蓝血企业-第7部分
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他把赌博赢来的钱给工人发了工资。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，1975年1月，他受到起诉被送上法庭。幸运的是，1975年12月，史密斯被宣告无罪。
为了改善经营情况，史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了六条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润，而史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示，“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”
第二节 纪律与行动的发动者（5）
也可能真的“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了扩展公司业务、改善公司状况的好机会。
1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利万美元，当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递公司已经拥有万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递紫色标志的飞机，每天夜晚运载着数不清的包裹在通往全美各地的航线上穿梭。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利802万美元。联邦快递公司终于走出了困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全美十大杰出企业家，并称赞“在短短的五年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额亿美元、净利润820万美元的大企业家”。1978年8月，《骑士报》发表文章指出：“在艰难中仍然屹立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，他卓越的表现不仅是企业家的楷模，更是我们每一个人都应当效仿的。”
如今，联邦快递公司已经成为拥有215，000名员工、年收入额超过200亿美元的跨国公司，每天在200多个国家运送300多万个包裹。
史密斯的成功是一个奇迹。如果当时大的航空公司看中了这块市场，史密斯根本没有机会切入，但是这些公司固守于已经获得的利润不愿开辟充满风险的市场；如果其他有实力的竞争者同时进入这个市场，史密斯不会获得如此的成功，但是，在外界普遍不看好这个市场的情况下，没有大胆的竞争者挤进来。我们从史密斯的经历可以看出高度热忱与精确管理的结合，高智力与勇气的结合。这再次印证了克劳塞维茨伟大的箴言，“要想不断地战胜意外事件，必须具有两种特性：一是在这种茫茫黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”
山姆·沃尔顿名言
“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”
“起步时，我并不清楚我们以后的规模会如何发展。但是，只要我们工作出色，并善待我们的顾客，我相信我们的发展是无可限量的。”
“尽可能处处与同事交流。他们知道得越多，也就关心得越多。一旦是他们关心的事情，那么，谁也阻止不了他们去做。”
“如果您热爱您所从事的工作，那么，每天您都会想尽办法把工作做得最好，不久，您周围的每一个人都会从您那儿感染上那份热情。”
摘自沃尔玛中国网站
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第一节 集体的精神训练（1）
###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。1959年创办###的杰·温安洛和理查·狄维士都是虔诚的信徒。
两对中外企业家在不同场合的对话发人深省。
小天鹅集团副总裁徐源的一篇文章《我向日本“经营之圣”稻盛和夫请教》中记录了他访问京瓷集团的领导人稻盛和夫时的对话。
徐源：“随着企业的快速成长，企业从选拔人、任用人到激励人、留住人等一系列人事管理的难度也相应加大，那么该如何解决这些问题？”
稻盛和夫：“成功企业靠的是非凡的管理，而管理总是遵循一些基本的规律和规则。最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进设备和人力资源上，然而，仅凭这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。我们企业的目标是‘实现物质和精神的双重幸福’。企业先是员工的企业，其次才是股东的企业。因此，首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成‘命运共同体’。京瓷初建时的员工28人，发展到如今的数万名员工，企业始终具有凝聚力。”
而在另外一个场合，通用电气的前任CE·杰克·韦尔奇与中国华润集团的董事长宁高宁的对话也同样意味深长。
宁高宁：“你的成功已经成为一个神话。如果有人想重复你的成功，即使是在很小的规模上重复，如何做到？”
韦尔奇：“一个首席执行官的任务就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展、不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛能够用激情感染别人并且具有决断和执行力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说，这个公司绝对不会成功的。因为它没有可持续性。”
宁高宁：“这四种能力，中国企业的领导人缺少哪一种？”
韦尔奇：“可能他们在第二种上比较欠缺。很多企业家不能调动员工的积极性。应该多从下属的角度考虑问题，让他们感到激励，为他们取得的成绩庆功，如果是这样，我相信它会极大地改进中国企业的管理。”
两位中国企业家，他们所问的都是企业经营所面对的现实问题，而两位大师级的管理者所给的都是玄而又玄，却是异曲同工的回答。他们的回答都是解决管理技术问题的最根本的方法，这个方法就是解决管理的技术问题首先要解决管理的精神问题。
2004年6月，我在阿里巴巴网站上看到一篇题为《###，我永远的困惑！》的帖子，这个帖子对###的企业文化提出的问题很有意思。作者问：“（###）是否混淆了企业文化和心理催眠的概念？企业文化最终还是要体现出制度的作用，要体现在制度上。你说你有制度，我问个简单的问题，你说说，对十来万销售人员你们如何监控？你可不要说什么‘无为而治’、‘自我管理’、‘企业文化’之类来蒙人，当今世界上还没有哪家公司能达到这种境界，更不用说有十几万销售大军的中国###了。不要以为有了激励制度、奖金制度就什么都有了。”
这个问题问到了###的经营要害。实际上，只要我们知道1959年在美国密执安州的亚达城创办###的杰·温安洛（Jay Van Andel）和理查·狄维士（Rjch Dev·s）都是虔诚的信徒这个事实，以上的疑问就可以迎刃而解，###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。
在一篇名为《解析###直销文化》的文章中作者分析了###的企业文化，指出###的文化首先就是塑造信念，帮助每一个员工更加积极地生活，改变原有消极的生活态度，激发员工的热情和斗志。“销售确实是一项需要员工巨大热情的工作，而这些热情恰恰来自于人们的追求。因此，改变人们对于生活的被动想法，激发人们内心的潜能就成为###文化的首要任务。正如许多###人感受到的那样，‘来###之前觉得生活缺乏目标，是###给了我们激情，是###让我感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显进步。’”
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第一节 集体的精神训练（2）
为了塑造信念，就需要塑造共同的理想。作者指出：“打造梦想包括帮助直销人员设立个人和销售目标，展示职业发展前景，围绕这些目标的是###一系列帮助他们实现目标的组织手段措施以及人力和物力支撑。由于每个人的经历不同，心中的梦想也不尽相同：家庭、孩子、事业或者实现人生价值。为此针对不同的直销人员，###必须实行个性化，以激起不同类型的人共鸣。然而，尽管诸多的直销人员之间千差万别，###的梦想打造机制一般都包含了三个要素：选择、熟悉和情感。进行梦想导入的时候，###通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，###人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。‘原来我们有能力选择自己的生活方式，只要我们愿意付出努力。’在###企业文化熏陶之下；‘我感觉到自己的血液在沸腾，浑身都是力量，我们正在为自己的梦想而努力，感觉那么清晰，似乎只要努力就触手可及。’”
有了以上两点，塑造组织认同就有了基础，作者指出：“###对其所属销售人员洗脑和打造梦想的重要目的之一是获得他们对于组织的认同。反过来，组织能否为其成员洗脑和灌输梦想也在很大程度上取决于他们对于组织的认同。然而，与众多###直销人员的接触我们可以发现，认同并不以个人在组织中经济上的成功为基础。在许多###人看来，这里改变了他们对于生活的消极看法而赋予他们生活的信心和朝气，这里给了他们一个施展的舞台和未来的梦想，这里的人友好热情而给人以家的感觉，而所有这些都是金钱所不能够做到的。很自然地，这些直销人员认同###并且极力维护他们与组织之间的关系。正是###文化的融合力促使他们将自己看作是组织的有机组织部分，处处以###人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将###生活方式当作信仰看待。”
###公司网站的首页，###公司主席史提夫·温安洛（Steve Van Andel）和总裁德·狄维士（D·ug Dev·s）在致词中写道：“###热衷慈善事业的理念是与生俱来的。我们的父辈为人慷慨、乐善好施，他们在年青时代就领悟了‘施和受’的真谛， 视回馈社会为自己的使命与责任。从###创立之始， ‘取诸社会、 用诸社会’的理念就成为公司文化不可分割的部分。”
知道了###的信念训练方法，就不难理解###文化的巨大张力。知道了###的信念训练就不难理解为什么###在短短时间内就在中国占有了80％的直销市场。但是，需要注意的是，在企业中直接推销宗教是不可取的，因为在日益多元化的社会中，这是一种不能被接受的手段。而从宗教中学习信念塑造、精神训练的方法则是可以的。日本的很多企业就是从宗教中学到了企业文化的核心训练方法。
在一本松下幸之助的传记中记载了这样一个故事，一次，松下随朋友参观一个正在翻修中的寺庙。那些堆积如山的捐献的上好木材以及那些义务劳动的工人们紧张而又静穆的工作态度深深感动了他。他思忖，是什么样的力量使人们将最好的木材献给寺庙？是什么样的力量使人们如此尽力地工作？
回家后，他仍在思考这个问题，夜里久久不能入眠。他想到，寺庙的目的是解除世人的烦恼，恢复他们心灵的宁静和快乐。而他自己的事业是要生产人们生活的必需品，其意义并不在宗教之下。由此，在创业15年后他豁然开朗，在1933 年拟定《松下员工守则》，要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。《松下员工守则》起初只有五条：生产报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋斗向上的精神、遵守礼节的精神。到1937 年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的《松下员工守则》就一直沿用下来，未作变更。松下将这种暗含着佛教精神的理念解释为，“顺应同化”精神乃是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务之心。若从宗教角度理解，这便是“顺应神，与神同化”，树立这种精神，即可消除私心，完成大我。而“感恩图报”，松下更认为这是道德的最高表现。一个人的这种精神意念越强烈，其存在的价值就越大。
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第一节 集体的精神训练（3）
不仅仅是松下，很多日本企业家的经营理念中都包含着信仰的成分，叶生指出：
日本企业家们在谈论企业目标、经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，“企业生存目的，企业如何生存”这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会、整个人类的发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。如丰田汽车公司就明确提出：“尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。”正是这种“感激”、“报恩”的思想，使企业员工�
