华尔街关系-第9部分
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的供货商的人辞职，还是感到忧心忡忡。
与此同时，普达也接受了公司另外一位董事王力生的辞职。像披露赵耀辞职的信息一样，公司也没有适当地汇报披露这位王先生辞职的情况。
投资者在观察普达的时候，他们没有看到一家销售额和利润蒸蒸日上的公司，相反的，他们却看到这样一家公司：
最开始在公司结构的问题上，SEC就发现了问题；
不能注册股票；
由于不能注册股票支付了大笔罚金；
在两个不同时期重新汇报收益情况；
存在复杂的、影响收益的关联交易；
错误地汇报了关于首席运营官及另外一名董事的信息；
被迫让首席运营官即董事长的兄弟，以及另外一名董事辞职。
普达拥有极佳的利润，本来也许能够成为一家不错的公司，但是拥有这样的历史记录，普达无法获得应有的价值。
事实上如果花费多一些时间来计划一下它跟华尔街接触的模式，很多问题都能够轻易地避免。
它是可以进行重组的，让自己实际上拥有正在经营的公司。这一点能轻松地让SEC批准注册。
获得注册批准，公司可以避免财务罚金，也不会因此丢脸。
如果公司结构发生变化，公司就不需要两次申报收益情况。这样既能节省资金，也让公司看上去更诚实。
如果公司结构发生了变化，可以将COO赵耀控股的其他公司并入普达整体框架结构中来。这样能让普达规模更大、盈利更多，也有可能让普达的股票超过市场价格而非低于市场价格。
通过更细致的事实检查，可以避免关于赵耀和王力生情况的错误陈述。这样能够让这两个人继续留在公司核心位置上，又一次避免发布尴尬的新闻公告。
如果普达当时花些时间在上述问题上，他们的股票发行会获得巨大的成功。这家公司对外发行的股票较少，现在也许能卖到5美元，其管理团队可能正在用他们的股票进行收购。我们相信从山西来的普达人是诚实的生意人，他们只是不理解西方资本市场的运作。如果这家公司对上市做了充分的准备，上述所有错误都会非常容易地得以解决。
最后一点意见是写给像普达这样犯了类似这几种错误的公司的。能够让投资者既往不咎的唯一做法就是公司要承认所有犯下的错误。这样做需要很大勇气。但是，为了实现公司股票的良好表现有时需要做出一些牺牲。
当然，处理这些问题最简单的途径，就是要在最开始的时候就要认真计划好上市的所有步骤，从而避免这些问题的出现。
第1节 发展线路图
撰写商业计划和财务模型的目的是为投资者提供公司发展的清晰的路线图。先让我们考虑一下路线图应具有的要素。假如一个外国人询问如何开车从天安门广场到秦陵，你可能不会说“往西南方向开”。如果你真这样告诉他，他甚至都绕不出长安街。路线图，尤其是从大城市中心出发的路线，需要详细些（左转，走过两个街区，右转等）直到开车者沿着路线直达目的地。路线越复杂，就需要越详细的方向指示。此规则也适用于制定商业计划和财务模型。
第2节 起点
任何路线图的起点都是现有的这家公司。要想说明公司的起点，就要提供公司目前的财务情况，并能详细地解释财务模型。如果投资者不能完全了解财务模型里的组成部分，他们就不会明白公司的起点，从而在行程中迷失方向。
在描述现有业务时，管理团队应该能够回答下列问题：
公司的业务是什么？
有其他的业务吗？如果有，需要介绍每项主要业务的情况。
每项业务的收入如何？
公司营业额有何变化？每项业务的增、减原因？在未来两年预计会有哪些变化？为什么公司认为这些预测是可以实现的？
公司的成本如何？主要有哪些组成部分？随着销售额的变化成本有哪些增、减变化？
公司的管理费用如何？销售额增加或减少时，经费会如何变化？
在目前情况下，保持业务运营的资金成本如何？
为了实现管理团队的目标，扩大现有业务需要多少资金？
影响财务模型的主要问题是什么？
让我们来看一个假设的例子。一家公司经营着一家大医疗诊所，并计划建立连锁诊所。第一步要让投资者了解现有门诊的财务模型，财务报告要显示出过去三年的收入、成本和利润情况，以及未来两年的财务预测。如果投资者不能理解公司财务报告中的主要组成部分，他们永远无法评估那些预测数据。
一个好的财务模型可能要包含以下几个因素：
每年有多少客户？
每个客户支付的平均费用是多少？是按照年费收取，还是按次收取，还是两者兼有？
公司如何吸引客户？用于市场营销的经费是多少？需要花费多少成本才能吸引到预测的客户数量？
在现有的客户基础上，个人和公司顾客的收支平衡点是多少？
竞争者是谁？消费者为什么会选择这家诊所？
人员成本如何？员工和客户的比率如何？当客户数量增加时，此比率会发生变化还是保持不变？
公司管理费用是多少？为实现预测数据要增加何种管理成本？
需要多少资金满足这种客户增长？
接纳能力如何？现有的设施条件能接纳多少额外的客户？公司何时计划扩大现有规模或再开一家分店？开新店又需要多少资金？
现有模型不同于计划方案的关键问题是什么？
如果公司能回答出这些问题，它就已经实现了两个关键的目标：投资者对现有模式感到放心；投资者相信公司有良好的财务掌控能力。投资者总是对精通影响业务的财务因素的管理团队感到放心。
在会见投资者或雇用投资者关系公司之前，管理团队应再研究一下财务模型。管理团队中要有一个人能够回答每一个问题，而且商业计划也应该准确反映财务模型中的数据。
《孙子兵法》中讲到了保卫自己土地的重要性。公司现有的业务就是自家的土地。如果你不能完整地解释它的构成，就很难吸引到投资者。因此，制订计划的第一个原则就是确保整个管理团队能完全明白并且能够详细解释现有业务的基本情况。
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第3节 驾驶汽车而非开飞机
在详细介绍现有的业务之后，管理团队就要将投资者带入旅程的下一步，认真介绍公司业务扩展及资金使用的计划。总有一些天真的投资者对任何一个增长计划都深信不疑，但老练的投资者想要研究细节。
假想是一次驾车旅行，而不是开飞机。如果你在驾驶汽车，你就必须知道路上的每一个转弯；而如果你是开飞机，在距离地面3万英尺的高空，你就不必担心在起飞与降落之间的任何细节问题。运行企业就如同驾驶汽车，你必须知道发展计划所包括的所有细节。
我们所说的发展计划的细节指的是什么？当一家公司做出预测，要从1000万发展到1亿，就必须说明如何实现这些目标，以及需要多少资金成本。
现有设施
1） 市场需求的主要组成部分是什么？
2）现有设备的生产能力还有多大增长空间？
3）促进增长的消费者是谁？
4）为了满足发展需要，扩张的成本是多少？
新的设施
1）新设施用于满足哪些需求量？
2）公司要修建什么样的新设施？
3）公司会在哪里修建新设施？
4）它们的成本是多少？
5）需要多长时间修建完成？
6）这些设施需要多长时间才能开始盈利？
新市场
1）在新市场中市场需求的组成部分是什么？
2）公司如何在新市场中赢得顾客？
3）公司的竞争者是谁？
4）公司打入新市场面临的具体困难是什么？
5）在新市场里实现盈利的成本是多少？
新业务
1）公司计划进入哪些新业务领域？
2）为什么说新业务会比老业务能更好地利用资金？
3）机遇是什么？
4）市场需求的组成部分是什么？
5）主要困难是什么？
6）谁是竞争者？
7）进入新的业务领域所需成本是多少？
8）毛利润率、成本以及利润率可能是多少？
9）需要多少资金？
10）启动资金是多少？
11）实现收支平衡需要多长时间？
并购项目
1） 公司计划做哪些并购项目？
2） 他们能补充公司现有的业务吗？
3） 公司已经确定具体的收购了吗 ？
4） 收购的成本及销售额和利润的预期如何？
5） 需要多少资金成本？
6） 被收购公司的管理团队是去是留？
7） 被收购的业务会融合到现有的业务中来么？
你可能会发现，与现有设施相关的问题相对较少。因为公司已经解释清楚了现有业务的运营情况，所以解释扩大现有设施的问题也会是一项相对简单的工作。
还有几个与修建新设施相关的问题，这是一项解释起来更为复杂的工作。新设施可能需要花费更多资金和更长的时间来修建。在施工阶段，修建新设施就代表着减少利润，而且可能要花更长的时间实现盈利。公司必须对这些问题有很好的把握。例如，公司不能假定在获得投资的第二天，新设施就会投入运营。如果公司不能充分地阐述与修建新设施相关的成本及时效问题，投资方就不会相信公司的介绍。
进入新市场就更加复杂了，尤其是在中国。如果公司计划把资金投入到两个新市场的扩展之中， 管理层必须详细了解新市场的竞争格局，能够解释清楚为什么他们相信自己的技术能转移到新的市场，还必须找出现有市场和新市场的不同之处。例如，在上海和沈阳获取顾客的方法是截然不同的。公司一定要做好准备，去解释公司将如何吸引消费者以及这一过程需要花费的时间。由于进入一个全新市场是存在困难的，公司必须表现出自己已经把扩张过程中可能出现的问题和时间安排都考虑到了。
进入新的业务领域需要做更多的解释。公司必须解释为什么想把资金从现有业务里划拨到新的业务里，还要解释为什么新的业务会带来更好的发展。公司还必须展示他们完全了解新的业务领域的运作规律。
同样的问题也适用于企业合并和收购。收购新的公司通常是企业发展壮大的一条最佳途径。公司都期望着能卖给财力和实力更强的竞争者，这样一来很有可能大大增加公司的收益。然而，收购也会有风险：公司可能会花钱过多；所收购公司的管理团队可能会对公司的财务状况或业务有所隐瞒；两公司员工之间可能相处不融洽；所收购公司的管理团队的核心成员可能会离职；所收购公司的产品质量可能不合格。如果一家公司计划把投资者的大部分资金用来做收购，公司就必须向投资者说明已经做过真正的尽职调查，充分考虑了回报和风险，这样投资者才能放心。
制作公司介绍的原则很简单：
包括现有业务的具体数据；
包括所有新想法的详细介绍；
新的想法越复杂，越分散，计划就要做得越具体，特别是公司计划进入一个新的区域市场，开始新的业务或进行收购；
能够清晰表达所有具体的细节问题。
管理团队对这些数字把握得越好，获得成功的可能性就越大。
第4节 减少投资者的疑惑（1）
这看起来是一项简单的工作，但我们经常会看到有些公司让投资者在旅行中迷失了方向。这是错误的。假想一下，如果你在美国问如何从洛杉矶到纽约，而那个人却打发你去了加拿大或墨西哥的话，你会是什么感受。你可能会感到很生气，下一次你再看见那个人的时候，你就不会相信他所说的一切。这样的情况在公司也时有发生。
有些公司对投资者隐瞒实情，只说一些他们认为投资者想听的话。他们认为最重要的事情是眼下的融资，之后才会去担心一些细节问题。而另一些公司则是可能过于关注当前的商业和市场机会，反而并没有对自己的业务模式进行细心的钻研。上述两种情况都承担着双重危险：如果投资者开展详尽的尽职调查，他们就会知道公司没有说出实情，可能就会拒绝投资；如果公司第一次融到了资金，但是没能实现自己的计划，投资者就不会再轻易地给公司投资了。
附录 专科医院案例分析
公司的名字、总部所在城市及业务不予公开。
在2006年年中，我们参观了位于西部某省会城市的西部专科医院。公司的第一家诊所提供独特的高级医疗服务，包括体检、中西医类保健药品及私人医生。我们花费好几天的时间与管理团队、医生还有消费者进行交谈，也参观了该诊所的先进设施。我们最后相信这家公司已经打造出一个能够在中国推广的业务模式，因此我们迫不及待地想给这家公司投资。
五个月以后，这家公司到美国来融资。当我们听完他们新的介绍之后，觉察到其中有多处重大的改变。公司原来的计划是在一些中等城市像哈尔滨或沈阳开设新的诊所，但是在新的介绍中，公司表明要到北京或上海开设新诊所。
我们指出在这样的大城市都已经有了高级诊所。我们向公司询问有关竞争的问题，也问到在大城市做市场推广的问题；我们还问到大城市是否需要多家这样的机构，第一家机构应该设立在城市的哪个地区。然而，公司无法回答这些问题，最后公司告诉我们之所以选择北京和上海，是因为西方投资者都愿意给一些在大城市有业务的公司投资。
我们认为这种想法是错误的。多数西方投资者并不在意公司或其设施所处何地，他们只想给能够盈利的业务投资。例如在美国，多数大的零售商都不会把总部设立在纽约、洛杉矶或芝加哥这样的大城市。沃尔玛的总部在阿肯色
