新鲜-我和光明15年-第8部分
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这产品，几年下来始终没有打开市场，900万美元的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目已没了昔日的风光，每年有上千万元的亏损。我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50％的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只占股18％的小股东，从此达能愈发委靡不振。
此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
其间，上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验。为了显示本土化，这位年轻人抛开了绅士风度，在春节的联欢会上和年轻员工打斗跳舞，大大地“疯”了一把。他通过我们派出的副总，和我恢复了每月会面的沟通机制，从法国休假回来还特地带画册送给我，和我讨论如何教育消费者建立喝酸奶习惯的问题。这是一位勤快的总经理，每天都工作到深夜，但无奈达能的大势已去，又岂是以一人之力能挽回的？他的到来也无法扭转颓势，亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停输血维持。在几次董事会上，我提出我们不能容忍如此亏损，光明的酸奶和牛奶都有很好的发展和盈利，干脆由我们来经营合资企业。但这个提案始终被他们拒绝，那位年轻的总经理告诉我：“我们巴黎总部里的都是一批达能疯子。”或许爱面子的法国人从未遭遇过自己品牌要别人来做的尴尬事吧。
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。
数周后，他又来了。这次提出：可以由光明来经营，但所有的酸奶都必须打“达能光明”双品牌，同时他希望我能组织一次管理层的讨论会。我同意了，但是在讨论会上大家听他讲完后，没有人能接受他的双品牌方案，此事只得作罢。
在我交往的人中，秦鹏可以算是最坚持不懈的经理人。在几经碰壁后，他依然会每隔一两个月来找我，要我带他到发展总监或财务总监处听他游说，在我和达能的十多年交往中，秦鹏始终扮演着这种角色，我不得不佩服他的“韧性”。他的目的很明确，就是要在保持经营权或不丢掉达能品牌的前提下，为达能的合资企业找一条活路，可惜他遇到了我，因为我们的态度也很坚决：“投资是为了赚钱，今天你不能赚钱，要么我们退股，要么经营交由我们管理。”我们的谈判往往不欢而散。有一次谈判结束时，秦鹏实在受不了，他很失态地抱怨说：“我算什么东西，要承受这么多，要这么求着、哄着你们啊。”这是句实话，在中国，他这个大总裁到哪儿都是朝南坐的投资者，但在光明却再也不能为所欲为了，他当然委屈、不舒服、心态不平衡了。
与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。
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第四章 爱恨达能（5）
跪着求婚的达能“王子”
2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇，于是我们跟达能短暂“离婚”后又峰回路转，出现了新一轮的合作机遇。
我在前面第三章已经写过，光明乳业根据上市要求，需要改成5个股东以上的股份公司，也即所谓的企业改制。我在努力与农工商和上海实业两位大股东沟通后，大股东同意各出让10％的股份，由我来寻找4家各持股5％的新股东。我找到了东方希望、上海大众交通、上海国资公司，正准备找上海工业投资公司时秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。
秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。他知道上海实业对我有很大的影响力，就开始集中力量做上海实业的工作。秦鹏约见了卓福民进行游说，同时他知道香港百富勤的总裁梁伯韬和上实控股的领导关系密切，就通过梁伯韬来进行侧面游说。梁伯韬约见了卓福民，说了一大堆达能的好话，力举达能进入光明的好处，直说到上实领导心动为止。
秦鹏的功课可真做足了，为了确保万无一失，他又通过上海市政府的关系说服农工商的领导，终于在2000年7月，在一次上实控股旗下的总经理会议上，卓福民组织大家讨论此事，上海家化的葛文耀董事长等一批企业家听了以后都说：“佳芬啊，达能这个国际白马王子都已经跪着在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表态了，他说达能如此迁就光明，说明光明是优秀的公司，有达能投资参股，也能提升光明乳业的对外形象。在众口称好的舆论下，我不得不重新考虑和达能的合作问题。
从香港回来后，达能又请了一家咨询公司当说客，在约见光明大股东时，他们反复强调达能在中国的酸奶业务不成功，愿意把中国酸奶业务全部交给光明，并表达了愿意提供达能的品牌和技术给光明使用的愿望，表示达能只想做光明的小股东，作为董事提供管理经验。
在如此多的诱惑之下，似乎我不必再苦苦坚持。我又开始了和秦鹏的谈判。我想既然是达能一定要进来，那就可以提高门槛，我开给秦鹏4个条件：
1。达能在中国的酸奶业务（包括上海的两个合资企业和广州的达能合资企业）应全部并入光明，并承诺达能以后不在中国发展此项业务。
2。因为达能在上海的两个合资企业长期处于严重亏损状况，我们以净资产1块钱买进，广州达能是盈利很好的企业，我们也以净资产收购。
3。达能在未来10年内无偿提供达能的品牌供光明经营和使用，达能将提供酸奶的技术供合资企业使用。
4。达能参股的价格必须高于其他投资者。
秦鹏看了我提出的条件，竟全部答应了，而对于最后一个要求，甚至当场请示法国巴黎总部，最后承诺以高于其他投资者两倍多的价格认股5％。
事已至此还有何话可讲呢？在秦鹏同意了这4个条件后，我们又对产品的包装和品项进行了讨论。会议室里放着一块黑板，我走上前，在黑板上写下包装、口味的分工，然后在上面写上达能，下面写上光明，开始分类。我说：“包装按照我的思路进行，光明和达能按照各自的特长进行分工，光明在玻璃瓶、纸盒、塑料杯的领域重点做，达能在塑料杯和塑料瓶方面重点发展；在产品上，光明集中做果味、果料等，达能想重点做什么？”秦鹏马上接着说，他们集中做菌类，两个菌种以上和特殊功能的菌全由他们负责发展。
那天真的是一幅很奇怪的会议景象，我记得包装的形式全是由我边说边写，参会的没有任何补充，而说到产品分工时有人有些争议，但因为要赶时间讨论其他问题，也就很快过去了。没想到正是由此种下了一些祸端，后来在经营中，偏偏是产品包装形式和品项定位成为我们冲撞的焦点，直至最后成为我们分手“离婚”的导火线，这大概是除了达能外的所有当天参会者始料未及的—－在和跨国公司合作的过程中，任何细节都不能放过。
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第四章 爱恨达能（6）
达能参股尘埃落定后，光明乳业成功的股份制改革赢得了社会的积极反响。光明十年改革的重要标志就是中国乳品引进外资，今天光明收购达能、经营达能品牌，这实在是一件让行业、让股东和管理层、让员工们都扬眉吐气和引以自豪的事情。其实在这个过程中，很多人都提醒我，法国达能如此屈就一定是缓兵之计，他们想吞并光明的野心是不会改变的。这我难道没想明白吗？我一直坚持不让达能进来的主要原因，就是因为要遏制住达能这个目的，但既然此刻它已经进来了，光明也必须应对这一切。因此我无数次地这样回答这些提醒，我说我们自己的强大是解决所有问题的核心，我想起当年法国人看不起我们时，我是憋着气的。我说，法国人每周休两天，一年有5周公休，我们每天工作十几个小时，全年365天没有休假，一周工作6天，这样拼命，就是为了有一天能超越法国人，今天既然走出了第一步，便不再惧怕任何风雨。
光明收购达能的工作很快进入实质性操作阶段。我在充分听取了秦鹏的意见后，制定了“整建制接收，平稳过渡”的方针。上海达能处我们只派过去一位总经理，他到位后马上着手酸奶业务的整合：包括让达能产品进光明所有的销售网点，光明的物流保证达能酸奶每天新鲜送达，达能市场部和光明合署办公，只是达能在销售上还保持独立。在对最关键的人的安排上，达能的管理团队愿意留的我们全都重用，只有一个例外，上海达能的总经理是个美国人，他本人很想继续留用，但考虑到他的薪酬实在太高，尤其是他的4个小孩全要由公司承担教育费，性价比实在不合算，只得忍痛割爱。经过这次整合后，达能的销量大增，因为网点数马上从过去的1 000家，增加到3 000多家，原先每天只有40％的送达有效率，在整合后变得全部都能准点送达，因
此销售一下子增长了60％；另一方面，整合后的物流由光明统一运配，此举令物流成本降低了50％。这一年下来，上海达能竟然盈利了。达能的销售和光明的销售在友好竞争中彼此都有很大的进步。
广州达能的整合是我们高度重视的板块，毕竟那是在几千公里以外，古来就是山高皇帝远的地方，因此我派了副总张华富，负责建立一个专业班子，做好整合预案前往。一切准备充分后，我们在秦鹏的引见下进行交接。那天我是带着一位慕名而来的职业经理人去的，他是在报纸上看到光明收购外资，兴奋之下想来投奔光明的，这件事让我非常骄傲，毕竟在当时，中国品牌收购外国品牌还很罕见。
广州的合资企业还在10年前广州牛奶公司的厂区内，生产场地和设备都满负荷地运转着，但是他们车间和办公室的每个地方，都有着浓浓的企业文化，销售部更是充满火药味的进攻性环境。广州团队向我们汇报工作，他们表现出的职业素养和近年来卓有成效的经营业绩，使我们都为之鼓舞，尤其是他们洞察市场的理念和掌控市场的能力更令人兴奋。当时，广东达能酸奶的市场占有率在80％以上，而且比华东的价格高出50％，这简直是不可思议的事情。广州达能的总经理刘学良是一位马来西亚的华裔，曾经是达能重点培养的年轻精英，在美国和上海市场都打拼过，当时他到广州已有7年，靠一己之力把深陷亏损泥潭的企业经营为达能的明星企业，因此深得人心。前来投奔的那位职业经理人看后向我表态说：“刘学良是一位很优秀的职业总经理，他比我强。”我也很满意刘的工作，于是我们预案的实施就交给了广州达能团队。
最后，我们把整合广州达能的工作重点放在了收购广州牛奶公司22％的股权上。因为和达能之间的历史纠葛，我们花了半年多的时间，才最后从达能手里以净资产的价格买下了广州达能的全部资产，由此我们成为广州达能真正的“老板”。为了有利于经营的开展，我们对旗下的光明广州事业部保留了广州达能合资公司的名义。而在整体的盘子里，我要做的是重新给光明和达能进行定位，这是个大好机会，如果能同时提升光明和达能，我们便拥有了世界和中国最强的两个酸奶品牌，展现在我前面的是一条令人期待的道路。
第四章 爱恨达能（7）
易生门的司马昭之心
2003年国庆节，我前往新加坡参加荷兰合作银行举办的亚太专家论坛，会议期间，我特意去拜访了达能亚太区总裁易生门。此前早就听说易生门是个很强势的人，下属企业若达不到30％的增长，总经理就得走人。我去的那天，易生门精心准备了晚宴，饭菜可口、气氛融洽，但在谈笑风生间，我总隐隐感到一丝丝凉意，我预感到“这不是一个好对付的生意人”。
2003年12月，易门生来中国，我再次接到了会面的邀请。在邀请函上，他写了只请我一人，我心里有点不安，还是约了副总裁兼党委书记吕公良一起前往，到了约定地点后，秦鹏陪着易生门已在等候。酒过三巡，易生门开始进入主题，他提议说达能要求�
