蓝血企业-第6部分
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一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限，我们可以再看一个战例来理解这一点。
1919年7月，白卫军逼近莫斯科。列宁想放弃彼得格勒，缩短战线。但托洛茨基坚决反对，列宁同意了他的方案。10月15日，政治局通过了托洛茨基起草的关于前线局势的决议：“鉴于存在着严重的军事威胁，必须把苏维埃俄国变成一个全民皆兵的国家。立即对党员、苏维埃工作人员和工会干部进行登记，编造名册，为征召入伍做好准备。党和工会组织要协助做好这一工作。”至于彼得格勒，决议明确指出：“决不交给敌人。”就在同一天，托洛茨基也向国防委员会递交了一份决议草案，内称：“誓死保卫彼得格勒，战斗到最后一滴血。直至进行巷战，决不后退一步。”托洛茨基准备用铁的纪律迅速将红军打造成一支威武之师，他的确做到了。
效果如何？我们姑且看托洛斯基的对手，一个白军部长对彼得格勒保卫战的评价。他在一本内部出版物中称：“托洛茨基在10月16日风尘仆仆地来到彼得格勒前线。他的雷厉风行的作风很快扫除了红军参谋部的混乱状态。在加特契纳失守前几小时，他还企图竭力阻止白军的进攻，眼看这已不可能以后，便匆匆离城赶往皇村，妄图在那里筑垒死守。大股增援部队尚未来到，但他已经把彼得格勒的军校学生集中起来，动员了全城所有男人，并且用机枪（？！）把红军赶回到自己阵地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系统……托洛茨基成功地在彼得格勒组织了一支斗志昂扬的工人共产党员队伍，并迅速地将其投入到斗争中心去。根据尤登尼奇参谋部人员证实，这些并非红军（？！）的队伍，同水兵及军校学员一起像狮子出山一样，猛冲猛打。他们成群地端着刺刀扑向坦克，尽管一排排地在钢铁怪物的死亡火舌下倒下，但仍然坚守着自己的阵地。”
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第二节 纪律与行动的发动者（2）
不知道托洛斯基是否用了机枪，但是，他在那种艰难的情况之下运用了极为严格的纪律，这一点是确信无疑的。正是这种坚定的、必胜的决心才使得刚刚组建的红军打败了装备上有巨大优势的白卫军。
我们可以看出，没有黄永胜对部下的要求绝对产生不了让开枪的人手都哆嗦的部队，没有托洛斯基的命令也绝对产生不了无坚不摧的士兵，没有柳传志的决心也很难发生质量迅速改观的事情。哈佛大学的著名教授约翰·P。 科特（J·hn P。 K·tter）在强调领导人塑造优秀企业文化的作用时说：“大多数公司案例都显示出企业各级管理人员的领导才能发挥了重要主导作用。……无论在哪一种状况下，有一点是非常清楚的——业绩优异公司与业绩不佳的公司相比较，前者更为积极主动地去眼观、耳听和体察，去行动。这一特点有时会显得十分突出。”
的确，领导者是纪律的遵守者、创造者，也是企业执行力与领导力的上限，他所做的最重要的事情就是不断地发动行动，以抓住机会。因为我们面对的所谓机会，都是充满不确定性的。有些决策者希望等待更有把握的情势，希望做出的决策更加符合实际。但是，等待也有一种代价，即：失去机遇或者失去竞争优势。土光敏夫说过，“即使只能得到60 分也要速办速决。决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。”
韦尔奇在自传中写道：“20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA们问我，在担任CE·的头几年里我最后悔的事情是什么？我说：‘行动时间拖得太长。’学生们哄堂大笑。但我说的是事实。事实上，我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风，我更是花费了长得多的时间。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。”
马文·鲍尔（Marvin B·wer）的《企业哲学：我们的行事风格》一文中指出：“我相信美国一流企业管理效率较佳的主因在于，它们比较具有流行于大多数成功企业的迫切竞争意识。如果在采用与执行时未真正具备迫切的竞争意识，即使是最先进的管理技巧也无法充分发挥效率。”
一个巨型企业的产生必然有其得天独厚的条件，但同样不可忽视的是，企业必须有强大的精神驱动力才可以成就伟大。蓝血企业家最突出的共同特点是，他们都有强大的内驱力，充满了竞争意识与危机意识。上世纪60年代的东芝总裁土光敏夫宣称：“世上没有永远不沉的航空母舰，也绝没有永远不倒闭的企业。”企业家必须像格斗中的武士一样毫不松懈、不知停息。企业的官僚主义、享乐主义都是在企业失去了勇猛、野性的进取精神、失去了强大的精神驱动力之后产生的。
蓝血企业家总是铁血的，不管有没有温情脉脉的面纱。科特教授在研究企业家的性格时，总结出性格与个人经历的关系，发现伟大的领导一般在年轻的时候都曾遇到过挑战，而军队的经历就是一种很给人以多方面训练的挑战。他说，仅有智力、干劲、正直和健康的心理远远不够。要确定有效经营方向，需具备相关行业的丰富知识，懂得制定正确企业战略的要素，需甘冒风险而泰然自若；要联盟群众，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对象群体的心理，具有良好的工作关系和个人履历，从而树立起可信度；激励工作要求从根本上理解人性，洞察具体工作对象的核心价值观，并有一定的同情心。这一切品质，至少从某种程度上讲，是童年之后发展形成的。在相对重要位置上很好地发挥领导才能的人，常具有共同的经历，这对上述品质的形成至关重要。
案例 联邦快递用拉斯维加斯的赌金发工资
海军陆战队的经历让他明白在管理中，必须注意团队的和谐，强调以人为本。到目前为止，联邦快递所拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。
第二节 纪律与行动的发动者（3）
高智商的人并不少见，有巨大勇气的人也不少见，少见的是既具有高智商又具有巨大勇气的人。很多人因为缺乏勇气而失去了巨大的机遇，而史密斯则主要因为勇气获得了巨大的成功。
我们上面已经论述了蓝血企业家的杰出领导力。这里，我们以一个具有代表性的案例来说明纪律、意志、决断、勇气以及信任等心灵的力量在一个具体企业的应用。这个典型的案例就是联邦快递。
联邦快递的创始人弗雷德·史密斯在耶鲁大学读书的时候就预见到美国经济的变化，以及由此带来的向中小城市进行速递的巨大市场。他的毕业论文就是以此为主题，但是他的研究并没有获得教授的肯定。
1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服役。1969年7月，弗雷德·史密斯两年服役期满离开部队，获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。弗雷德·史密斯在又潮又热、温度高达120华氏度的越南丛林中面对过死亡的危险。越战经历培养了他应付企业经营失败的顽强精神；教会了他如何管理和激励人们。越南战场上的经历磨炼了他的意志与勇气。
美国风险投资家戴维·西尔弗（David Silver）在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。”史密斯坦陈他的领导力得益于军队，他说：“我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉？这是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。”
海军陆战队的经历让他明白在管理中，必须注意团队的和谐，强调以人为本。只举一例就可以说明，到目前为止，联邦快递所拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。一位作者评价道：“可以想象，当看到天上飞的是代表自己宝宝的‘爱丽思’号，或者‘菲利普’号时，联邦快递的员工心中会涌上对公司何等的忠诚、热爱和自豪。”
史密斯一直坚信隔夜传递服务有巨大的潜在市场。根据咨询公司认真调查的结果，在阿肯色航空销售公司工作两年后，他开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司成立。这个名称来自于他争取的第一个大客户——美国联邦储备系统，他希望能够为美国联邦储备系统分散在各地的银行速递银行票。在史密斯看来，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱和时间，对方根本没有理由拒绝这种服务。他坚信这笔生意的成功，而且在与联邦储备系统进行谈判的同时，史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。他个人投资35万美元，又用家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机用于运送包裹。
可是，史密斯做梦也没有想到，联邦储备系统毫不客气地拒绝了“隔夜快递”服务，理由是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意史密斯的建议，因为用飞机连夜快递银行票据虽然可以为联邦储备系统节省时间和金钱，但却阻塞了地区银行很多人的财源。
这个计划彻底失败，特意购买的两架飞机被闲置在机库里，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的史密斯面临着首战失利的沉重打击。《赢得创新游戏》一书中这样描写当时的情景：“每个人都对弗雷德·史密斯说，他开创隔夜送包裹的速递服务是疯了。他们说，这种服务没有市场。民用航空委员会决不会批准这么做。你不可能找到可靠的送货员。此外，如果这种服务有市场，主要的航空公司或许早已经这么做了。”
第二节 纪律与行动的发动者（4）
然而，史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧。正如联邦快递公司的一个员工所说的：“在联邦快递公司成立的最初三四年里，它本来会破产五六次，但弗雷德·史密斯不愿放弃。他真是个不屈不挠的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。”
史密斯没有被反对的声音吓倒，1972年到1973年初，他投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入调查市场，调查结果证明了史密斯预见的正确。但是，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司无法承受的。要实现隔夜快递需要大量的运输工具，还要建立全国的服务网、开通多条航线，这需要天文数字的资金。史密斯此时表现出了不可多见的胆识，他把自己的全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后全力游说华尔街的大佬们。史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、自信和非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟把全部家产投在公司的勇气和冒险精神，给这些投资家留下了极为深刻的印象。历经艰辛，他筹措了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高记录。许多参与投资的风险投资家说，我们投资是看中了史密斯这个人，他一定能成为一个难得的创造神话的伟大企业家。
在获得风险投资后，史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰式飞机。一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。
联邦快递公司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境。公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。这是联邦快递公司最为艰难的时期，正像史密斯自己讲的，“世上没人能知道那一年（1973年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”
最关键的时候，史密斯的员工并没有抛弃他而去。在企业初创最艰难的时期，史密斯以他不屈不挠的精神，对前途的无限信心吸引了联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯同舟共济，共渡难关。这个时期，发生了数不胜数的早期职工自我牺牲的轶事：联邦快递的送货人可以抵押自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，职工就把飞机藏起来。这是什么样的领导力与什么样的企业文化！
1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。弗雷德·史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯维加斯的飞机，他想去那里试试运气。随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了21点纸牌游戏，结果赢了万美元。
他把赌博赢来的钱给工人发了工资。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，居然伪造律师签
