蓝血企业-第5部分
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第三节 信念、纪律、领导力（4）
虽然韦尔奇对于通用电气的发展确实有一个长期的构想（如造就可以长期生存的强大的企业），但他提出战略和行动的方法还是遵循了克劳塞维茨的学说。韦尔奇的思维方式和战略是有一个演变过程的，每一个主要的行动都建立在前一个行动的基础上。通过发动对官僚体制和旧方式的“战争”，韦尔奇为最终建立通用电气的学习型组织打下了坚实的基础。韦尔奇总是先发起一场“战斗”，然后再等着看那些“不可避免的阻力”是怎样消失的。为了描绘通用电气在其领导下的演变，韦尔奇画了一个步进图，依次排列那些关键的行动（听证会为最好的实践奠定了基础，后者又为流程改进构筑了平台等等）。
来自克劳塞维茨的领导经验
1。战略不能蜕变成一个单一的定式：克劳塞维茨知道没有一个单一的定式能够帮助赢得一场战争。环境会发生变化，这就要求将军在随后的战斗中改变他的战略。这对企业同样适用，变化的条件（如经济条件、竞争条件、技术条件等等）要求企业领导人根据不同的条件改变他们的战略。
2。不要制定和固守一个长期计划：克劳塞维茨知道固守一个在战争开始前制定的计划是愚蠢的。“战略并不是一个详尽的行动计划。”韦尔奇明白自己必须是一个有适应性的领导，能够根据最新的环境调整战略。
3。不要以为简单地运用韦尔奇的所有战略就能在你的组织中行得通：这是克劳塞维茨的主要经验。虽然很少有人怀疑韦尔奇的贡献，但你不能盲目地模仿他的每一个行动。他的成功是建立在这样的过程之上的：“根据不断变化的环境发展演变一个中心思想。”你的经营实验室不同于通用电气，你的组织所遇到的“不可避免的阻力”也会随环境变化而不同。一个较好的办法是逐步“展开”你的行动，每次尝试一种韦尔奇的战略。
《杰克·韦尔奇领导艺术词典》
第一节 理念的践行者（1）
只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。
企业最本质的东西是无形的。有形的东西比较好学习，别人有一台机器，我们也买一台就可以。但是，无形的东西很难把握，很难很快跟上。如果一个企业想要更强的执行力，必须在观念上下工夫。只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。
曾任东芝公司总裁的土光敏夫是个名满日本企业界的人，他在东芝面临衰败之时，铲去东芝公司的衰靡之风，引领东芝走向复兴，他也是一个很有个性的人。
土光的祖先是日本战国时代的武士，因战败四处躲匿，最后成为横行日本濑户内海的海盗。土光敏夫是武士、海盗的后裔。他从不掩饰自己家族的历史，并且，他还以自己祖先是武士为荣，长年保持练习木剑的习惯。虽然没有参过军，土光敏夫却继承了部分武士的精神，这点是值得批判的，但在企业经营中，他常用的“怒吼”以及“勇猛经营法”的确取得了成功。正因为如此，日本其他产业界的头面人物常讥刺土光敏夫是“拦路强盗”、“经营魔鬼”、“个人独断的总经理”、“贪婪的经营者”、“倾销魔祖”，如此等等。
1965年，在东芝失利之时，土光敏夫接任东芝总经理，很快他查出了东芝的病因——东芝形成了官僚化的管理方式，组织散漫、奢侈、怠惰。企业失去了进取精神，失去了士气，失去了共同奋斗的精神内核，员工不是从企业利益的角度，而是从个人利益的角度考虑问题。从行动上讲，企业的员工只求行动，不求目的。土光决定将武士道精神贯注进企业经营。他宣称：“变绅士为强盗，去强行夺取胜利，东芝才会辉煌！”
1965 年5 月初，土光正式担任东芝总经理一职。第一天，就宣布：“东芝总经理的门向所有人敞开，任何人都可以向总经理挑战，任何人都可以向总经理提出问题和建议。凡是想有所作为的人，今后都可以直接找我谈事情。”
接着，东芝的中上层干部体会到了土光咆哮的滋味。土光敏夫向传导企业精神的第一个神经元——中上层干部施以“怒吼”、施以猛药。之前东芝的总部华贵无比，总经理室有高级进口冲浪浴室、装潢考究的厕所；原总经理还有一个设施齐备的厨房，一个专职厨师为他准备色香味俱全的食物。土光就职之后立即召开高层会议，他向公司管理层怒吼：“我要销毁你们的宫殿，往后，谁再奢侈浪费，我就让他滚出公司！大家记住：从明天起，每个董事的专职秘书没有了，秘书只有公用秘书。每个董事单独占用的办公室统统交出来，自己将办公桌搬到一个大办公室里，所有董事与我都在那个指定的大办公室办公。中午的午餐，谁也不能吃由厨师开小灶的伙食，一律从职工食堂买饭吃。当然，吃不惯职工食堂的伙食，你也可以去街上餐厅吃，不过，决不允许耽误工作。”
对那些有时迟到的干部，土光就猛烈地抨击：“一个好睡懒觉的人，充其量只能是一个二三流的经营者。有的人称这样的人为‘残废人’。你们应该知道这一点，有不少经理，就是由于过多地沉溺于‘夜生活’，很少花工夫思考自己的主要工作，因此决策往往失误，最终遭致淘汰。”土光毫不留情地批评那些迟到的人，并且以实际行动作表率，终于唤醒了那些沉醉于享乐的干部。在土光上任不到五个月，东芝公司中那种上班迟到的习惯就已绝迹。首先是那几位主要负责人开始也像土光那样赶早上班了。主要负责人这么一做，部、课长们也就紧紧地跟了上来。跟着上司学的一般职员以至生产工厂、基层单位等也都动起来了。这样一来，也就很快树立了全公司早上班的风气。
分布于日本各地并拥有七万余职工的东芝集团，向着土光提出的目标——“挑战式经营”迈出了第一步。土光提出的“挑战式经营”，即要求公司的所有员工要抱有切身的危机感，要求职工与企业荣辱与共，抛开那种东芝永远不会倒闭的陈旧观念。当然，这仅仅是“挑战式经营”的观念，而具体方式是一种使总经理与职工们相互激励并迸发出火花来的有组织的集体经营方式。为此，土光向每一个职工发出号召：公司中的任何人都可以向总经理挑战，并且越快越好。土光不愧为一位善于鼓动职工士气的人，短短半年时间内，东芝昔日涣散的工作之风已荡然无存。土光敏夫将为人所不齿的武士道精神贯注进企业经营，将竞争精神贯注进东芝僵化的躯体，使之恢复了强大的战斗力。
第一节 理念的践行者（2）
企业的高层管理人员既是决策者，也是执行者。他同时要承担执行者与执行文化塑造者的职责，其工作更见复杂。那么，高层管理人员要将哪些素质灌输进入团队，才能锤炼团队的执行能力，使得庞大的团队不折不扣地完成任务呢？
在我们考察战争史、人物传记和商业史之后，结合上文我们发现几乎所有的执行型领袖都不断向企业灌输以下理念：每个人都能塑造执行基因、赋予执行以理念与价值、集体的信任与充分的沟通。赋予执行以理念与价值实际上就是激励别人实现共同的目标；要求每个人都能塑造执行基因就是实施，而信任则是前两者的基础。
关于英国名将伯纳德·劳·蒙哥马利（Bernard Law M·ntg·mery）有一个笑料。二战时，蒙哥马利是英国第八集团军的总司令，在大规模进攻欧洲大陆开始那天，蒙哥马利和海军上将拉姆奇（Ramzi）一起横渡英吉利海峡，到诺曼底去了解战斗的进展。当他们离岸上船的时候，突然掉到海里，拉姆奇不会游泳，非常狼狈，他们是被人们用吊钩给钩上岸的。拉姆奇对蒙哥马利说：“看在基督的面上，请不要告诉海军人员我不会游泳。”蒙哥马利回答说：“好！只要你也不要告诉陆军人员我不能在水上行走。”
这个故事反映了蒙哥马利的一贯信念——如果想要胜利，必须使士兵充分地相信统帅。蒙哥马利强烈地认为，如果想让士兵使出最大的力量，就必须使他们绝对信任指挥他们投入战斗的人。士兵们想知道的是：领导他们的军官可不可以信赖，而不是会不会宠爱他们。
蒙哥马利告诫他人说：每一个士兵都是重要的，在实际工作中指挥官非常容易失去士兵的信任。他用自己特有的方法获取部队的信任，用一切可能的机会接触部队官兵，让官兵们能够多见到他，并且与他充分交流，蒙哥马利获得了成功。1934年，一个军官向上级报告情况时这样称赞他：“蒙哥马利的能力肯定超过了他的军衔，他应当在陆军里获得更高的军衔。他真正为士兵们所喜爱，他关心他们，把他们看成他的孩子一样。”
这位二战时英国最伟大的军事家告诉我们：信任，在军队最重要。这个道理在企业同样适用。不能被部下真正认可的任务一般不能很好地被完成。因为任何人，只有他相信委派任务的人，真正认同执行该任务的价值，才可能用心去做。蒙哥马利说：“要求士兵遵守的纪律必须变成对军官的忠诚。”军官想获得忠诚，必须了解军情，同样，管理者想得到信任，也必须了解企业的实际情况。
如果管理者能够获得企业的真实情况，那么获得信任，并不太难，获得信任本身就意味着可以获得真实的情况。但是，我们发现，在很多企业，高层管理者可能是对本企业基层情况知道很少的人，越大的企业越是如此。
为什么？因为企业不是财务报表，不是合同，而是人与人之间的关系，非常复杂。很多企业家很强调效率，但是在沟通这件事情上，无效率的沟通可能是最有效率的，因为只有开放式的漫谈才可以获得真实的情况。
很多企业开会的时候，都是老总先说十分钟，然后问大家：“大家有什么看法？一定要提，一定要说真话，并且不要害怕得罪人。”其实，这样的方法并不能获得企业的真实情况，尤其是总裁到下属企业中去了解情况时，更是如此。
中国人不喜欢在公众场合提意见，一对一的沟通更有效，同时也需要让不同层次的人帮助沟通。多年前，我们曾经与一家业绩不佳的企业的各个层次的人建立了良好的关系。我们发现，这家企业的沟通非常糟糕。老板根本不知道下面员工的真实想法，员工认为是老板的错误决策才导致业绩不佳，但没有任何一个员工向老板当面提出。如果有一个协助者帮助沟通，也许这种错误决策就能及时修正。
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第二节 纪律与行动的发动者（1）
一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限。
我曾经拜访一个企业家，在等候的时候，我惊奇地发现，这个企业家的秘书打电话总是不用电话簿。当问她原因的时候，她的回答更让人惊讶，因为她竟然记得200多个人的各种联系方式。这是这个企业家的要求，当他需要找到某个人的时候，他需要立即找到他。
这是这个企业经营中很小的一个细节，但是从中却可以看出这个企业是如何重视执行的——所有的事情都要立即完成。企业是多人关系之产物，这种关系是紧凑的还是松散的，是契合的还是分离的，应该按照每个人的功能设定。在很多时候，最高领导者是执行要素的倡导者与推行者，这一点几乎无人可以代替。我们时常听到一些公司的员工抱怨，所有的活都积压在老板那里了，这里既有流程设计的问题，也有老总执行的问题。
柳传志是军人出身。1961年，17岁的柳传志被保送到西安军事电讯工程学院，一直学习到1966年。五年时间，军营里的柳传志受到了严格的训练。柳传志曾经对笔者讲过一个故事，这个故事是40年前柳的班主任对他说的，是这位参加过解放战争的老前辈的亲身经历。在辽沈战役中，班主任所在的部队——战斗力很强的一个团，有一次到黄永胜的总队里去配合作战。黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间。达到目标时，全军发动总攻。
团长保证坚决完成任务，但真打起来时，就怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再不行的话要影响总攻了。黄永胜马上就把团长给撤了，换上自己的精锐，上去就打下来了。
“就是士兵根本不怕死，一个个往上涌，就是那种劲头。打下来后我的班主任感到这支部队真的是让人大开眼界，部队的这种精神不得了，很吓人，达到目标不顾一切，让开枪的人都手哆嗦。”柳传志深受启迪，他说，“这个精神在我心灵深处埋下了种子。”
“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时我在香港，听到后很着急。回到北京后考察了具体情况，认识到症结在哪儿，然后开了全体人员的会。就说，如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。”
现在，联想开一二百人以上的会必唱《联想之歌》。联想的新员工要集中到郊外的宾馆、学校、野地，接受创业###的“创业史”教育，喊口号，做早操；由公司人力资源部门声色俱厉地讲纪律（特别是“联想天条”）、讲理想。据说，柳传志无论多忙，给联想新人上课，从不缺席。有人说，联想是准军事化组织。对此，柳传志并不否认。
一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下
