强调团队合作的时代，缺乏对人的感受、理解、同理心，会成为人际沟通合作的障碍，甚至会变成事业发展的拦路石。现今社会的文化导向过于强调自我，天天喊“我的地盘我做主！”“真我个性！”“只要我喜欢，没什么不可以！”……导致很多年轻人沉迷于自我的世界，缺乏社群融入能力，轻则事业中不能提升，重则导致一系列的心理危机，因此请每一个有志于走向管理岗位的人警惕。

　　　　提升人文素养，加强对人性的体察，是当今中国企业经营者迫切的需要。而比较有效的提升途径就是加强对经典文学作品的阅读，因为这些经典作品之所以打动人，是因其里面包含了深刻的人性进而能引起共鸣；同时多学习一些历史，读历史其实就是读人物，从历史中看到人性；还有就是可以学习哲学，建立正确的价值观，提升决策能力；最后就是多关注社会民情，了解当下的社会动态。这些都有助于提升管理者的素养，越到高层管理这些基本功的作用就越明显，差距也就在这些地方体现出来，就像打地基一样的，一开始看不出差别，楼层越往上盖，地基深度的差别就越能体现。
第二章　组织建设有“绝招”（3）
　　　　世事洞明皆学问，人情练达即文章。

　　　　优势管理模式让企业迅速壮大

　　　　优势管理模式图

　　　　业务模式：迅速复制销售人才

　　　　在本节中，我们主要介绍的是“优势管理模式”。一个企业基本上有三个基础模式，第一个叫业务模式，业务模式其实很简单，就是你们公司产品是怎么卖出去的，也就是基本的业务流程。它决定了企业与顾客之间的关系，如果更具体一点地说，你的企业产品是怎么卖给顾客的，这是企业的销售模式，每一个成熟的企业都有自己的业务模式。如果你的业务模式不成熟，你就没有办法去复制你的营销队伍。

　　　　通常创业的时候公司都有一个共同特点：老板销售能力比较强，公司的业务大部分都是老板自己做出来的。但是随着公司逐步发展壮大，如果一个公司始终是老板自己冲锋在前，始终是老板自己在一线做业务，这个公司是不可能做大的，基本上能做到两三千万的市值就到顶了，很难有突破。

　　　　如果想把企业做大，接下来就要学会一件事情，就是把业务能力复制到员工身上。而这个过程首先要有一个前提，那就是要在销售上形成模式、形成系统。

　　　　在这里我们以保险行业为例，因为保险行业是最典型的。我们都知道，保险公司的产品是很难销售的，应该说比任何其他产品都难销售，因为这个东西看不见、摸不着，所以，它的销售难度比较大。但保险公司的主要特点：第一，销售人员很多；第二，销售人员背景差异很大，几乎没有几个是科班专业出身，因为门槛比较低，对学历没有太高的要求，所以既有刚毕业的大学生，也有一些是从农村出来还找不到工作的人，当然，也有一些在这个社会上已经有阅历，做了一段时间，有成熟经验的人，更有一些年纪很大的，退休了，又跑回来做业务的人。

　　　　保险行业人员参差不齐，背景差异巨大，而且数量庞大，可是，就是这样一个队伍居然能够把保险公司做起来，还能拥有非常好的业绩。那么，为什么他们这些不同背景的人能够在保险公司快速地成为销售高手呢？为什么他们会有那么好的业绩呢？

　　　　保险公司靠的就是模式。保险公司有一套流程系统。不管你是什么背景、什么学历、什么人，只要进来，一定会被按这个模式来训练，经过它的一周入门强化训练之后，不管员工原来水平怎么样，现在至少都不会太差。所以这叫模式，有模式才可以复制，你的销售队伍才能够做大。

　　　　经常有些老板认为自己的产品太特殊，不好销售。但有哪一种产品要比保险难卖？这样一个东西都能卖得很好，靠的就是模式化。

　　　　商业模式：让产业链转动起来

　　　　什么叫商业模式？大家讲法很多。商业模式实际上很简单，它就是对利益的一个分配过程。跟你合作的上下游，产业链各个环节，他们的利益是如何分配的呢？分配好了，你的链条就能转起来；分配不好，链条就转不起来。

　　　　有一家公司是给石油企业供应设备的，一套设备售价5万多。他们是国内第一家做这类产品的公司，国外的产品比它贵3倍。但是，经过一年的研发，一年的投入市场，营销费用以及其他费用花了300多万，到现在一分钱没有收回来。这款产品本身相当好，又节能、又环保，唯一的问题就是卖不出去。

　　　　当这家公司的老板和我谈到这个问题的时候，我问他最初开始做的时候是怎么想的？他原来的想法是：既然新产品进入市场，那就要打开市场，有一句话叫做薄利多销，国外的产品都很贵，那我就卖便宜点儿，以价格取胜，别人卖18万一套，我只卖5万，别人是暴利，我只要10％的利润。
第二章　组织建设有“绝招”（4）
　　　　我听完后对他说，你要想清楚，从商业模式的利益链条分配角度来看，薄利多销不一定适合新兴的行业和新兴的产品。你搞薄利多销出发点很好，似乎客户受益了，可跟你玩这个商业游戏的客户的采购人员、业务员、公司股东、经销商、政府等各方面的利益需求，在你这方面体现不出来。

　　　　首先，你产品定价很低、利润很薄。所以你的销售人员不能获取很大的利益，没有什么太大好处，所以他们的动力不足。这不是一个成熟产品，新产品本来销售难度很大，又没有品牌，而你的利润空间偏偏又很少，这样你留给营销人员的获利空间就太小，同样你的经销商等下游的合作伙伴的利润空间也太小。

　　　　其次，你的销售对象是国有企业，这样大型的国有企业，特别是石油企业，他们本身并不缺钱，而更注重产品质量，对价格并不敏感。同时，对于企业的采购人员也就是你的直接销售对象来说，他们宁可买贵点，也要买名牌，这样出问题他们就没有责任，如果因为买了你们的产品而经常出问题被内部投诉，他们就要承担责任了，所以对他们来说价格无所谓，关键是不能有麻烦，而这么低的价格，以后你的服务费用怎么保障？再收费客户肯定感觉不好，不收费你们又没有利润来支持。

　　　　最后，因为你把空间压得太低，也就没有同行愿意跟进来，因为你已经把价格放没了。这个行业从一开始，利润就已经没有了，那别人还进去干嘛？当然不进来。一个行业如果只有一家在做，那么永远难以做大。因为没有大家一起进来炒，这个产业就炒不起来，就成不了潮流，那这个产业就没有影响力，成不了主流产业，这类产品就不是主流产品。

　　　　这位老板一开始在商业模式设计上已经有问题了，他的想法和出发点是很好的，想薄利多销，但是他没有想清楚，在一个新兴产品、新兴行业里面，为什么大家都愿意投入新行业？就是因为新行业、新产品利润高，有利润，才能吸引一批人进来，大家一起把产业做大，才能够转化成规模效应，它有一个产业培育发展过程，中国很多新产业的经营者都是因为没有明白这个道理而使新产业“未老先衰”。

　　　　最典型的产业之一是汽车GPS导航仪。这个产业现在还没有开始成熟就已经被搞死了。本来一个高科技产品是可以卖高价，获取高利润并逐步普及的，加上中国汽车产业巨大的发展空间，GPS导航产业应该可以做成一个大产业的，可是还没有普及起来，所有的进入者就迫不及待地发动价格战，想抢占市场空间，结果这个产业现在很尴尬，还没有做起来就已经没有利润了，这就是商业模式设置的问题，值得每个企业去考虑。

　　　　做企业也是一样的，你进哪个行业最重要的就是做这个行业到最后有没有利益结果出来。商业模式的本质是产业链利益分配问题。没有解决利益驱动问题任何美好的愿望全是空谈。比如说，现在提倡环保，人人都说要环保、要低碳，但如果现在要大家都不用空调、不开汽车会怎么样？大家肯定是受不了的，所以这才是真实的需求。为什么电动汽车不能普及？为什么大家不愿意骑自行车上班？为什么天然气汽车尾气零排放就是普及不了？因为汽油车使用成本低又方便，对老百姓来说，低碳环保是一个遥远的话题，而生活享受是一个现在的迫切需求，理想与现实的差距背后需要更多的智慧来解决。

　　　　管理模式：大量培养管理干部

　　　　管理模式是一个组织的管理行为系统，过去很少有人关注，像冰山下面的一角，在企业类书籍上没有记载，任何一家公司文件里也很难找到这个词。但是，管理模式其实又无处不在，因为这是所有管理人员的行为过程。每个公司都有自己的一套管理模式，每个成员只要身处其中都会有感受体会，但这个很少会变成书面文字来记录描述。每一个团队、每一个企业、每一个组织都有自己的管理模式。

　　　　宗教组织有各自的管理模式；政府也有，军队也有。军队是很典型的，假如你把广州军区部队的连长调到北京军区当连长，这个连长肯定能很快适应新的环境。但假如你把美国西点军校毕业生、美国陆军部队的上尉连长调到咱们北京军区，也去当个连长，结果会怎么样？应该会出现一系列的问题，很难融入，也很难开展工作。

　　　　难道西点军校毕业生不是优秀人才吗？这里面不是人才的问题，而是管理模式的问题。为什么在企业界空降兵失败率很高？就是这个原因。所以，越是成熟优秀的企业，往往越喜欢招一张白纸一样的员工，因为这样的人具有可塑性，好入模型。比如你要打一口铁锅，是拿一张新钢板打方便还是用另一个形状的铁锅改造方便？答案是显而易见的。

　　　　一个成熟企业一定有自己的一套管理模式。比如在部队里面，一个连长调动了，提拔一个排长当连长，那这个排长适应起新的岗位肯定会很容易，因为他当排长的时候天天看连长怎么做，让他当连长的时候，他就如法炮制，至少不会太差。

　　　　部队的管理都是很标准的，比如早上六点半起床，起床后跑步几公里