新鲜-我和光明15年-第14部分

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第五章　超越合作（7）
作为同样一个国有资产的管理者，我很清楚，我们的这次合资同样困难重重，但前途光明。
　　我正是在这样的压力下，开始了后来经常让我“寝食难安”的“平衡工作”。
　　作为光明乳业董事长和总经理，我们必须按香港公司的法则运作，把非企业因素坚决果断的处置掉。我们在母公司牛奶集团建立两个中心，把近3000名离退休员工、1000余名富裕劳动力从企业的经营中分离出去，比较彻底的从组织上解决了国企历史的遗留问题。但改革毕竟不可能一帆风顺，总有一些难点要犹豫和反复思考，对于光明乳业12个工厂牧场的后勤服务部门是否要分离，我有些为难。这些部门都已是工厂的组成部分，即使分离以后工厂依然需要这样的部门，而且员工与资产划分毕竟不同，员工分离还会有思想问题，解决不好同样会影响到改革效果。我和党委书记去基层走访去找解决地办法，深入基层，员工的智慧总会给人惊喜，况且中国从来都是一个“藏智民间”的国度，擅于发掘与寻找灵感是很多有为企业家的共同特质。在与党委书记一起走访后，我们找到了解决国企员工分离的最好方法，我们将之称为：“离岗不离厂”，这与后来的“停薪留职”说法有异曲同工之理。我们决定在牛奶集团建立第三个中心——劳动服务中心，同时进行了人员方面的重点配置，我们请来一位非常敬业和富有爱心的书记做服务公司的经理，她的敬业和对关爱员工的精神使难题和矛盾一个个迎刃而解。
　　国企改革中，最难的部分便是人员分离，我们在往现代公司前进的道路上要分离如此众多的人数，工作量和工作难度都可以想象，但我们坚定地借着国际资本的势，从容不迫的闯过了这一关。
　　运作国际资本就要有国际资本的产出，这也是国际资本的一个重要要求。与经营国企相比，我们的压力骤增。
　　合作前，我们的利润经香港财务审核后缩水了50％，4000万元的利润只剩2000多万元，投资回报率不到5％，险些过不了香港的董事会。合资后，光明董事会要求我们1997年的资本回报率达到12％，并要制作年度预算！这是我们第一次听到有这样的要求，此前我们每年都做计划，但还没有预算的概念和能力。我们派财务总监到上海家化去学习，他在闭门思过了1个月后，按照董事会的要求编制了1997年的预算，虽然是基本搞定过关了但充其量只能算是“纸上谈兵”。
　　1997年7月，香港回归，上实董事会组织参加香港回归的庆祝活动，上实的董事会很看重我们，也邀请我同去。此行感触很深，尤其是他们对于企业家的理念。在他们看来，企业家能创造价值，是公司和社会的宝贵财富，这与在国企工作被认为是16K一张纸的理念截然不同，为此让我们受宠若惊。在香港我强烈感觉到，我们是站在国际资本的大舞台上，诺大的资本在全世界寻找着让其增值的企业家，资本在流动和运动中增值，同时这个市场经济的大舞台既公平公正也很公开，它不相信借口和理由，就比试你的远见、你的胆略、你的人格魅力、以及你让资本增值的力度和长度。这是一种心灵认识上的震撼，但在受到这样的触动之下，我却高兴不起来，主要原因是上半年光明乳业的利润只完成了36％，为此我忧心忡忡寝食难安。同去的总经理们笑话我说：“只有说到牛奶，王佳芬才会发声音，这可不像平时的王佳芬哪。”此情此景，让上实的卓总也看在眼里，在同事们的建议下，他同意我把当年的回报率调低到9％，因为他也理解第一年就要达到12％的难度。任务是降低了，但我知道不能松懈，我知道只有按照100分的要求才工作，才可能创造100分的成绩，而更重要的是我们要突破自己的常规思维：“市场经济给了你优化配置资源的机会和可能，你完成预算便没有理由”，我这样想着。人往往如此，最大的敌人始终是自己，一旦突破，生产力就会飞速发展。到1997年底盘算时，我们的销售收入增长了15％，实现利润4800万元，资产回报率达到10％——以超过原定回报率一个点的结果完成首年运营，这让我首次见识了释放生产积极性带来的强劲动力。
　　“在1996年，所有的危机都远如天边一朵若有若无的乌云。人们目力所及的是一幅充满了玫瑰色的前景，消费市场空前活跃与繁荣，本土公司充满活力和激情。在全球范围内，中国的渐进式改革也看上去是最成功的……未来学家约翰？奈斯比特在新出版的《亚洲大趋势》中预言亚洲将会成为世界经济的中心，而中国无疑将成为亚洲的中心。这段文字被人一再地引用”，在吴晓波的《激荡三十年里》，他如此描述1996年以及1995年的中国，事实上，对于我和“光明”似乎也是如此，我记得那一年的11月，在时刻影响中国的上海股市从年初的537点上涨到了11月的1200点，光明一片“光明”。
　　其实，那也是一片看上去有点美的“乌云”。
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第五章　超越合作（8）
资本的冷暖
　　上实来了以后，我们的管理体制彻底改变，董事会代替国有企业的行政管理，成为新的上级，而与国有行政管理体系不同的是，董事会更关注企业的成长性，关心经营质量和盈利状况，还有就是未来战略。关注点的不同带来理念上的差异，合作伊始，我便感受到了资本的冷暖。
　　在我的战略规划中，冰淇淋一直在我们制定的战略发展方向之内。1997年，我们原来跟台湾福乐合作的冰淇淋公司因经营不善港方准备出售了，我心动了。在做了大量调查研究后，我们找出了福乐的亏损原因——销量达不到生产能力，成本居高不下和销售费用过高，这是压垮福乐三块石头所在，在经过公司内部分析预算后，我们觉得如果改由我们经营的话，完全有把握盈利，掂量再三，我们准备买下这个企业。
　　事不宜迟，我们马上展开了收购福乐的准备工作。我首先找到了福乐的总经理，请他到我家里做客，也试探性的询问一下他的意见，没想到福乐的总经理非常赞成我们的收购意向，并表示愿意留下来为我们打工，我欣喜不已，对收购有了更大的信心。紧接着，我又飞了趟香港，跟美国高盛的代表谈判。当时美国高盛拥有福乐24％的股份，我去说服他们在必要时希望把股权出售给我们，这一步也很顺利。
　　一切准备妥当，我们向上实股东提交了收购提案。方案报上去后，卓福民找到我，问了我很多经营上的问题和看法，我一一解答。临末，他又提了一个要求：要我们经营层的所有成员都签名同意。我一下感受到了事情的严肃性。回去以后，我马上召集经营班子开会，在集体商量后，同意在上报的项目上签上自己的大名。
　　大家都很期待，因为凭心而论，我们对提交上去的报告信心十足。在报告中，我们提交的财务报告是：根据福乐王家的报价，以30％的溢价收购福乐王家70％的股权，从而成为光明的子公司。三年的盈利预测结果是：第一年扭亏，第二年投资回报率8％，第三年12％，这些数字背后是我们整个团队很多个夜晚的辛勤劳动，是我们准备三年拼搏的决心，这也是我们公司有史以来做的最认真的一次投资收购项目，一切都为了圆我们冰淇淋的梦。
　　1998年8月，我们终于等来了董事会专项研究福乐冰淇淋收购案的机会。当天的讨论会时间很长，我不明白那么明确的取向怎还会引起如此大的争论，心中有些惶惶然。更令我意外的是最后的结果：上实的三位董事居然尽然全都投了反对票，理由是投资回报率满足不了上实股东的要求，这一惊天霹雳顿时把我们光明的董事全都打晕了。从我到牛奶公司开始，我们投资发展了无数项目，这是我们做的最认真最用心也是考虑最全面的一个。在很长时间里，我们几位在场的经理都坐在那里说不出话，我并不后悔我们的精力白费，也不侥幸不上项目可以少担风险，我们是实实在在感到了资本的力量，体验到了制度的威力。
　　新董事会在战略和预算的范围内，给了经营者最大的人事权，它鞭策经营者必须要用信誉来换取股东的信任，它只相信“胜者为王败者为寇”的游戏规则，所有人都必须认同这个规则，再以积极的心态工作，化被动为主动，化守业为创新，我们在这样的环境下重新开始我们的职业生涯，我也不断感受到新老制度在现实运作中的对撞与冲击，因为实际管理中，我们是一套班子管着两个不同所有制的企业。
　　终于有一次，在上级党政领导来我们公司的现场办公会议上，这个矛盾冲突公开化了，我在汇报光明乳业的工作重点是生产经营和资本经营相结合，我们将不断把牛奶集团培育的优质资产出售给光明乳业时，局领导打断我的讲话，他很严肃地说到，你们就是生产经营，别搞什么资本经营。你们的利润都是我的，光明发展的事以后不要再谈了。会场的气氛一下子紧张了，我也傻掉了，连接口的话都说不出，
　　我用积极努力最大限度的盘活和培育牛奶公司现有资产，让其实现价值最大化，满心希望用牛奶公司的平台收购外面的相关企业，养大养壮后再以好价钱卖给光明，这本来是一条可以搞活二个企业的活棋，可今天一个会议，上级领导一句话，现在全完了。
　　接下来的午饭，我一口都咽不下去，好不容易等领导们吃完饭走后，我回到办公室忍不住泪流满面，党委书记和办公室主任都来劝我安慰好，以后还可以再争取，我静静地思考着，担心着。那天晚上回到家，我辗转反侧无法入睡，泪流了半夜，思想了一夜，我不能接受刚刚开始的“光明”就不发展，我舍不得半途而废我热爱的事业，委曲、辛酸、担忧、愤霾。天亮了，我却还陷在困境中挣扎着不能自拔。这是我唯一没去上班的半天，我躺在床上任凭思绪想象飞奔，突然我问自己，你这样能解决问题吗？谁最希望看到你不干？我调整好自己的心情，按照自己想定的方向，下午又出现在公司的办公室。我必须按照自己想定的方向前进因为我相信谁也阻挡不了企业发展的滚滚朝流。
　　那一刻，我想我真的看到了“若隐若现的乌云”，如何坚定地走出来，这是我新的工作方向。
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第五章　超越合作（9）
独立上市与股权风云
　　“为股东创造价值”是我们重要的目标。一方面，上实的股东以每年的海外工作会、企业家沙龙、季度工作汇报等会议形式，通过香港、上海等地的培训和个别谈话，来强化和具体我们的资本回报率（EVA），激励提升我们创造价值的理念和能力，另一方面我们也在公司内部，完成了从组织上（形似）的合资到思维方式转变系统管理到位真正的合资（神似）。
　　我们和上海大学经济学院一起建立了光明进修学院，借助上海大学雄厚的师资力量，开办了销售、商业、物流、生产管理四个进修班，对业务的市场化进行系统的培训和再教育。这四个班在32周的星期天里，我们100多位经理进行了重新学习重新定位的培训，我们团队的经理们完全融入了这种学习氛围中，没有人请假，全部的业余时间，大家正以开放的心态重新迎接新的挑战。
　　美国太平洋研究院有一个“向卓越投资“的”洗脑“培训课程，一位美籍华人把这个课程带到了上海。我请他们先后三期给公司所有中层干部进行了一场改变思维方式的革命，这个以中国人讲美国教材的三天培训课程很有特点，我们这些曾经经历过风雨的老干部竟然也身临其境，在自我反省中找回自我，找到自信，承诺目标，主动奉献，变安于现状的农耕思想为积极进取的人生目标。年轻的经理们更是热血沸腾，跃跃欲试地规划职业生涯和绚丽人生。
　　思想上的提升，是为了企业有更快地发展和更好地改善经营质量，提高盈利能力。1998年，我们开始关注产品的毛利率，我们让大家认识到有高毛利率，才能有市场费用，研发费用，有对未来投入的钱，我们要求毛利率每年提升2％，从平均22％的毛利率开始，到35％的毛利率，改变和带动的是我们整个经营系统。1997年我们认识到品牌对未来的价值，于是开始建设品牌，不仅是随着目标不断提高市场费用的比重，而且把品牌作为资产来建设；1999年，我们开始预提技术费用，和国际食品公司接轨的技术研发费用，使我们建立了新品辈出的机制，更让我们有足够的财力和思路吸引优秀科技人才；2000年我们把现金流量的增值作为改善经营的主要指标，“现金为王”的行为深入人心……这些发生在每年的不断进步，使得我们的运营质量不断提高，到2002年，光明的的投资回报率达到30％，一跃成为上实控股下属企业中进步最快的公司。
　　上实控股是擅长资本经营的投资公司。从1999年起，上实控股的卓总就鼓励光明乳业独立上市，直接到资本市场上去历练，去发展。我也心动了，开始筹备独立上市的计划。，2000年我们在酝勷上香港上红筹股的方案讨论会上，上海证监会的领导发言问道，为什么好公司都跑到香港、美国上市去了？像光明这样的好公司应该要留在中国，留在上海。我说我们也愿意在中国上A股，只是A股有名额限制。7月下旬，我正在内蒙古光明的海拉尔基地视察工作时，接到了上海方面的电话，市政府决定把今年上市的名额给光明，要求我们在最快的时间完成改制，争取当年完成上市。如果天上真会掉馅饼，大概就指这样的情况了，我听到这个突然降临的大好消息，马上赶回了上海，连高兴的时间都没有，就投入到了上市公司要走的程序中。
　　不过这个天上掉下来的馅饼也不是这么好啃的，我知道我们在企业改制以及和母公司三分开的问题上，也需要过关斩将。。当时对上市公司有要求，包括要