蓝血企业-第13部分
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是不适合的。”这个对男女亲密做出详细规定的章程还标明了对违反者的处罚措施，即便不是学员的错也不行。如果一位学员的女友不合时宜地穿了件透明上衣来了，那么这个可怜虫就要为女友的错误付出沉重的代价——无数的罚走。不过西点军校不仅仅是斯巴达，它也有非常人性的一面：
西点校园里的情景在美国是独一无二的，在这儿，到处可以看到这样一种极少见的现象：青年男女在一起，边走路，边捻搓着自己的手指头。不过，军校当局也有很人道很可爱的一面，他们也考虑到了为学员和他们的女友找一处便于私下幽会的“非公开”场所。这就是蜿蜒于哈得逊河畔断壁悬崖间的一条长长的林间小道。这条以“恋爱小道”闻名的林间幽径，只准高年级学员和他们的女友使用；其他任何人，甚至包括军官，都严格禁止涉足其间。每当温暖晴朗的周末，或即使不那么温暖晴朗，小径两旁的树丛上就疏疏落落地挂着制式军帽、衬衣或女裤，表示此地有恋人，请君莫干扰。全体人员严格遵守这种礼仪规则——在隐蔽幽深的地方，学员们肆无忌惮，为所欲为。所有的一切在这儿都是合法的，但是，在不到100 码之外，学员即使仅仅碰碰女朋友，那也是要受惩罚的。如果学员愿意冒险的话，还有其他可以同女友单独待在一起的地方：医院停车场、塞那大楼停车场、体育馆、校园周围的小树林等。如果他确实富有冒险精神的话，还可以偷偷地溜出营区，找个汽车旅馆去住住。所有这一切都需要偷偷摸摸，费尽心机。
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第二节 西点军校的###之地（2）
《雄魂——西点军校纪实》
制度不能泯灭人性，即便是最强调制度的军队也是如此。西点的规定照顾了人性，而且为学员的私人生活大大地开放了空间，每个人都可以运用其想象力，但不能越轨，所有的行动必须符合西点的礼仪规范、军人的礼仪规范，这是其特殊社会功能所规定的。
我们考察蓝血企业时发现，但凡企业内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重、过分强调一致性、管理处于封闭或半封闭状态的企业，在发展过程中总要遇到许多重大的困扰和挫折，比如杜邦等。但凡在管理中注重人性化、以人为本、注重把组织意志转变为个人自觉行为、注重激发员工的内在潜力、主动性和创造精神的企业，危机比较容易化解，比如惠普、沃尔玛、希尔顿。事实上，企业管理不允许一成不变的“军政领导”，强势作风只适合企业发展的一个阶段。一张一弛乃文武之道，持续的刚硬总会出现战斗的疲态和元气衰竭的时候。
杜邦公司的“亨利将军”用军人严厉果敢的铁腕统治杜邦39年，虽然创造了公司的第一个经济高峰，打下了杜邦的帝国江山，但是，亨利一死，杜邦几乎破产。
联想少帅杨元庆在给联想员工的一封信中质问道：“联想为什么失去了创业激情，为什么失去了如狼似虎的野心？”是质问也是自问。想当年，面对国外各大公司的挤压、联想业绩出现第一次不达标，柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。这种鼓动性是战争的另一种形式，战场上称之为心理战或宣传战，它是真枪实弹拼杀的一个重要补充，效果不比战场上的炸弹来得逊色。在成就联想霸业的20年里，柳传志没少用这一手段，联想无数次的战略誓师大会、喊口号等更是鼓舞士气之后的“临门一脚”，真正做到了令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
联想的创业激情和斯巴达精神在柳传志时代已经燃烧了20年，现在还能继续吗？人不能总处在激情四溢的状态，就像一根弹簧不能总被拉伸到它最长的极限一样，时间长了是会失去弹性的，创业激情和斯巴达精神也一样，总有疲惫的时候。杨元庆的质问并非毫无道理。正如原联想电脑市场副总监章义伍所言，“联想亟须发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”
同样是蓝血企业的惠普、沃尔玛在企业文化上分明要柔和得多。惠普的开放式办公、沃尔玛的欢呼几十年来一直在鼓舞着它们的员工。惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
沃尔玛则建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”……所以，沃尔玛可以在零售业这样一个没有多大吸引力，并且竞争激烈的行业中成为全球首富，可以做到天天低价而获得持续发展。
文化再造是艰难、枯燥和痛苦的。但是，当蓝血企业在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要一场自下而上的全面再造来降低文化的硬度。可谓：仁者寿。正如五千年的中国文化，不是最强势的文化却是最持久的文化。老子说：“上善若水。水善利万物而不争。”水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。企业管理亦是如此。
第二节 西点军校的###之地（3）
王石曾经是一名军人，也许正是因为五年的汽车兵生涯，他对企业中的秩序与欢乐精神有着深刻的认识。“我当时的理想就是成为一个军人，但是到了部队以后，我发现我的个性可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。所以在当了五年汽车兵之后，我离开了部队。”“再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。所以有人认为万科的组织纪律严明，我想这和自己的经历分不开。”他承认部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车。后来到了深圳，再苦的环境也就不觉得了。”但是他同时又认为，“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”
正是由于这两种不同观念的碰撞，他要把万科塑造成一个斯巴达加雅典的企业。王石说：“如果说90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”万科的确充满温情，王石在万科网站上鼓励部下对他公开批评，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，甚至还登在《万科周刊》上。为了保护员工的隐私权，万科把职工宿舍都分散在城市的各个地方，而且万科对员工的培训力度在业界也是无出其右的。但是，即便这样，员工流失还是非常多。1999年，王石在中国人民大学发表了一次演说，他承认万科公司每年的人才流动率为12％，曾一度高达16％，王石希望能控制在8％，但最好的指标是不超过5％。
但是即便在请了咨询公司调整薪酬之后，这个数字也没有显著地降下来，仍没达到王石的最好预期。薪酬很重要，不能忽视。但是另一方面，对员工的训练，而不是培训同样重要。万科是一个培训很多、训练很少的企业。对员工的技术层面下的工夫很多，对员工精神层面、形而上的东西上花得精力太少。万科的理念是健康丰盛人生，这个理念太过于物质主义、享乐主义、个人主义，这也许是解决了薪酬问题之后万科要解决的问题。也许这也是王石感慨要多一点斯巴达精神的原因。
一篇名为《超越中国式管理：万科与世界级企业的真正差距》的文章对万科分析得非常透彻，作者张羿说：“万科必须超越以人本主义为核心的西方现代文化。文艺复兴以后的人本主义，在打破中世纪宗教枷锁的同时，又使西方掉入世俗主义的陷阱。人本主义在高扬人的主体性的同时，又失去了人与上帝之间的切身的关系。人本主义虽然表面上使人获得了自由，实际上使人陷入了更深的堕落。因此，人本主义不是人的真正解放。现代社会过度自由、过度追求个性的现象正是人本主义所导致的恶果。从王石有关宗教信仰方面的表述可以看出，万科对‘新教伦理’的认识还存在着根本欠缺。新教伦理的精髓不是伦理，而是伦理背后的信仰。王石对宗教虽存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教与信仰的区别，更缺乏真正的信仰支撑。中国企业谈文化目前仅止于这一层次，连万科也不例外。从这一角度而言，万科与IBM、惠普的距离看起来很近，实际上却相当遥远。”
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第一节 惠普是蓝血企业（1）
可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。
60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化功不可没。从1959年初定雏形到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，成为惠普持续发展的源泉。
惠普文化因此成为许多企业管理者学习借鉴的榜样，不过在许多有关惠普的研究中几乎没有提及惠普与军队、军人的关系，而我们在考察惠普时却发现，惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德（David Packard）与军队都有过亲密接触，而且军队文化对他们完善和巩固惠普文化起了很大的作用。换言之，惠普在军事化管理与民主管理之间找到了最好的平衡点，是企业管理中斯巴达与雅典的集大成者。
1941年12月，珍珠港事件爆发，休利特应征入伍，负责调查太平洋军队信号设备的工作情况。后来，他又进入美国陆军特别参谋部，在军界有了广泛的接触和影响，这与战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩不无关系。战争期间，惠普的大部分设备是由军事单位和防务承包商购买，公司在二战时得到了迅速的发展。1945年，当休利特复员回到公司时，发现惠普已发展成为拥有200万美元资产和250 名工人的公司。军旅生涯让休利特深深明白一个道理：“不要攻打一个层层设防的山头，特别是当山上的军队比你自己的强大时，更不要轻举妄动。”这成为后来他管理公司时常用的一句忠告。
1969年对于惠普的另一个创始人帕卡德来说是不得不提的一年。这一年他受当时的国防部部长莱尔德的邀请，离开工作30年之久的惠普公司，出任美国国防部副部长，开始了他为期三年的“准军旅生涯”。
几年的国防部工作，帕卡德虽然在个人财产上损失了将近2000万美元，但是，对军队、对管理他获得了更深刻的理解和认识。他曾经在自己的一本书中写道：“军事人员是在极其严格的行为准则下工作的。选择军事职业，就意味着把自己的生命交给国家。他们在战场上担负着重大的责任。如果失败，那就可能意味着，不仅是输了这场战斗，而且是输了这场战争，甚至要失去他们的国家。对军人最好的奖赏就是承认他们光荣地完成了自己的任务，为国家尽了自己的一切力量。”“管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的‘理’。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。”
1971年，帕卡德离开国防部回到惠普进行的第一项管理革新就是，停止使用单间办公室，把一间大房子用齐肩高的隔板分割成若干个办公间，首创开放式办公环境，从而体现公司上至总裁，下至普通办事员，全体员工一律平等的精神，而在管理体制上则形成了开放式管理体系，这种做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。此后，惠普文化中的目标管理、走动式管理等管理哲学及对惠普之道的完善大多借鉴于军事管理或者来源于对军事管理的清醒认识。
可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。
如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的全部的话，那就错了。惠普文化也有严厉的一面，虽然惠普员工可以自行掌握上下班时间，但是，惠普每年的绩效考核却是衡量人才的最重要标准，每间隔2至3年进行一次的末位淘汰总会毫不留情地淘汰掉一批不符合惠普标准的员工。“走动式管理”一方面体现了惠普管理层的平易近人，另一方面，它的实质却是帮助经理们和监督者们了解他们手下的人和他们正在做的工作，既起到了监督管理的作用，又达到了充分沟通的目的。
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第一节 惠普是蓝血企业（2）
在惠普，没有三令五申，违反了惠普的底线，就得走人。惠普有一个制度，为防止各个员工之间打探薪酬，凡是透�
