新鲜-我和光明15年-第11部分
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“浴血保卫华东”和“长线反击华北”的艰苦战役中得到成长，但对于即将展开的2006年，我不知道我们是否能胜利，这是“生死一搏”的战争，光明必须置之死地而后生。“也许我们2006年底仍达不到董事会的预期，但是我们在中国市场上的经营一定优于达能。”就在2006年初始，我立下了这个誓言。
此前在制订2006年的预算计划时，我们也很明确地提出了要聚焦于新鲜、聚焦于酸奶的策略，新鲜酸奶的目标是保持30％以上的增长。计划中最关键的一点，是我们要在做好达能碧悠酸奶的时候，同时推出光明的功能性免疫酸奶，并把目标设定为当年实现1亿元销售。我们紧锣密鼓地重组“新鲜群”，把分散在华东和全国各地的酸奶和鲜奶业务，集中成立一个大事业群，总部、市场部、渠道部则集中突破新鲜，创新酸奶。2006年1月，我们首次推出了光明的免疫酸奶健能AB100，这是光明人长久努力的结果，不料在上市时，达能的中国酸奶经理找到我，责问为什么健能AB100要抄袭碧悠？我拿出两个产品实样，问他：“碧悠是绿色的，光明健能AB100是黄蓝色，如果你不是色盲的话，怎会看不出两者的明显区别呢？”达能的酸奶经理悻悻离去。
2006年上半年，碧悠和健能两个酸奶品种同步迅速发展，但在4月份时，我们又接到了达能律师的信函，他们又在批判我们的健能AB100仿制他们的广告，侵犯他们的知识产权。我不理会达能的这种无理取闹，但在每月和达能中国团队的会议中，我严正警告达能：绝不允许你们用这种不道德的方式随意干涉光明的行为。
光明乳业股权分置工作进入实质性运作阶段，达能看到了股权分置时上实控股作为香港上市公司的某些政策性障碍，认为自己出钱买到股权和经营权的机会来了。秦鹏在此前的一次三方股东会议上，便十分直白地表达了观点：“转让的价格不是问题，但该方案实施的前提是希望借此机会，使得公司发生根本性改变。如何消除内耗、整合资源，如何面对严峻的挑战，达能一直是做产业，而不是做金融投资的。
我们关注光明的长期发展，不是要求所有的事情马上改变，但起码要有个框架性的东西，要达成一个共识。我们希望光明能对品牌方面的经营做出明显的改进，比如建立联合品牌消除内耗，集中资源运作好品牌等等……”秦鹏说完时，大家都明显感觉到一个信号：在争夺经营权的过程中，达能已把其作为一场利益争夺战。因此在股权分置的具体运作中，几个月下来三方股东始终无法达成一致意见，我们向上海证监委承诺的完成日期也一再推延，股权改革步履维艰。
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第四章 爱恨达能（13）
过完春节，农工商总裁曹树民专门召集我和股权分置组长赵伯利及资产部的领导，他很严肃地谈道：“如果达能放弃提出的条件，同意我们的意见，我们可以让它增持至20％；如果达能坚持的条件，则绝不同意他们增持。”领导的态度很坚决，我心里踏实不少。其后的一番话更坚定了我继续做好的信心。面对着与会代表，曹树民说：“我们农工商大股东相信光明的经营班子，相信王佳芬，如果达能也相信王佳芬，相信光明，他们就增持。在这两个问题上不明确，我们内部就会乱了自己的阵脚。光明在大调整上做新鲜是有道理的，光明打新鲜战役和酸奶战役是对的，新鲜不能改变，常温也要做好。”曹树民的明确态度给我打了一剂强心针，我立即和上实的姚方（姚方为上实副总经理，当时出任光明乳业副董事长）统一了思想。
见我们的态度强硬，达能便软下来了，又经过了一番讨价还价，我们以放弃与达能的独家经营权，换得了我们可以做塑料瓶和生产销售两个菌以上酸奶的权利，并形成了初步的框架协议。达能还要坚持设市场总监等附加条件。终于，上海市国资委为了抓股权改革进度而再没有耐心跟达能纠缠，决定光明的股改将维持原股权结构。此令一出，把达能吓得灵魂出窍，秦鹏立即直接奔到上海市国资委求情。在国资委一通警告教育后，3月4日当晚8点，我们三家大股东又坐回谈判桌，在逐条驳回了达能关于在功能产品上的限制和关于市场总监由达能来出任等无理要求后，我们在一份争议了8个月之久的协议上共同签字，新的一天即将来临。第二天，我们在4家证券报上同时刊登了声明，公告我们股改和两家大股东向达能转让股权的消息。
一直到2006年8月12日，我们的股改方案在经过了4个月的审批后，终于被正式批准，光明股票复牌了。
我们总以为在付出了如此代价后，我们与达能总可以安定相处，好好发展酸奶了，但却依然低估了达能梦寐以求取得经营权的那种渴望。在光明集团成立的喜庆气氛尚未散尽的时候，达能又发起了新的攻势：依然翻出原先达能经营光明的方案，还是讲着原来的故事，不厌其烦。
2006年10月，达能的亚太酸奶总经理顾德和邀见我，我约了陆耀华（陆耀华为公司副总裁兼新鲜群总经理）和陈延武一同前往。因为是初次见面，顾德和开场说了一通光明的好话，马上又转入正题：“鉴于达能对发展中国新鲜酸奶市场的迫切性，达能在6星期前向光明乳业的大股东提交了一份方案，建议按达能在阿根廷的成功模式，组建光明酸奶合资公司，由光明控股并使用光明这一大品牌作为所有新鲜酸奶的母品牌—例如达能碧悠将改成光明碧悠，达能将指派人员进入经营班子，承担经营决策权和经营责任。”顾德和总经理认为“这是达能经深思熟虑后提出的最具积极性的合作方案，希望光明乳业方面和王佳芬总裁能够认真考虑并予以采纳。如果光明不认同这一方案，我对双方合作的前景持悲观态度”。
走出会议室后，我们同行三人坐在波特曼旁的咖啡店里，沉默不语，大家都感觉到了来者不善。此后，我接连收到两份达能的信函，达能要求我们对他们的方案进行答复，我们如期回函，直言不讳地说明目前的合作是最符合双方协议的方法。
到2006年10月底，经过全体成员的奋战，我们把达能碧悠酸奶的销售额做到了亿元的高度，创造了达能和光明历史上单品的最高水平，为此，光明达能的市场总监被授予2006年的达能创新奖。在这样的成绩事实面前，我想达能总不能再无理地单方提出改变合作模式了。
2006年11月6日，秦鹏最后一次充当说客，劝我将酸奶让位给达能经营，我让秦鹏再次失望而返。秦鹏再次游说国资委，写信给韩正市长，要求约见。我也不厌其烦地与光明集团的新领导沟通，表明和达能不能妥协的立场。
12月初，我出访欧洲，11日时我接到了达能亚太总裁范易谋要约见的电话，在电话的简短交谈中，我预感达能要和我们翻牌了。果然不出所料，范易谋告诉我，他们不能说服光明经营班子接受达能的方案让他们很失败，所以他们准备和第三方合作了。我平静地接受了范易谋这个包含了太多意义的决定，当时我只问了范易谋两个问题：第一，达能和第三方合作后，准备与光明建立怎样的关系，是继续合作还是分手？第二，达能如何安排时间表？范易谋没有表态。
第四章 爱恨达能（14）
此后，达能例行公事般地告知了光明的股东和上海市政府，表示因为光明乳业不行，所以达能要与第三方合作。12月16日深夜，秦鹏来电话告诉我，两天后达能将与蒙牛签约合作。这个消息迅速传到农工商和上实的股东处，两位大股东异常气愤，勒令秦鹏第二天必须赶到上海，讲清楚他们这种不仁不义的行为。第二天下午，在两位大股东的强烈谴责下，达能被迫和我们统一了对媒体和资本市场的口径，我们连夜打印连夜送到了可能涉及的相关人手中。
自从12月11日与范易谋见面后，好几个晚上我都彻夜未眠，往事如烟，忆及时又会百感交集。我早料到达能在如此强烈的战略企图屡次碰壁后，一定会离开光明，但没想到会这么快。我也早知道在股改时，达能逼我们放弃对他们的第三方限制时，他们欣喜若狂的样子所代表的意义，但我确实没想到达能会如此没有道德地找我们的竞争对手；我不断地责问自己，“逼走达能”是对光明负责还是给光明带来“灾难”？这已经是个无法挽回的答案了，人永远无法知道历史的另一面会是什么。无论如何，我必须对自己的决定负责，我知道这个决定究竟是祸是福，还要看光明自身经营的结果。
我全面思考了达能全部撤离的最坏结果。由于达能商标在法律上有25年使用的保证，因此最棘手的也最伤害我们的就是达能的碧悠这个产品。因为达能在功能性子品牌上是单独签附加合同的，而在这些子品牌的谈判中又设置了很高的门槛，因此至今合同也没有谈下来，我想达能一定会拿这张牌来威胁勒索我们。我顿时感到了压力和可能到来的机遇。我不断思考从市场经营、媒体舆论、队伍稳定到法律的各个环节，以及如何来创造一个有利于光明的局面。
我们的经营班子在达能问题上个个都是强硬派，在听闻达能与蒙牛合作后，更是义愤填膺。不过这倒也成全了我们，大家都摩拳擦掌，因为与达能这么多年来的博弈与合作，在大家身上积累了太多压抑，到今天，终于可以将其化作巨大的动力大干一场了，可谓忧郁尽而豪胆生。我们马上分工，成立了新品经营组、法律谈判组、公关组等三个特别行动组，开始寻求主动出击。另一方面，光明调集了全部力量开发功能性酸奶产品，而此前因为与达能有约在先，我们一直无法在此领域大显身手。终于在2006年12月14日的晚上，新鲜群的总经理取出了一罐我们自主开发的功能性新酸奶时，会议室沸腾了。接下来大家七嘴八舌地说要取名，新鲜事业群的总经理提议说：“能不能叫‘畅优’啊？”大家听后一致通过，就这样，在经历了风雨飘摇的2006年后，光明乳业自己的功能性酸奶畅优诞生了。我当场任命市场总监担任组长进行产品开发、商标登记等工作，市场调研行动也安排尽快启动，因为在会议上，我们设定了畅优在2007年春节后上市的计划，我们一定要打达能一个措手不及。
在与达能分开后，整个光明集团变得异常团结，我们众志成城地团结在新的目标下，通过对外宣传，采取了和主流媒体主动沟通的方针，从而为光明奠定积极的基础。媒体对我们也非常友善，《中国企业家》杂志在采访我之后，写了一篇《王佳芬：走出伤城》的文章，表达对我的鼓励，其中有一段话是这样的：中国人信奉痛定思痛是不无道理的，只有痛过才会明白痛自何处，以后该如何。就在光明奋起奔跑的过程中，我开始思考一个深刻的问题：对很多中国公司来说，跨国公司究竟意味着什么？是巨人？是狼？是机遇？还是祸害？光明以自身与达能的经
历总结出一个道理：跨国公司到中国来绝对不是行善的，他们会是鲇鱼，但最后肯定是鲨鱼。在这样变化的过程中，中国公司及中国品牌只有不断成长、不断地学习，去芜存菁地包容成长，才能屹立不倒。而另一方面，我们更需要一种团结。
在光明与达能“离婚”的岁月里，我的大股东给了我充分的信任和支持，光明集团董事长王宗南帮助我们协调市政府和国资委的关系，总裁曹树民对我们的经营方针给出了明确的指导意见和方法，我的经营班子始终如一地和我并肩战斗，我们的员工更是每天认真地做好自己的工作，所有的点点滴滴都汇聚成光明继续前进的动力。和达能15年的“跨国之恋”伴随着我在光明的全部历程，达能是我的第一个市场化、国际化、科学化的老师，我先后6次专程去法国和欧洲考察和学习，从达能的老里布、小里布董事长到总裁、副总裁，我亲身体验了他们在1995年将BSN集团改名为
“达能集团”的勇气，以及2000年将业务瘦身为酸奶、饼干和水的结构大调整，我敬佩他们对既定全球战略的执著追求，对品牌资产建设的如痴如狂，作为上市公司他们的EBIT高居全世界食品公司前列，并连续十多年保持上升趋势。不管怎么说，达能公司是一家值得研究和跟踪的国际公司。虽然我和秦鹏争吵了十多年，和易生门不欢而散，但大家各为其主，他们的职业精神还是值得我们学习。作为光明的董事和股东，他们从不会缺席会议，并针对光明的经营活动给出了很多有价值的意见、建议和批评。不管正面还是负面，达能是光明发展的推动力。
我能如此坚持光明的自主经营，在任何情况下坚持光明品牌，是因为从和达能合资的第一天起，就是为了在合作中学习，达到超越的目的，而15年中达能又不断用事实告诉我“品牌的力量”。品牌是一个公司经营能力的集中体现，是和消费者沟通的平台，在中国的市场经济中一定会涌现一批国家级世界级的品牌，我想光明一定会是其中一颗耀眼的星星。
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第五章 超越合作（1）
福乐的买卖
在这一章节中，我将讲述光明与外资合作的历程和细节。一个不太为外界所了解的事实是，我在重造这家国有老企业的一开始，就利用了外来资本的力量。
回望历史，我依然非常敬佩总设计师邓小平在1992年的春天重新吹响大胆改革的号角。对于平常人来说，或许那只是一个“概念”，通过生活的逐渐改善才逐渐体悟到其中能量，但对于一直战斗在企业建设第一线的我而言，那种“开放”的大气与魄力，会常常让人有后怕的感觉，因为你无法想象要是没有那时的这声“惊雷”，我们会走向何方。就像现在我回忆光明这十几年来，若是没有外资力量的介入、融合与成长，光明是否能成为今日的光明？是否能创造昨日的那么多奇迹？答案都是未知的，因为历史只提供
