无条件服从-第15部分
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听到儿子阵亡的噩耗，毛泽东看上去似乎极为平静，只是淡淡地说，他死得其所。如此的胸怀会让任何一个人都为之感动。
曾国藩初办团练时，手中无一兵一勇，脚下无一寸土地，身无一分一文，虽然是个京官，实际上等于个普通乡绅。而当时在湖南，已有江忠源的楚勇、罗泽南和王鑫的湘勇，都已经具备了一定的势力，特别是江忠源的楚勇出境到广西，个个战功显赫。可是，曾国藩却能成为他们的精神领袖，协调各部的行动。而且江忠源战死后，接领其部队的刘长佑、萧启江，以及罗泽南战死后，接领其部队的李续宪、李续宜、蒋益洋等，也都接受曾国藩的指挥调度。在逐渐发展的过程中，一些非湘籍将领也陆续来到曾国藩身边，如满族人塔齐布、蒙古人多隆阿、河南人李孟群、广东人褚汝航、四川人鲍超、福建人沈葆桢等。
是什么力量使这些人聚到了曾国藩的旗下？除了保国安民、维护儒教、立志杀贼的目标外，就是曾国藩的人格力量，这人格力量产生于他所极力倡导的“忠”、“诚”和“恕”，也就是“忠诚报国，待人以诚，容人以恕”。
曾国藩任人惟才的品德集中体现在他处理与左宗棠的关系上。曾国藩与左宗棠性格迥异，曾为人拙诚，语言迟讷，而左宗棠只比曾国藩小一岁，但他早期仕途不顺，屡试不中，蛰居乡间，半耕半读。咸丰七年二月，曾国藩在江西瑞州营中，听到父亲的死讯，立即率兄弟返乡奔丧。左宗棠认为他不待君命、舍军奔丧，是很不应该的。在左宗棠的带头下，湖南官绅都对曾国藩的行为表示不满，一时间舆论哗然，这使曾国藩颇失众望，造成曾国藩很被动。
公平是赢得忠诚的砝码（2）
尽管这样，曾国藩还是认为左宗棠是一个难得的人才，多次举荐过左宗棠。例如，咸丰六年正月，曾国藩曾上奏称左宗棠接济军饷有功，因而命左宗棠以兵部郎中用。左宗棠后来任命为浙江巡抚，并依据曾国藩的奏请，让左宗棠的部下蒋益澧做了浙江布政使。为了让左宗棠可以在浙江放手大干，开创属于他自己的大业，曾国藩不仅一手把左宗棠推到了浙江的最高位置上，还请求辞掉自己节制浙江军务的逾令。他在奏稿中写道：“以臣遥制浙军，尚隔越与千里之外，不若左宗棠专为浙省，其才实可独当一面。”曾国藩如此谦让，又如此真心实意地保举左宗棠，心中哪有半点对左宗棠的嫌隙之意？
所以，左宗棠在给曾国藩的挽联中，发自内心地写到：“谋国之忠，知人之明，自愧不如元辅。”
现代所有成功的大企业都有一定的共性，就是在选拔人才、任用人才上都尽量做到了公平、公正，这是企业精神中最基本的砝码。
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制度管不来忠诚（1）
每个正规公司都有各种各样的制度来约束员工，以期达到员工对公司的忠诚，可是有的员工就算是不拿最后一个月的薪水，甚至赔偿违约金，也不惜跳槽，可见这些规章制度管不住员工的心。
当一个企业只有几十个人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交代手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳，诸事拜托了。
1994年风波之后，实达新班子成立后第一件事，就是追求一种全新理念的管理体制。
实达的创业之初，公司董事会推崇那种任命一个人，信任一个人，支持一个人的集权管理模式。这种管理模式最大可能地减少内耗，形成较高的效率。凭着这一点，实达实现了最初五年的超常规发展，可以说，在一个极其需要统一意志和追求效率的阶段，这种管理模式无疑是最合适的。当实达进入二次创业时，这种管理模式的双刃剑特征开始表露出来。1994年，公司进行了大手术，公司的责、权、利全面分散化和明确化，进行了一场授权化的改革和民主化的改革，改变了给公司带来效率也带来危机的集权化的管理模式。同时，总经理带走了30名骨干员工，给公司造成缺少干部的艰难局面。实达还是利用这样的一次机会，使一大批年轻有为但缺少资历的新人登上实达的管理位置，向新人推行新体制，实达呈现出新的面貌。
高层的分裂对于任何一个公司来说，都极有可能造成毁灭性的打击，优秀的公司，有魄力和长远眼光的老板，能够突破困境，并把困境转化为机遇。像实达这样，涉险过滩，反而提升了实达自身管理和发展水平。
公司初期发展中行之有效的管理手段，在公司度过幼年期之后未必是有效的，甚至可能转化到反面，成为公司进一步发展的桎梏，必须做出相应的调整。
集权式的管理风格中隐藏着深刻的潜在威胁，就如不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里面的道理一样，让少数人掌握公司的关键信息和决策权，缺少制约的管理体制具有内在的危机，是很危险的。尤其是当公司已经从一个小公司发展到一个中等规模的公司的时候更是这样。
面对集体哗变的困境，必须由被动的应付转变为主动的迎战。任何事情都不可能是绝对的好事或者绝对的坏事，要从危机中看到契机，借助困境进行企业的再造，改变造成公司困境的深层次原因，公司的管理也许可以跃上一个新的发展平台。
对于老板和其员工来说，二者永远是一对矛盾。老板要想提高管理水平，总要不断地改善管理方法，增添新规章，推行新方案；而员工则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行得不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理交织在一起，就会产生矛盾，就会影响工作的进展。虽然老板可以做出硬性规定，强制员工无条件执行，但效果未必好，有时还会适得其反。
每个人都有自尊，去改变他的习惯，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实他从前执行了的并非是自己的发明，只是因习惯而被认同属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是参与式的管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与做决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制定过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时会受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效果。
增加参与感，使员工有受到重视的感觉，心情愉快地展开工作，这是管理者所期望的企业氛围。有些老板部署员工工作，只是吩咐如何去做，并不说明为什么去做。好像不愿意员工听到更多的商业秘密，以防情报外泄，节外生枝。
商业的核心机密、重要情报当然是老板级人物才能掌握的，但是一般的工作安排，乃至一个阶段的计划，具体部署是应该让有关工作人员知晓的。
使员工有主动精神，工作起来知其然更知其所以然，就可以发挥主观的能动性，想出更好的方法来达到目的，不把员工的手脚束缚得太死，才能使员工的才能充分显示。
制度管不来忠诚（2）
可以让员工感到被尊重，因此参与感更强，责任心也会更强，员工知道如何去做，如何做好就会把老板的事当成自己的事来做。
因此，高明的老板总是让员工了解实情，让每一个员工明确知道自己应该如何去工作，也知道自己的工作在整个公司工作中的位置。
凡是聪明的用人者，皆知利用这个技巧。当公司决定一件重要事项时，让员工参与会议，提供自己的意见是颇为聪明的做法。
与下属商量，往往能得到意想不到的收获，因为决策者常因顾虑太多，而失去重要的创造力。
给予部下参与企划的机会可培养部下的归属感与团队精神，而且对我们来说，这种举动可以使他们工作积极、愉快。
要让员工自己开动脑筋想问题。当员工由于无法应付一个问题而感到苦恼时，身为老板不妨以过来人的经验而提供部属一些方法。然而，许多时候，这种情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质。老板虽想用温和的方式传达给部属，但是语气上却隐含命令的意味，那么部属表面上也许接受，但心里却未必服气。
因此，这一点必须特别注意。要知道，当部属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，老板如果趁机在一旁干预，对于部属而言，也许意味着对他们不信任。
在此情况下，你不妨对部属表示，如果是我，将考虑这么做……以类似的做法指导部属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给部属。甚至部属极可能会认为老板是站在自己的立场上考虑，这样老板说服的目的便达到了。
如果硬是规定部属必须按照自己所指示的方法去做，那么部属除了服从之外，便毫无选择可言，其次，对部属而言，只要服从老板的指示，自己根本不必花脑筋思考，反倒轻松，何乐而不为呢？然而，事实上，老板直接指示的方法，毕竟无法让部属真正学到工作的实际技巧。
如果老板能够指出多种方法，让部属自己有机会加以思考，部属一方面会认为老板是给自己面子，另一方面则将提高对老板的信赖感。
此外，在教导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气，例如可以强调，先考虑对方的立场，让对方了解，员工利益也就是他们的利益，如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
条条框框是死的，管是管不出来忠诚，只有平常工作中多交心，多沟通才能让彼此信赖、依靠，最后获得忠诚。
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忠诚是成功的捷径（1）
用人的前提是育人。栽培员工，使其成为有用之人。既是老板应该肩负的责任，又是培养骨干的重大途径。平时老板或上司应该多培养员工，有朝一日，他会给你带来意想不到的巨大利益。
新入职场的人，在工作中要多争取学习的机会。无论什么样的公司，老板或上司都需要忠诚的助手。如果说想在公司出人头地，尽快晋升，能够得到上司或老板的信任，忠诚是一条捷径。
培养一个能弥补老板或上司弱点的管理者，成为老板的左膀右臂。成为老板右臂的时候，要考虑他们之间的互补关系。
无论多小的公司，老板都是一城之主，有绝对的发言权。老板和助手要想长期保持良好的合作关系是比较困难的。有这样很多的例子：在用人之际，或助手帮公司创造一定利益的时候，老板会到处宣扬他找的人是多么优秀和可靠，可是遇到某件事后，又贬低说那人不行，只是靠工资吃饭而已，同时助手也到处说老板是多么苛刻，不近人情。双方之间可能存在误会，这样对双方的形象都有损害。
由此可见，能成为老板右臂的人，必须与老板的性格相投。好多人没有被人使唤或命令的体验，总以为老子天下第一，一点点小事动不动就发脾气，认为别人没有把他放在眼里，自以为应由他做主的事，如果没有经他允许就格外生气。因此，作为老板右臂的助手，必须是能理解老板感情变化的人，而老板也能在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好的配合。
培养一个能发挥老板长处的人为左膀。成为老板左膀的第一条件是，能辅佐老板开拓经营最得意的领域。作为老板右臂的人应弥补老板的短处，而成为老板左膀的人应辅佐老板发挥最大的长处，或能暂时代理老板的工作。老板应将日常业务工作尽量委托给他干，自己腾出时间考虑公司将来的发展。
左膀和右臂的作用正好相反，两人之间的关系如搞不好，则难以合作。合作得不好，反而会制造麻烦。因此，成为老板左膀的人，他的人品和性格相当重要。如果作为左膀者认为右臂比自己强就加以排斥，就不好相处了。成为老板左膀者应保持谦虚的态度，支持右臂者的工作，事情就好办了。
对候选干部，老板应该亲自下达特命事项。通过下达特别的工作和任务，就能了解候选干部的潜力。经过一些工作和任务，老板或上司发现：开始认为没有什么了不起的人，后来却崭露头角。相反，有些原来认为很优秀的人经过几次考验以后，又觉得没有想像的那样优秀。也就是说，老板对候选干部的任用应该慎重。
通过执行特命事项，肯定会出现有潜力、崭露头角的人。这样的人，哪怕只发现一个，也是很有好处的。如向他们下达特命事项，该人与老板的交流机会自然会多一些。通过这样的相互交流，该人在老板的影响下，会不知不觉地成长起来。在育人方面方面最重要的是人格的影响力。这种影响力越大，育人的成功率就越高。
放任自流地等待自然成长是不会成功的。有了相应的土壤，但不施肥也是不行的。尤其对候选干部，必须有这样的设想。让候选干部明确目标，然后通过自己的努力和充分利用公司提供的各种机会成熟起来。
挑选化身的第一标准就是忠诚。老板的化身，就职务而言，是公司担任要职的人。选拔化身的标准是什么呢？根据各个公司不同的情况和老板不同的想法，各有不同。但作为一般标准，多数都会把忠诚放在首位。
某公司同时培养了两个人作为老板的接班人，让他们互相竞争。A年轻，头脑敏捷，认为他是下任老板的呼声很高，他本人也意识到了这一点，因而不时流露出自己是下任老板的言行。B的头脑并不那么敏捷，可人很忠厚，他总是维护A的利益，从他平时的微妙言行中，可以看出他也认为下任老板就是A。但出乎意料的是，老板挑选的接班人不A，而是B。原来，在选择A还是B上，老板费尽了心机，他认为如果A，企业会大踏步地实行经营改革，也许会发生意想不到的变化。但如果遭到失败，结果也是惨痛的。如选择B，他为人稳重，企业不会有很大�
