蓝色管理-第4部分

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方市场环境。反之，环境不确定性较低的企业，其对市场适应力的要求不高，可以通过集权管理来增加管理的效率。　　　

　　三是下属成熟度。所谓下属成熟度就是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。在员工的职业生涯早期，员工的工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助，即采用指导型的领导方式。随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适合于员工的发展，应采用推销型领导方式。当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主，领导者应该给予员工一定的决策权力，那时，应采用授权型的领导方式。　　　

　　四是工作性质。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能承受的限度，那么领导者就应该采取分权模式。而那些经常处于〃危机〃和〃紧急状态〃的组织一般应该集权管理，如军队、警察等部门。当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱。反之，当一项工作的个人利益相关性远远大于组织利益相关性时，领导者在决策时让下属分享并使用权力是极为必要的。　　　

　　6．权力之短……正确看待权力在管理中的作用　　　

　　……成也权力，败也权力　　　

　　〃囚人，告诉我，谁把你捆起来的？〃　　　

　　〃是我〃，囚人说，〃我以为，我的财富与权力胜过世界上的一切人，我把整个王国的钱财聚敛在自己的宝库里，便在床上沉沉睡去，一觉醒来，却发现我在自己的宝库里做了囚人。〃　　　

　　〃囚人，告诉我，是谁铸造了这条坚牢的锁链？〃　　　

　　〃是我，〃囚人说，〃是我自己用心来铸造的。我以为，我的无上的权力会征服世界，使我有无碍的自由，于是我日夜用烈火重锤打造了这条铁链。等到工作完成，铁链坚固无比，却发现这铁链把我自己捆住了。〃　　　

　　这个寓言告诫我们，权力是把双刃剑，它既能帮助管理者实现良好的管理，但过分强调权力的作用将导致组织的僵化，形成人治和奴性文化，抑制组织和社会的活力。管理者若由迷信权力、崇拜权力，慢慢滑向专制擅权，往往给组织和社会带来危害甚至灾难。　　　

　　2003年底，拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业的三九集团陷入严重的债务危机（整个三九集团贷款和贷款担保余额约为180亿元）。2004年5月，集团老总赵新先被免职，次年11月20日，以〃涉嫌渎职罪〃（　财务管理失控，欠下巨额贷款）被深圳警方逮捕。　　　

　　三九集团及赵新先的成败全在于权力，可谓成也权力，败也权力。赵新先就像前面寓言故事中的那个囚人，掌权者最终为权所害。　　　

　　一方面，权力成就了三九集团及赵新先的最初成功。赵新先是三九集团起家的创始人，历尽艰辛，方成气候。此后，三九的壮大发展，赵新先起了关键性作用。因此，赵新先获得了对三九绝对的控制权，从始至终，从没变过，其表现是在长达19年的时间内，赵新先一度在三九集团身兼党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。结果，三九成了赵新先的三九。他好，企业也就好，下面指派的人好，企业也就好，反之则遭殃。三九集团得益于〃一个人说了算〃的管理、决策机制，加上赵新先本人当时头脑清醒，责任心和责任感较强，在短时间内取得了飞快发展。另一方面，权力也害了三九集团和赵新先。早期成功让赵变得迷信以至崇拜权力的作用，他将这个经验无限放大并复制到集团的扩张过程中。他对其下属机构都采取大胆授权的管理方式，但这种授权是几乎没有监督的授权，其实就是放任。他在对下属的能力与品质、权责对称、监控等都没有把握或把握不到位的情况下，对下属过度授权，造成权力失控，集团最终走向崩溃。　　　

　　权力就像武侠小说中的武功，如果不受高尚无私的心灵指导，或者脱离外在制度的约束，它就会让练功者走火入魔，变成疯子和恶魔，最终走向伤人害己的末路。　　　

　　……成功的管理还需要权力之外的东西　　　

　　权力是管理的基本要素，但它不是管理的全部。权力不是万能的，单纯用权术是不可能真正把企业或组织管理好的，更不可能把组织做大做强。成功的管理还需要在制度、人才、产品、营销等方面苦练内功，需要优化计划、组织、指挥、协调、控制等管理流程。权力也不是达成管理目标的唯一手段，要提高企业的效率和利润，还可以通过健全组织机构、优化管理流程、激发员工积极性、提升员工能力、加强研发能力、强化营销能力等方式提高组织业绩，减低运行成本。　　　

　　小　结　　　

　　权本管理以劳力人假设为基础，认为管理者是劳心者，而员工是劳力者，后者天生受前者统治，他们就像工具一样，是被动、没有思想、没有感情的，因此，管理者只需对其发号施令就可以了。权本管理模式认为，权力乃管理之本，是管理最主要的工具，在管理中具有基础性作用。因此，它强调治理结构中的等级秩序和管理过程中的〃命令……执行〃链条的必要性。它主张，权力运行既要以健全的治理结构为依托，也要以严格的制度为保障。权力在具体执行中必须做到令行禁止，赏罚分明。管理者在组织设计以及实际管理过程中，应以权变的策略把握集权与分权的度。管理者还要警惕权本管理蜕变为权力崇拜甚至独裁专制，导致组织和个人的重大损失甚至毁灭。总的来说，权本管理模式具有效率高、灵活性强的优点，但由于权力高度集中，也容易导致决策失误，造成组织僵化、活力不足。　　　

　　深度读书建议：　　　

　　韩非：《韩非子》　　　

　　马基亚维利：《君主论》　　　　　　　　　

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第8节：经济人：物本管理（1）　　　　　　　　　

　　第二章　经济人：物本管理　　　

　　物本管理建立在经济人假设的基础上。经济人假设把人看作理性的、自私的、　追逐自身利益最大化的，视物质刺激为提高效率最有效的手段和方式，管理者要正视并利用人皆重利和善算计的特点和弱点来设计组织机构、激励机制与制度安排等。　　　

　　物本管理是典型的〃效率型管理〃，以分工论为基础，以效率为中心，构造了一种决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化，用经济利益统一组织，以物质报酬作为主要激励机制的组织形式，即集权式等级制结构模式。　　　

　　引　言　　　

　　马克思指出：〃人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关〃。汉语里也有　〃天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往〃，　〃人不为己，天诛地灭〃等谚语格言，都试图说明一个简单的道理：人是理性的，也是自私的。这在管理学上称为〃经济人〃假设，认为人的一切行为都是为了满足自己的私利：企业家是为了获取最大限度的利润，工人是为了获取更多的报酬。　　　

　　具体地说，经济人假设将人性概括为三个特点：　　　

　　其一，利益最大化。追求自身利益是驱动人的经济行为的根本动机。这种动机和由此而产生的行为有其内在于人本身的生物学和心理学的根据。人是由利益诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的利益。每个人的行动只受个人利益的驱使，按照自我保存的方式来行事；每个人天然地是他自己利益的判断者，如果不受干预，他的行为天生要使利益最大化，一直到他们遇到抑制为止。在这里，利益除了经济上的考虑，也可能包括非经济上的考虑，也就是效用考虑，如利润、特权、社会资本、宁静生活、安全感，或是所拥有的其他有意义的事务。利益最大化是个人行为的利益驱动机制。当然，当我们说人的行为是利己动机所激发时，并没有排除人的利他动机和利他行为。　　　

　　其二，理性计算。经济人是理性的，他能根据市场情况、自身处境和自身利益之所在做出判断，并使自己的经济行为适应于从经验中学到的知识，从而使所追求的利益尽可能最大化。每个人都只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大需要；经济人最大利益的实现，是在个人行为的成本与效益的深思熟虑地权衡和比较中完成的。　　　　

　　其三，互惠互利。经济人交易的原则寓含了分工的可能，只要交易机会继续存在，专门制造一种商品以便与其他专业人员制造的另一种商品交易，可以赚取利润。社会生产分工实现了经济人之间的互惠互利行为。在这种互惠互利的基础上，个人利益和社会利益之间并不矛盾，每个人改善境况的经常的、不断的努力是社会财富、国民财富以及私人财富所赖以产生的重大因素。只要有适当的法律与制度的构架，个人追逐他们自己利益的行动可以无意识地产生有利于整个〃社会〃利益的行动。正如亚当·斯密所言，〃他受着一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。〃〃他追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。〃　　　

　　经济人假设是古典管理理论的基础，它认为管理者要正视并利用人皆重利和善算计的特点和弱点，其组织设计、激励机制与制度安排皆以此人性假设为出发点。建立在经济人假设基础上的古典管理模式特别强调通过物质刺激来提高效率，在很大程度上是将这个组织及组织中的个人都高度物化了，故我们将之形象地称为物本管理。　　　

　　1．重赏之下有勇夫……物质激励是现代管理的基本手段　　　

　　……薪情影响心情　　　

　　助理工程师黄大佑是厂里的技术骨干，然而工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。　　　

　　4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的〃热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作〃几个大字，使黄大佑颇感春风得意，工作很卖劲。两年前，厂里申报工程师，黄大佑的名额却让给了一个没有文凭、工作平平的老同志。去年，他想反映一下工资的事情，但几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长总是在大会小会上夸他……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又笑着拍拍他的肩膀，〃黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。〃他又不好开口，结果家没搬成。　　　　　　　　　

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第9节：经济人：物本管理（2）　　　　　　　　　

　　深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。　　　

　　第二天，黄厂长办公室台面上压着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜。　　　

　　本例中的黄厂长是个叶公好龙式的伯乐，识才，也爱才，却不懂得惜才。准确地说，黄厂长作为管理者，却不懂得物质激励永远是管理的基本手段之一。他忽视员工的基本物质需求，口惠而实不至，实际上是奖懒罚勤，挫伤了员工积极性，逼得黄大佑只能另谋高就。　　　

　　退一步说，作为管理者，不要害怕跟员工讨论薪酬问题。薪酬本身就是要让员工知道，企业想强化什么样的行为和什么样的价值观。领导讲一万遍，不如员工把薪酬制度读一遍。员工一看薪酬制度就知道领导想干什么。薪酬制度越简单越好，而不是越复杂越好。比如某个老板觉得，原来给员工定的提成比例太高，琢磨了好长时间，想出一个数学函数式，通过计算可以把员工提成降下去，并自以为得计。员工可能不懂什么复杂的函数公式，但他们以前卖一台电脑挣100块，现在挣10　块，一比较就知道是怎么回事了。　　　

　　有一家大型制造业企业与其子公司同时招聘人才。集团公司在招聘时采取了高薪吸引的政策，薪水比子公司多出25％。由于薪水诱人，集团公司在招聘时，顺利找到了自己喜欢的人才。子公司的招聘在宣传用人政策和薪酬政策方面做得比较到位，也能完成招聘任务。1年后，集团公司新招的员工有一半离开了公司，而子公司90％以上的员工则留了下来。走人与留人的原因其实是一样的，子公司用人政策和薪酬政策比较灵活，工资涨幅在1年后有了大幅提升，超过了同期进入集团公司员工的30％，而集团公司则没有太大的变化。所以集团公司新员工选择走人，而子公司新员工则选择了留任。几年下来，子公司员工流失率明显小于集团公司。　　　

　　比较一下这母、子两个公司，我们可以发现，薪酬是吸引和留住人才的基本策略。企业若能有合理的薪酬政策，就能在用人方面占据主动，若是死板教条，平均主义盛行，企业在急需人才时就可能无人可用。　　　

　　管理中的物质激励机制可谓五花八门，按照其激励功能与侧重，可大致归结为以下几类，管理者可视情况，选择其中一种或若干种组合运用：　　　

　　……烧饼也要分个厚薄：工资　　　

　　工资一般有计件工资、计时工资、浮动工资、结构工资和年薪等形式。　　　

　　不像原始社会的平均分配和奴隶制社会下的无偿强制劳动，按劳付酬是现代管理最基本的手段，体现的是多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。按劳付酬的主要形式是工资制，可分为以下形式：　　　

　　计件工资，是通过对工人在一定时间内所生产的产品数量，或完成的作业量和预先规定的计件单价，来计算其劳动报酬的工资形式，是一种与劳动成果紧密结合的较好的按劳分配制度，它较多适应于以下情况：生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销售正常；有先