蓝血企业-第16部分
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握了五年汽车方向盘的王石从战场杀向商场，以33岁“高龄”在深圳创业。这时他才体会出部队生涯对于自己的意义。
军人的经历让王石强调的是职业化，是制度。他的制度化管理，让他可以潇洒自如地奔走在高山和公司之间，而万科组织纪律严明的好名声，也与军队、军人特质相得益彰。军队管理强大执行力和过硬的思想政治工作也在万科表现得恰如其分，这便是蓝血企业特有的执行力和企业文化。深入血液的军队情结也促使王石参观了美国西点军校，在参观的过程中，王石对企业管理有了更深层次的理解和感悟，提出要想成就基业长青的企业必须把斯巴达与雅典完美组合，这也正是本书主要探讨的问题。
附录（4）
希尔顿：部队的“装箱”能手
唐拉德·希尔顿，希尔顿饭店创始人。1887 年12 月25 日，出生于美国西部新墨西哥州的圣·安东尼奥，父亲是挪威移民，开小杂货店。儿时的梦想是当一位拥有三四家银行的银行家。1917年美国卷入第一次世界大战，希尔顿应征入伍。1919年，希尔顿退役回家，希望到当时“遍地是黄金”的德克萨斯州实现自己的梦想，不想，银行家梦想破灭，却意外地收买了一家小旅店。从此，希尔顿的旗帜插遍了世界各国。现在，“希尔顿集团”的旅店已遍及全球，多达200多家。
不到两年的军旅生涯，希尔顿过得很平淡，没有成为英雄，但留给他的启迪却是弥足珍贵的，改变了他的一生，那就是：部队里学来的“装箱技巧”和军队协同作战的团队精神。在他看来，装箱技巧就是要让旅馆的每一寸土地都要“生出”金子来；团队精神就是荣誉感加奖励，就是集体荣誉感鼓舞下的团结和努力，单靠薪水是不能提高店员的热情的，只有集体荣誉感才能让员工们保持永远的工作热情。
荣誉感是团队的灵魂。希尔顿深知，军人视荣誉为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止。同样，如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度，也不可能把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。相反，如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。
1919年，退伍回家的唐拉德·希尔顿决定走出家乡，到广阔的天地中去实现他的银行家梦想。却因遇到一个不守信誉的银行主而使他银行家的梦想破灭。
在碰壁之后，希尔顿余怒未消地来到一家小旅馆。在这里，希尔顿看到了旅馆业的商机，用四万元买下这家旅馆。就这样，莫布利旅店成了希尔顿的发迹地。一心想当银行家的希尔顿无意间将希尔顿旅馆的旗帜插遍了世界各国的大都市。
希尔顿接手莫布利旅馆后的第一件事，就是利用在军队学到的装箱技巧，把莫布利餐厅隔成一个个小房间，增加了20多个床位；又把大厅的一角辟为一个小杂货铺。这种修改给旅馆增加了一笔可观的收入。后来，希尔顿将这种装箱法称之为“探索黄金”原则，意思是要使旅馆的每一寸地方都能产生“金子”。
接着，希尔顿又引进了军队中的团队精神，即荣誉感加上奖励，把旅馆的经营好坏和每一名员工联系起来，并直接和经济效益挂钩。他集合起店中所有的店员，对他们发表了热情洋溢的讲话：“莫布利旅店的好名声全靠你们来创造，你们是唯一能用干净的毛巾、肥皂、地板和笑脸来迎接旅客的。如果有朝一日对于旅客来说，席斯可城即意味着莫布利，那么功劳全属于你们。只要你们表现良好，工作可永保稳定，加薪、奖金也不成问题。”
荣誉感和奖励制度大大激发了员工的工作热情，所有的店员都像换了一个人似的。从此，“团队精神”成为希尔顿成功的又一法宝。
尽管创始人唐拉德·希尔顿的军旅生涯是短暂而平淡的，但是，部队生活给予他的启发和影响却是深远的。
可口可乐的再造者伍德鲁夫
罗伯特·伍德鲁夫，1890年出生，年轻时受过军事教育。他的父亲是个银行家，1919年，花费2500万美元，高价收购了可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权，创建了可口可乐公司。后来老伍德鲁夫年事已高时，1923年，罗伯特·伍德鲁夫任可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。在他手中，可口可乐公司开始了一个飞速的发展时期。
伍德鲁夫是个雄心勃勃的人。上任后，就提出：“要让全世界的人都喝可口可乐！”但是，这并不是一件容易的事，可口可乐能否让全世界口味各异的人接受还是个未知数。同时，他也受到企业###们的阻碍。但是，伍德鲁夫依然坚持自己的观点。美国参加二战后，可口可乐公司遇到了经营的困境，但是伍德鲁夫成功地将这一不利转为有利条件。他意识到如果能将可口可乐列入军需，那么对可口可乐既可以大量销售，又可以大作宣传。
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附录（5）
伍德鲁夫精心准备了公关活动。他亲自修改公司宣传册，定名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》，并配上前方战士的心声。特别强调，艰苦战斗的战士如果能喝上清凉的可口可乐，就能提高战斗力。可口可乐应该列为军需品。
他还举办记者招待会鼓吹：“可口可乐是军需用品，这是大家都应该承认的事实。我们把可口可乐送到战士手中，是对在海外浴血奋战的子弟兵的诚挚关怀，是为战争的胜利贡献一份力量。我们所做的不是商业行为，而是在为战士们争取福利。”
伍德鲁夫成功地游说了政府，同时这个消息传到海外，获得了战士们的拥护。可口可乐公司在两三年内就向海外输出了64家可口可乐工厂的生产设备。军用可口可乐的消费量达50亿瓶。
战后，可口可乐又通过制造权转让成功地开拓了海外市场。
汪海：打好商战中的人民战争
汪海，青岛双星集团创始人。1941年生于山东省微山县。1961年参军。1965年随中国人民解放军抗美援越，曾任副指导员；1971年转业至青岛，原任青岛橡胶九厂党委书记兼厂长；1992年，青岛双星集团成立，任党委书记兼总裁。1995年12月被民政部、国务院军转办评为首届“全国优秀退伍军人”。2000年再次被评选为“中国优秀转业退伍军人企业家”。
汪海出生于山东微山湖畔的一个农家，小时候他硬要把梁山108将说成是109将，多出的那一将便是汪海。有人问他长大了干什么？他说当将军。
1960年5月，已是青岛橡胶六厂技术工人的汪海如愿以偿成了军人。
在战场上，汪海没有圆将军梦，20年后，汪海成了潇洒走世界的中国“市场将军”。
汪海以胸有甲兵之气势指出：“我们要通过全员创新，打好商战中的人民战争，如此，我们将是战无不胜！”早在上世纪80年代，汪海就不断运用军事思想指导企业实践，提出“市场如战场，竞争如战争”、“无情的纪律，有情的领导”、“全员创新，打商战中的人民战争”等等闪烁着军事思想的企业管理理论。而这些理论正是来源于毛泽东的人民战争理论，是汪海创造性地运用毛泽东思想来指导现代商战的有益探索。汪海认为，中国共产党之所以能够取得革命战争的胜利，就是因为毛泽东的宏韬伟略通过各种有力的宣传工具被人民了解和接受，因而调动和组织了中国千千万万的民众，正确应用了人民战争战略，依靠广大人民才夺取了胜利。
汪海深谙这一战略思想，认为企业家必须和战争年代的将军画等号，从某种意义上讲，见不着硝烟的市场比硝烟弥漫的战场更残酷，因为打败了都找不到向谁举手。因此现代商战不能言败。
在国内外市场竞争更加激烈严酷的新局势下，汪海以国际、国内市场的战略眼光和超强军事智慧及时做出“岗位是市场，竞争在机台，全员都创新”的重大战略，发动了“商战中的人民战争”。汪海坦言，这一战略正是看到商战中广大员工中蕴藏的巨大能量和“核潜力”，它所形成的商战中的“核武器”能量作用不可低估。
