别把你的好员工推开-第2部分
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2。简化员工的世界，最大程度地做好人岗匹配：
竞争的需要和环境的加速变化，使得业务变得越来越复杂。多产品线、多渠道、多区域、多汇报层级等等，就令员工的世界也随之变得越发复杂。企业需要持续调整管控模式、流程体系、组织架构和岗位要求，帮助员工简化日益复杂的工作环境，以扫清工作中的障碍；二米二花二在二线二书二库二 ；book。mihua。net
同时，企业要最大程度地做好人岗匹配的工作，使得员工个人与其岗位能够在动态中获得更好的匹配；
3。下大力气持续提升领导力：
归根结底，员工敬业度和员工效能，都是领导力的问题。只有长期坚持不懈地、系统化地培养各级领导者，批量产生提供“正能量”的领导者，员工的效能和企业的竞争能力才会得到大幅提高。
以上三项，都不可能一蹴而就，都需要经年累月的执着努力和持续改进。在这种马拉松式的长跑中，卓越的企业已经开始把一般的企业远远甩在后面，变得越来越难以超越。
让我们携起手来，为持续提升中国员工的敬业度和效能，最充分地发挥每个员工的聪明才智和创造力，最大限度地提升每个员工的生产力和幸福感而共同努力！
序言二：提高组织支持度； 成就高绩效员工（。。
序言二：提高组织支持度；成就高绩效员工
美国管理协会（AMA）中国执行总裁高维新
我们都做过员工，员工都期望有个能让自己发挥所长的企业平台。这是一本写给企业平台建立者的书，对中国企业的现行发展阶段有着特殊意义。
“如何将高水平员工的能动性转化为绩效”是本书的研究宗旨。作者发现：当高敬业度员工由于组织的限制，无法充份发挥个人才华创造绩效时，他们的挫败感将让他们放弃努力，甚至离开组织。因此，企业不能只注重员工敬业度，必需同时关注“组织支持度”，这才能让高水平员工持续发挥所长，为组织创造卓越绩效。
经历了过去20年的高速经济增长后，绝大多数成功的中国企业都到了再提升或再转型的阶段。有识之士都明白，其中的关键多半不在资金，不在市场，而在人才，尤其是关键人才。这些关键人才多半胸怀大志，期望受到重用，他们并不只是追求短期的薪酬回报，他们更在乎个人的价值能否高度发挥，更在乎是否有持续的学习进步。这些人，才是创新的来源，是企业转型的支柱。因此，如何使这些员工能充分发挥潜能，是企业的重大课题。企业家们心里明白：只有“用好人才，吸引人才，培育人才”，企业的伟大的愿景才能实现。本书提出提高组织支持度的观念，来强化企业平台的人才承载能量。。dongdui。
作者提出，组织支持度的两个关键要点，是员工岗位的最大化（Optimizedroles）和支持性的工作环境（asupportiveenvironment）。本书的第十章：诊断和处方，给了管理者许多“自我评估问题”建议，从绩效管理、职权与授权、资源、培训、协作、到建立工作岗位、架构及流程，这些提醒都对企业家开出了提升企业“内功”的高要求。员工岗位的最大化，意味着企业要能鉴别员工的特长，从而委任给他们最佳的岗位。建立支持性的工作环境，更是直指企业“组织能力”（OrganizationalCapability）的升级换代。
序言二：提高组织支持度； 成就高绩效员工（。。
组织能力是制定企业执行战略，体现竞争优势所需的整体内部流程体系，及人员技能的整体实力。当企业在开疆破土的创业期，企业多半靠着某种独特的产品、技术，赢得了市场的一席之地；但江山打下来后，要茁壮成长时，就是考验企业组织能力的关键时刻了。我们见到许多生气勃勃的中小型企业，到了这个关口就停滞不前，当企业平台不能升级时，也就无法承载发展中所需的人才。而外在的现象就是活力渐失，好手离散，到头来也守不住早期的成果。这些创业家们不断高唱“提高员工执行力”，焉知根本的障碍实为本书所提出的“提高组织支持度”。当然，这道理说来简单，做起来甚至比打江山更艰辛百倍。
美国管理协会（AmericanManagementAssociation，AMA）在中国已经十六个年头，我们见证了过去企业客户的高速增长，我们过去的许多学员如今都已担任企业的关键岗位。在这个过程中，协会也经历了从创业期进入成长期。和我们的客户一样，我们也兢兢业业地投注心力，来提高我们的整体组织能力。我们的业务本质就是人才的积累，我们的组织支持度决定了我们的生死存亡。也因此，我们更感同身受，而乐意分享我们的成功经验。
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序言二：提高组织支持度； 成就高绩效员工（。。
在此，我不揣浅陋地呼吁中国有宏图大志的企业家，再拿出打江山时的拼搏精神，再全力投入企业“组织能力”的建设，我有三方面的建议：
第一，用好已有的人才：人才永远不足，企业总期待得到理想的人才。我的意见是，更多地珍惜现有的忠诚人才，优先盘点手上的良才，敢于直面他们的特长而破格任用。我们的经验是，员工才干的积累除了靠精致实用的培训外，更是在挑战中、实践中、失败中造就的。识人用人的确有其风险，而没有历练小战的小将，哪能逐步历练成为能赢得大战的大将？没有大将，又何能逐鹿中原，独占鳌头？
第二，利用外部的专业力量来“换装”：企业的每次内部体系升级转型，都是需要面对“换装”的变革风险。虽说不要害怕变革，但也不必冒无谓的变革风险。利用外部的专业组织能力发展专家，就如同利用广告公司来发展企业的品牌影响力。这些内部升级投资和品牌力投资，一样是必须勇敢的投资。找对专家既降低风险，更是得到成功的速度。终究快鱼吃慢鱼，从无例外。
第三，着力内部的全面情感交流：员工只有在真正被关怀时，才能体恤企业发展中的困难而共同拼搏。当企业家们视员工为“工具”时，员工也视企业为下一步跳槽的“踏板”。企业家们能否将他们自己的心力用回到企业的关键客户——员工身上，听听他们的心声，共同商量如何面对挑战，分享过程中的苦乐，享受成败后的进步？我的经验是，只有真正的“伙伴情感”，才能促进员工和企业之间真正的相互理解。员工接受企业平台的不足，从而成为建设平台的助力而非旁观者，更非抱怨者。只有情感和理解才具备真正积极、正向的变革动力。
我相信，本书是那些希望推动中国企业跻身国际水平的有心人士思考和行动的开始。互勉之。
序言三：别把你的好员工推开（1）
序言三：别把你的好员工推开
财经作家，“蓝狮子”出版人吴晓波
直到今天，用人问题仍然困扰着大多数的公司。首先是找到好员工不容易；其次，即便找到好员工，却往往无法留住他们；而核心员工的流失，对公司的打击更是致命的。
但是员工为何离开？可能许多管理者的第一反应都是，员工（尤其是基层的普通员工）对自己的待遇不满。很多时候，调整薪酬也成为一家企业挽留人才时所能做的唯一选择。然而原因真的只是这样吗？
在美国合益集团于2012年推出的新书《受挫的敬业者》（THEENEMYOFENGAGEMENT）中，两位专事雇佣关系研究的作者展示了他们经年观察的结果：在众多接受其调研的组织当中，竟有多达三分之一至二分之一的员工承认，自己因为在公司内部遇到种种阻碍，产生了挫败感。其比例之高，令人惊诧。在此书之前，似乎鲜有研究者专门给予“挫败感”如此高度的关注与警惕，但它却切实影响到团队乃至企业整体的绩效表现。因此，作者将称其为一名“无声的杀手”。
若按字面意思理解，书名为“敬业之敌”，指的是耗散掉员工敬业心的组织性障碍。在作者看来，这才是导致员工离开的根本原因。
那么通过加薪、升职等各种员工激励法，能否解决问题？这种方法恐怕治标不治本。即便能挽留住个别能力卓越的员工，仍无法消除团队当中普遍存在的职场挫败感，提振士气。所以，关键思路显然不在于“如何留住”这上面，而在于“如何激励”。
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序言三：别把你的好员工推开（2）
《受挫的敬业者》则从组织管理的角度给出答案。作者认为，员工的挫败感问题，实际上是一种员工与组织之间协作失调的表现。一方面，员工的敬业心本来很强，希望自己能为企业创造出价值；但另一方面，组织及其管理层却没有为员工们提供良好的工作环境、充足的保障、适当的放权……也就是说，组织没有重视它对员工发挥热情和能力时的支持。产生的结果就是，越是那些迫切希望发挥出自身能力的好员工，就越能强烈感受到工作条件欠缺所造成的掣肘，从而进取心遭到打击，心态由积极变为消极。
而在现实中，组织管理者还很容易陷入一种误区——一方面，对员工的考核要求甚高，乃至督促他们尽量借用更少的资源，产生更多效益；而另一方面，却很少倾听一线员工的声音，很少思考自己能为员工做什么，如何帮助他们更有效地发挥自己的能力。到头来，将自家的优秀员工推出门去的，可能正是不能明察的企业管理者自己。∧米∧花∧在∧线∧书∧库∧ ；http：//BOoK。miHUa。nEt
被誉为“世界第一CEO”的杰克…韦尔奇曾说，他在GE做的最重要的工作，就是激励员工，以及对他们的工作表现做出正确的评估。他有一个形象的比喻：你要勤于给花草施肥浇水。如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理的所有奥秘。
所以，对于那些积极敬业、潜力巨大、可以如花草般“茁壮成长”的员工，管理者要做的其实也很简单，就是做一位“好园丁”，学会施肥、浇水。正如本书作者指出的，员工挫败感的解决重点，并不在员工这头，而在于企业内部工作环境的改善。也就是说，最能激励员工的不是空洞的愿景和诱惑性的高薪，而是简简单单地让他们能够更好地工作，获得更多机会发挥出自己真正的实力。而企业管理者应做的，就是帮助自己的员工清除工作中遭遇的种种羁绊。
对于中国公司而言，挖掘组织内部的管理效益，将是当下及未来的重要一课。美国合益集团作为世界上最有影响力的管理咨询公司之一，一直致力于帮助员工及组织优化人力资源应用、实现更好的绩效表现，而本书无疑是其在组织管理方面的又一重要成果。特向大家推荐。
引言（1）
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引言
如何将高水平的员工能动性，转化为更加优秀的个人、团队和公司绩效呢？七年前，我们在与众多公司的合作中，发现了这个令人头疼的问题。而本书中的研究成果，即是对此问题的回应。2004年时，合益集团（HayGroup）曾对一家来自医药行业的新客户进行咨询指导。我们及我们的团队从一项员工意见调查当中，发现了一则值得关注的案例。这次调查的结果，整体上固然令人十分满意，能够看到公司上下强烈的员工敬业度；但在最高领导层以下的次级管理层当中，出现了一些不和谐的信号。这些中层管理人士，不仅是公司当前策略的执行者，也是公司未来的业务领军人。基于他们上述角色的重要性，我们被要求通过一对一的约谈形式，对这种状况进行深入的了解。
约谈再次证实了员工意见调查的结论——接受约谈的管理人士无论在能动性还是敬业度上，都无可厚非（他们的原话：“在我供职过的公司里，这是最好的一家”，“我对我们的未来充满期待。”）；然而，他们在发表过这些积极言论之后，不约而同地迟疑了一下，随后就是一句“但是……”，带出了这些敬业的管理人士的担忧：他们关注的是，自己是否具备在组织内部推动任务完成的能力。这种担忧的来源包括：任务目标和优先级方面的问题（他们的原话：“每件事都很紧急”，“做出决定，然后推进啊，不要在老问题上纠缠不清。”）、公司内部的条条框框（他们的原话：“为什么每项决策都要经过12个人同意？”，“大家不再像以前那样，能够对所有情况都了如指掌了。”）、与海外母公司的关系（他们的原话：“什么事都得向母公司汇报。这样一来，就很难确保公司获得一些不直接促进销售的资源了。”），以及对绩效承担的责任（他们的原话：“我们倾向于围绕绩效出现的问题开展管理。这是很伤士气的。”）。
这些管理人士承认，他们迫切希望为实现公司的目标做出贡献，但对于自己及团队在工作环境中面临的种种障碍感到沮丧。而当我们在其他许多公司里也发现相似问题后，我们就明白，自己正在切入一个至关重要、但却很容易被忽略的问题。它不仅威胁员工的敬业度，也威胁到个人和公司的成功。
引言（2）
管理者们总是不断地被告知，激励自�
