蓝色管理-第15部分
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当然，分权还应该坚持一个原则，就是要通过高目标来激励人的积极性。在管理理论中，有一个办法叫做压力管理，讲的就是通过给员工施以高目标，让他们具有足够的工作压力，以此来提高员工的工作效率。这一理论所解释的道理是：困难的目标比简单的目标更容易产生高水平的绩效；有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能提高绩效。所以，让员工有一个明确且有一定难度的目标，能够有效提高员工的绩效。不过，在用高目标激励员工的过程中，要用全局的眼光来看〃高目标，高激励〃这一命题，通过设定绩效目标来激励员工的同时，必须关注到组织的整体绩效。领导者必须让员工时刻具备全局观，不能用割裂的眼光来对待目标管理和绩效管理，要让他们知道只有在相互合作的情况下才能产生真正的绩效。所以可以说，员工是自己工作的老板，也是组织中所有工作的老板，是老板的老板。
我们总结了一个分权的四要领，与大家分享：
第一，关键问题要大权独揽，上令下达，不让组织走错路；
第二，事务性问题要小权分散，各司其职；
第三，疑人不用，权衡利弊，用而有度，依事择人；
第四，用人不疑，信任下属，不听谗言，不滥加干涉。
3．慧眼识英才……老板要学会选择人才
……选择人才的策略
〃大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属〃，这是领导者的授权之术。他们既要敢于集权，又要善于分权，这样才能在竞争当中取得优势。上一节我们谈到了分权在组织管理当中的重要性，许多人会因此而问：我们都知道分权的重要性，也了解分权的几个原则，但我们应该把财权、人事权和决策权分给谁呢？这恰恰也是绩效管理所要解决的问题。
绩效管理有一个核心精神，就是要在工作领域中充分发挥每个人的长处。因而，在分权之后，关键的问题就是，领导者如何来认清一个人的长处和短处，并在适当的时候把他们安排到合适的岗位上，即选人或者选才问题。如果一个领导选错了人，即使他再会用人，那么也是竹篮打水一场空，最终无法实现组织目标。
众所周知，楚汉相争的大战中，项羽败北，无奈自刎，霸王别姬，好不凄惨，霸业未成，常使英雄泪满襟，而刘邦却风光得意，登上宝座。按常理，项羽素有威名，骁勇善战，士卒精锐，粮草充沛。而刘邦相比之下，实力则十分逊色，无论个人威望还是兵力皆不及项羽，但他却能最后成功，其原因何在呢？韩信是一个雄心勃勃的人才，总想称侯拜将，建功立业。但项羽却看不起韩信，没有认识到他的能力，只让他当了一个小官。而经萧何举荐后，刘邦看出韩信乃一代英才，所以马上委以重任。在后来的战斗中，韩信有勇有谋，屡战屡胜，帮助刘邦打败项羽，夺得天下。从项羽选人优柔寡断，到刘邦的慧眼识英才，我们可以看出，领导者在选人用人方面必须有非凡的实力，这里我们从三个方面来谈一下领导如何才能选中人才。
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，〃聪明〃就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了〃人与组织匹配〃的原则。
其次，选人还要讲究方法的多样性。我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的〃花样〃。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。微软有40％的员工是通过推荐而进入公司的。对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通；二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。
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第31节：能力人：绩效管理（5）
再次，选人还要采用人海战术，以〃从多挑多选到精挑细选〃为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色〃尖子〃毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的〃新鲜人类〃，将他们看作是〃人海战术〃中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，〃新鲜人〃的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
……人才的搭配与环境
在认识了选择人才的三个策略之后，我们还必须注重一种用人的技巧，那就是要学会做好人才的组合。绩效管理的核心是用人，用人包括两个方面，一个是用单独的人，另一个是用组合的人。在有些情况下，把互补的两类人用在同一个场合会起到事半功倍的效果。例如，在找不到合适的人选，而又事情紧急的情况下，领导者不妨试试组合人这一策略。当然，在大部分情况下，绩效管理还是倾向于权力到人、责任到人的，如果能够做好团队中的角色分工，这与恰当使用组合人有异曲同工之妙。
最后还要强调的一点是，选人还要参考环境因素。《孙子兵法·势篇》中讲到：〃故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势〃。这里的〃势〃我们可以理解为大局和环境，其含义就是领导选人、用人要有全局观，要充分认清所处的环境。例如，我们在环境动荡的时候应该谨慎使用富有冒险精神的人；而在组织处于危机时大胆启用有创新意识的人才。再如，华容道关羽放走曹操，这一案例并不能证明诸葛亮用人的失误，而恰恰说明了诸葛亮在用人上有全局观，他通过放曹操而制约孙权，正是在这一更大厉害关系的基础上来选人和用人。卓越的领导者们若能将主导思想放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，从全局动态出发，选择适于担当重任的人才，那么他自己就取得了全局胜利的主动权。
4．〃铁公鸡〃不下蛋……回报源于有效的培训
……培训是最好的投资
西方管理认为，要达到最优的绩效，还必须注重员工的培养教育，现代管理是主动开发型的人事管理模式。在这种认识当中，人才被看作是一种资本，要想由此而获得收益，领导层就需要注重人力资源方面的投资。〃松下电器是制造人才的公司，兼做电器生意。〃松下这样看待他的事业。松下集团的成功，不是做生意、卖电器的成功，而首先是用人策略、管人方法、育人理念的成功。松下将培养人才看作公司的首要任务，这是他能够取得成功的关键因素。但松下也认识到，人才不是凭空造出来的，它需要公司进行培养，需要有很高的资金投入。韦尔奇对此也深有体会，他说：〃我在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用电器经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大的挑战〃。韦尔奇非常重视员工的培训。在位期间，他常亲自到员工培训现场去，每个月平均有12－15次，每次差不多都要呆5－6个小时。韦尔奇认为，企业应当为企业成员创造更好的培训、教育手段和机会。企业可以通过各种各样的培训方法，比如室外培训、工作扩大化、丰富化等方法来提高员工的素质。
惠普公司同样也重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本，仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4。7万多职工中有2。7万名参加了各类培训。训练班有长有短，有业余也有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，员工还被派送到有关大学进行带薪脱产进修或选修有关课程，公司为其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。
微软公司在培训员工方面则别出心裁，他们采用了一种〃边学边做〃的培训方式。新员工进入公司后，每做完一项工作，都会有最好的专家来检查，并告诉他们怎样编程是对的，怎样处理会更好一些，这样〃新鲜人〃就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的训练。微软允许新雇员犯错，训练他们从错误中学习，积累经验，在实践中迅速成长为技术骨干。员工如同〃璞玉〃，微软愿意承担雕琢的工作。
……培训以发展为指向
当然，在绩效管理中，培训不单指对员工进行训练、教育等，它还包括了另一层意思，即公司要帮助员工对其事业发展做一个长期规划。这个职业规划有三方面重点：一是帮助员工认清职业发展方向，主要指在确定员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，企业要通过与员工之间的交流与沟通，为员工提供与其相适应的职业方向。二是为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。三是建立以职业发展为导向的工作绩效评价。对于员工而言，很少有哪种需求能够比实现自己的梦想、充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需求的企业，往往会失去它们最优秀的员工，也容易导致员工越来越激愤，越来越不满，献身精神也越来越差。
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第32节：能力人：绩效管理（6）
美国人阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中提出要把企业作为生命体看待。德赫斯的逻辑是这样的：一个公司是个生命体，生命体才会学习，具有学习能力的公司才可能长寿。因此，培训应贯穿员工工作的始终，它是组织维持高度工作力所必须投入的一项活动。组织在实施人力资源发展与培训时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确认识人力资源发展与培训的目的，确实把握重点，以避免不必要的浪费。我们进行培训的目的是扩展员工的能力，提高其知识、技能和面对问题解决问题的能力，培养健全的人格，提升员工的信念和价值观等，而非约束员工的行为。我们还应该牢记，培训是一个员工与领导、员工与员工之间充分交流的过程，其结果的好坏取决于领导的重视程度和员工的参与程度。只有在充分沟通、广泛参与基础上的培训才是最有效的。
5．防止目标颤抖现象的发生
世界著名走钢索人卡尔·华伦达几乎每一次表演都非常成功，但是1978年他在波多黎各首府圣胡安市闹区表演时，却从75英尺高的钢索上掉下来摔死了，令人不可思议。后来，华伦达太太说出了原因。因为，那次有个重要人物到场，是一场十分重要的表演，华伦在赛前不断地说：〃一定不能失败，我一定要成功。〃然而就在他〃一定要成功〃的念叨当中，他却没有获得成功。这个事件不仅仅成为轰动一时的娱乐圈事件，也成为心理学家手中著名的实例。心理学家阿隆在此之前提出的〃目标颤抖〃理论很好地解释了〃华伦达心态〃产生的原因。在对目标颤抖的分析当中，阿隆用了一个非常简单的例子，在给小小的绣花针引线的时候，越是全神贯注地努力，手抖动得越厉害，线就越是不容易引入，阿隆把这种现象的出现简单概括为〃目的性越强，越不容易成功〃。这个例子在管理学中被称为〃颤抖效应〃。
每个人都应该有自己的目的和目标
