蓝色管理-第18部分
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由此可见，一个组织在构建组织文化之前必须能够认识到自己的长处，并依此为核心价值观来阐释自己的文化。这样，优势造就了核心价值观和组织文化，而组织文化又在潜移默化当中发展这种优势，使其成为一个组织的品牌标志。组织若能在这种〃优势造文化、文化促优势〃的良性循环中运转，它的成功也就指日可待。
一个企业在拥有自己的核心价值观后，下一步要做的就是把这些核心价值观具体化。核心价值观的具体化一般分为三个步骤：首先，企业文化要提炼与定格；其次，要强化员工认同；最后，企业文化要巩固落实和丰富发展。这三个方面缺一不可。没有员工认同的核心价值观就是〃无本之木、无源之水〃，它们不可能实实在在地存在于组织当中；同样，没有提炼与定格、没有巩固和丰富的价值观也如棉花一般，它经不起时间的锤炼，不会在组织当中体现出本应有的作用。因此，构建组织文化是一个长期且系统的工作，这既需要与组织的优势相匹配，又需要有组织员工的认同和实践，可以说，做不到这两点，即使有一个组织文化，它也是空洞和毫无作用的。
5．老板是构建组织文化的核心因素
组织文化的形成不是一朝一夕的功夫，它需要整个组织成员在长时间内慢慢养成。在这个过程中，领导起到了关键的作用。因为领导是一个组织的核心，组织的目标确定、运行、制度建设、决策等都需要领导的参与，领导人的身先士卒为员工起到了示范作用。因而，在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。尤其是在创业之初和组织规模比较小的情况下，领导人的作用往往关系到了这个组织的发展方向和赢输成败。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会〃传递〃到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。而且，在组织发展的过程中，特别是组织面临危机的时候，领导人的做法将直接关系到组织文化的形成，领导在关键时刻的行为和选择对组织文化的形成起着举足轻重的作用。
春秋战国时期晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子的时候，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。
李离说：〃我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的办事人员一起分享。现在我犯错误了，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来呢。况且下面的人只是给我提供了意见，而最后拍板的人是我。如果我不承担这个责任，那以后我们又能如何共事呢？以后的冤假错案也会越来越多。〃
晋文公听后，觉得很有道理，就赐他削发代死，以明严威。从此以后，李离的手下都不敢再献谗言，审案子也会分毫必察，错案冤案也就很少发生。
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第37节：文化人：文化管理（5）
组织文化是组织中的不成文规范，它可能通过传统的教育和培训传承，但又往往不限于此，不成文规范也来自于领导自上而下的灌输和教化。领导不仅通过制定规则和规定来形成不成文规范，他的以身作则以及个人魅力也是不成文规范的重要渊源。领导是一个组织的核心，他在言行举止方面体现出来的文化内涵，我们可以称之为〃旗手文化〃，〃旗手文化〃在一个组织的文化体系当中占有举足轻重的地位。但〃旗手文化〃的形成专靠领导说教是不行的，必须有领导身体力行的示范。在这个示范的过程中，领导首先要做到律人先律己。
联想集团的当家人柳传志就是这么做的。联想集团有一个规矩就是，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：他也被罚过三次。
他描述说：〃罚站的时候是挺严肃的，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：〃今天晚上我到你家去，给你站一分钟。〃不好做，但是也就这么硬做下来了。〃
其次，在〃旗手文化〃形成的过程中，领导还需注意细节决定成败的道理，不但要〃先做人，后建文化〃，而且还要〃多行动，少说话〃。组织文化是一种软实力，它更多地体现在员工的意识当中，这种意识的形成不是靠教条式的说教，它贯穿于大大小小的集体行为当中，尤其体现在领导人的一言一行当中。
沃尔玛公司有一个著名的〃三米微笑原则〃，它指的是，员工要问候每一位所见到的顾客，不管你是谁，不管顾客是否是你的对象，在与顾客三米的区域内，就要像在家里迎接客人一样向他微笑。沃尔玛公司的老板山姆·沃尔顿就是这样做的，而且他还常常想办法来暗示〃沃尔玛微笑〃的文化气氛，并不惜花费资金来建筑自己的王国文化。他决定在每一家店面门口派一名年纪较大的店员，向每一位进店的顾客问候，微笑着送上购物车和当天的广告，对离去的顾客微笑着说再见。有时山姆也会去沃尔玛超市考察经营状况，他只要踏进超市，也会主动向三米之内的顾客送去微笑。山姆的微笑不仅感染了每一位来商店的顾客，也感染了沃尔玛的每一位员工，从而形成了沃尔玛的微笑服务顾客文化。
6．要华丽，更要合身……构建合体的组织文化
上面我们讲了，在构建组织文化的过程中，要注重组织的核心价值观，要发扬好旗手文化的作用，这些所涉及的是组织文化内涵方面的要求。这里我们还需要谈一下另外一个问题，就是组织文化的形式。因为对于组织文化来说，虽然它的最终目的是深入员工的内心，使其成为引导员工行为的动力和规范，但是，任何文化都需要一定的载体，没有这种载体的传输，组织文化很难被员工领会和实践。这个载体就是组织文化的形式。
组织文化的形式多种多样，它包括了组织制度、章程、组织目标、口号等等。组织文化的这些形式有一个共同点，就是必须能被员工认识并能对他们的行为产生一定的影响。组织文化就是在这些形式的作用下慢慢形成的。在日常生活当中，一个人的衣着打扮和言谈举止代表了他的能力水平和社会地位等，如果他穿着不恰当或者语言过格，那么，我们会说这个人表里不一。组织文化的形式也犹如人的衣服，如果它与组织的现状不相符合，或者相差甚远，不但组织中的员工无法接受，组织文化的作用也体现不出来。这时，我们就认为这个组织的文化建设是失败的。
现在，我们有些企业在构建组织文化时爱追求〃大〃、〃绚〃、〃多〃，他们不是从企业的实际出发，而是想把组织文化搞得越花哨越好。有的企业把文化建设编辑成书，制度规范一大筐，还有的把企业文化当成了花花绿绿的宣传标语，谈到其他实质性建设则顾左右而言他，员工学习时被绕得云里雾里的，根本就领会不了其中的内涵。有的企业刚刚起步，却上来就要构建世界级跨国企业文化。一些领导人对企业文化抱有不切实际的期望，认为只要企业文化大旗一举，就无与争锋了，这种〃小牛拉大车〃式的文化构建方式往往会加重企业负担，文化价值生产力体现不到日常的企业运转当中。有的本土企业，天天向日本学武士道精神、向美国学自由开放主义，而忽视了传统文化中的〃仁义礼智信〃，根本与传统文化接不上边，员工在工作和生活中的价值观反差大，工作积极性也随之降低。
其实，这正是我们在组织文化建设当中经常碰到的误区。我们要构建一个〃华丽〃的组织文化，这不为过，但一定要以〃合身〃为基础，不合身的组织文化，即使它再华丽，也终究是白纸一张，对组织发展起不到任何正面作用。
所以，企业在〃统一思想〃之后，必须要〃合理装束，轻装上阵〃，企业过分强调文化的形式，而无法在实际当中操作，这样的文化建设就是失败的。其实，企业文化建设过程也是经营人心、整合资源的过程。企业文化最浅层的意义可能是包装企业，而其实质功用在于帮助企业完成一次近乎脱胎换骨的改造，是企业管理经营的凤凰涅磐。企业文化建设之所以说是经营人心的事业，是因为人是企业的价值核心，统一价值观唤起人的尊严和热情，让大部分人感受到生命的意义和自我价值的实现，赢取企业员工的崇高感情，这样的企业必然战无不胜。形成一本书写作一个纲领并不是如何重要的事情，重要的事情是企业文化建设量化到每一个人头上。有些老板认为，企业文化建设是企业的事情，和部门、个人都没有关系，否则政出多门必然混乱。这实际上还是没有准确理解企业文化，是现在企业文化建设中的一大错误倾向。我们要知道，〃只文不化〃、没有落实到实处的企业文化，犹如飘在空中的蒲公英种子，只要不落地它就没有生根发芽的可能性。
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第38节：文化人：文化管理（6）
《老子》中有〃浊以静之徐清〃的说法，它指的是人要有平静之心才能在昏浊的世界里面呼吸一些新鲜的空气，这句话体现出了道家在精神气质方面很重要的追求：宁静致远。《庄子》里面有这样一个比喻叫清冷之渊，说的是有时候清一点的东西可能会比较冷，从形式上不大容易让人接受，但接受之后又会让人觉得清爽无比。比如说我们呼吸清新的空气，这种清新的空气从温度上来说比我们屋子里的空气要冷一点，正因为它冷一点，所以我们会清醒一些，不至于变得很乱，或者被什么东西完全迷惑。道家的这种思想给我们的启示是，在构建组织文化的时候不要过分追求〃华丽〃，太过华丽的东西往往是污浊不清的，会让人不知所措。组织文化是清新的空气，它要靠员工去用心体会，并在实际行动当中不自觉地体现出来，进而完成从〃无为〃到〃有为〃的转换。我们在构建组织文化的时候，最忌讳大肆宣扬地做表面文章，文化不是八股文，它更多的是体现了一种组织的内涵，这种内涵犹如清新的空气，看不见、摸不着，但却能给人以回味和凉爽的感觉，而只有〃合身〃的文化才能给员工带来这种感觉。
7．冰冻三尺，非一日之寒……塑造组织文化要有〃小事〃意识
美航公司总是想尽一切办法来降低成本，节约费用，这已成为他们的一种企业文化。在美航的飞机上，除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，一概不涂其他油漆，这不仅降低了油漆的费用，而且还因为不上漆，飞机大约轻了400磅，使每架飞机每年可以节省大约1。2万美元的燃油费用。
美航是美国最大的航空公司之一，也是最赚钱的航空公司，几万美元对公司来说微乎其微，但公司负责人却深知节约要从小处做起的道理，在〃油漆〃上下功夫。可以肯定的是，这种做法的直接效益可能微乎其微，但它所带来的长远效益却是无法计算的。当前，价格战的喊杀声逼着很多企业都在降低成本，但如何才能既不降低品质，又能把减少成本落到实处呢？美航的企业文化值得我们反思。
奥克斯空调公司有一个著名的〃秃头理论〃，它讲的是，少一根头发能否造成一个秃头……回答说不能；再少一根怎么样……回答说还是不能；这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。这一理论是奥克斯公司〃注重勤俭与节约〃的组织文化的体现。在这种价值观的指导下，奥克斯空调公司的员工会很容易地养成〃螺丝钉〃意识。
一次，一个海外采购团对奥克斯进行考察，阿根廷客商忽然被一名普通流水线的操作工吸引住了。因为那人单腿跪在地上，用一把扫帚费力地从操作台下向外拉着什么……钱币？戒指？
不一会儿，扫帚底下出现了一枚小小的螺丝钉，过了一会儿，又是一枚。那位员工这时才直起身子把螺丝钉放到专门的箱子中。这让阿根廷客商感到意外。
三天后，奥克斯公司接到了对方的确认电话，他们已决定次日专门飞回宁波，与奥克斯公司签约！
阿根廷客商说：〃奥克斯的企业实力和产品优势，与其他几个中国顶尖品牌相比倒也并不突出，但两枚螺丝钉的经历却给我留下了极为深刻的印象。〃
美航和奥克斯公司的做法是我们在组织文化构建当中必须重视的方面。它们都深刻理解了，没有实际行为体现出来的组织文化只会如空中楼阁，好看而不实用。一个组织的文化要想深入人心，就必须从〃一点油漆〃、〃一根头发〃、〃一枚螺丝钉〃这样的小事抓起，精打细算，突变不会在一个会议、一场运动中发生，它形成于人们不知不觉的〃小事〃当中。
我们强调的文化管理是既〃文〃又〃化〃的管理，这就需要将组织文化的内涵体现在实际行动当中。这是一个长期的、潜移默化的过程，在这个过程中，我们应当注意以下几个方面。首先要有高层表率，领导是一个组织的核心，〃旗手文化〃是组织最重要的体现，领导人的一举一动对下属员工都具有示范作用。因此，领导必须深刻领会组织文化的内涵，并在行动当中将这种文化内涵体现出来。领导的行动比纯粹的说教更能让员工领悟组织文化的内涵。其次，要善于利用危机，
