边走边想-第7部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
年老店”，取决于下一轮的创业、成长、成熟是否出问题。如果能够不断地循环下去，则“百年老店”可期。中国目前还没有这样的企业。
不同阶段的企业家，眼里的战略是不同的。说明什么呢？说明没有哪一种战略管理的方法可以适合任何的企业，也没有哪一种战略能力的标准可以衡量所有企业家。
战略其实没有那么复杂。即使学者眼中的关系是复杂的，但最终是为了简单。就好像当年美国发动朝鲜战争之前，著名的兰德公司给美国政府提供的分析报告结论只有几个字：“中国一定出兵”。着眼未来，与时俱进，也许是企业家对战略的简单原则。
BOOK。←虹←桥书←吧←
第27节：好的战略还要有足够的支撑
战略篇
好的战略还要有足够的支撑
好的战略还要有足够的支撑
近年很流行的一句话是“做正确的事情”、“把事情做正确”。有人说“做正确的事情”很重要，有人说“把事情做正确”更重要。其实一定要把二者分出孰高孰低是徒劳无益的。两者一个是方向问题，一个是动作问题。方向不对动作正确等于瞎折腾。方向正确不动作等类似于文人经商。因为知易行难，文人给别人出思路还可以，轮到自己去动作就变成另外一回事情了。
一个当过CEO的美国人（当然不是文人）写了一本书，叫《执行》，专门谈动作的，很畅销。说明什么呢？说明人们对行动能力的关注似乎高于对方向选择的关注了。这可能应该被视作企业的一种成熟。因为，假如我们也把企业视作一个生命体，它一生的寿命10年，20年，50年或者100年。这个生命的进程中，从方向选择来说，可能只有两次、三次或者五次、十次。一个企业不可能也不应该每年每月都在选择“做正确的事情”。
但是，每个企业天天都要做动作，都要行动。想一件事情，把这件事情想正确，即使是战略方向战略目标这样的大事情，小企业也许用一个月时间，大企业可能用一年的时间。但是，想把正确的事情去做正确，做到预想的目标，首先是天天要做。其次是要做很多年。方向正确之后，行动与坚持成为企业成功的最重要原因。企业到底差别在哪里？如果一定要做出一种结论，那我们一定会发现在一百个失败的企业中，因为错误的选择而失败的最多只有30％。而因为行动能力低下失败的企业则会占到70％以上。
从这个意义上去认识，战略其实更重要的部分在于动作。我的同事们把这种理解称之为“一致行动能力”。
在这方面，柳传志所积累的经验在中国企业家群体中是少见的。所以，一度有媒体将他称为“中国企业教父”。尽管柳传志本人并不接受这种称谓。联想的战略智慧是两个方面的。一个方面在于决策能力。这体现在柳传志经常提到的“定战略”，诸如拐大弯，步步逼近等等。另一个方面则是策略。而所谓策略其实是战术动作的系统性与连贯性。我们可以把这样的战术动作通俗地理解为组合拳，理解成套路。企业要有这种套路。否则，一个动作完成之后，下面的动作怎么办呢？学武术的时候，我们可以比划完一拳之后再想下一拳，反正没有对手。而真正要与强敌一决高下的时候，那就必须一个招数跟着一个招数，招招相连。一个企业，战略方向明确了，战略目标明确了并不等于就有了战略。我们还需要把步骤搞清楚，把动作搞明白。
没有人能够像胡雪岩那样事先把许许多多大大小小的事情都搞明白才去做的，并且做出来的和当初想的完全一致，那是文人的浪漫。但是，关键的几步棋，关键的招数不能够有破绽。这是必须做到的。“棋错一招，满盘皆输”，那是指关键的招数。
联想战略智慧真正的高端体现不在于决策判断，至少还有很多优秀的中国企业在这方面并不逊色于它。它的智慧高端在于动作的连续与系统。这是一种基本功。正因为有这样的基本功，联想比它同时期诞生的一些企业走得更远也活得更好一些。
决策是一种智慧，动作是一种能力。
。←虹←桥书←吧←
第28节：战略思维的成长
战略篇
战略思维的成长
战略思维的成长
创业领导人战略思维的成长有两根轨道：一根轨道是思维能力的，一根轨道是思维方向的。在思维能力方面，创业领导人最初的状态是事情做完了以后把道理搞明白。这是总结能力。进步到第二种状态，是边做事情边把道理悟清楚，这是思考能力。进步到第三种状态，是把事情搞明白了再做。这是谋划能力。大多数创业领导人战略思维能力会随着经验的积累按这样一个方向成长起来。这根轨道我把它叫做能力轨道。另外一根轨道是指战略思维方向的。大致是这样的意思。
通常，创业领导人最初始的战略思维方向是一种业务导向产品导向。他这个时候不用战略这个单词，只关心成本、利润和营业额增长。创业期的企业，领导人关心的是生存目标和原始积累。当企业进入成长期之后，领导人的战略思维方向可能会上升到产业导向。他关心企业的行业地位以及产业能力，这关系到企业眼下以及未来的发展，关系到竞争能力。再接下来，当企业发展到相当规模甚至成为行业领先者之后，创业领导人的战略思维方向可能会上升到环境导向。他会关心所在国家或者地区的政治经济环境。这对企业战略决策很重要。
战略思维能力与战略思维方向，两根轨道，决定着领导人的决策能力。但是，大多数创业领导人并不能沿着这样的轨道进步。他们也许会被创业之初形成的业务导向以及事后总结的习惯所局限。他们难以从小企业思维中拔出来。我去华中一家企业考察，这家企业目前营业收入10亿多一些，占行业30％份额。这是一个小行业。它们有一个五年战略规划，其中一个指标是第五年的时候营业收入到达30亿元。我给它作了一个估算，这是一个衰退的指标。因为行业增长速度比这家企业快，届时这家企业的行业份额将下降到20％。而企业并没有战略转移的想法。
显然，这是一个错误的规划。为什么会有这样的错误呢？没有行业思维和竞争思维。从小企业到大企业，领导人的战略思维方向必须由业务思维提升到行业思维和环境思维。而大多数领导人又不能实现这种提升。原因在于创业经验导致的自闭。做生意到做产业，战略思维是需要改变的。做买卖到做企业，组织思维也是需要改变的。而战略与组织，则是对创业领导人有更高要求的两根轨道。
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第29节：战略是一种孤独
战略篇
战略是一种孤独
战略是一种孤独
我的同事们经常会为客户企业的发展在公司进行一些讨论。在他们眼里，企业战略就是“我们要到哪里去？我们现在在哪里？我们怎么去？”这是咨询师的理解。
在相对幼稚的企业家眼中，战略是一种想象，是一种假设。他可以想象正在进行或者将要进行的业务会很赚钱。可以假设赚到钱之后去做另外的什么业务。或者是假设还在这个业务领域中，但一定是到达什么地位。
而对于成熟的企业家来说，战略是一种孤独。为什么呢？首先，成熟企业家对于战略的感觉不是假设和想象，而是一种必须。当他还处在一种假设和想象状态的时候，那他一定还是一种小心谨慎的尝试。而一旦明确之后，战略对于他而言就是一种孤独。
这种孤独来自于他独一份的前瞻性。他预见了未来，这种预见不是很多人都能预见到的。因为即便他努力与团队沟通，同事们也只能凭借对他的信任而相信那个战略是可行的。但真的很难有人会因为沟通而有同样的预见。在这种时刻，企业家实际上是依靠自己的权威和意志来实施战略推进。因此，他很孤独。
就像平安保险公司的董事长马明哲先生。平安保险公司是中国最早以市场经济的眼光与方法进入个人业务领域的企业。在上个世纪90年代中期的时候，平安保险还仅仅是广东深圳的一家地区性企业。相对于那些规模较大的国有保险公司来说，平安实在是一个不起眼的小字辈。但是，就是这样一个小字辈，却率先在个人业务领域展开了市场拓展。这样的行动甚至惹来了业界的非议。企业内部也存在着意见不统一。因为在上世纪90年代的中国，首先人们并不富裕。其次，长期的社会主义完善的福利制度使得绝大多数城市家庭很难接受自己花钱上保险的事实。
而平安保险公司试图要改变这种事实。他们要去说服那些并不富裕的人们掏出钱来自己买保险。这是十分困难的事情。投入大，回报小。马明哲需要耐心地说服他的团队。他告诉他们说，中国未来的保险市场，个人业务是最大一块。那些世界级的保险公司最终一定会进入中国争夺这块饼子。像平安保险这样的小规模公司必须提前进入，获得先入优势。否则未来就会丧失竞争资格。
笨鸟先飞，马明哲的同事以对他个人的信任相信他所说的一切。但是飞到哪里去，能不能飞去，谁也不清楚。至少心存疑虑。这个时候的马明哲是孤独的。这让人想起一句比较老套的哲言：“真理往往掌握在少数人手里”。
相信当年的李东生以“先做市场，后做工厂”的竞争策略带领TCL杀入彩电领域的时候也会有这样的孤独。“高处不胜寒”，企业家的那份孤独。这不是一般意义的沟通能够解决的。因为，在一个组织里，能够登上制高点的只能是一个人。
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第30节：时尚做秀高尚做碑
战略需要一种高度。而高度则意味着孤独。
战略篇
时尚做秀高尚做碑
时尚做秀高尚做碑
前几天去参加了朋友企业的一个品牌研讨会。这家企业目前正致力于打造中国自己的奢侈品品牌。参加研讨会的人不多，开会地点和方式很讲究，至少能让与会者感觉到自己是在参加一个奢侈品品牌的会议，比较高雅。人其实弹性很大的。假如进到一个高尚的地方，自己便也能装得高尚。假如去到一个粗俗之处，自己也就忍不住粗俗。那天的会议至少让与会者不仅举止，连思维都高尚了。思考的都是高尚的内容。但是还是有些着急。有一些发言多少透出些急不可耐的恨不得这个致力于成为奢侈品的品牌一夜成名。我当然也很愿意看到有一个来自中国的奢侈品名扬天下。省得穿衣戴表，只要买贵就全是外国货。而问题是，奢侈品品牌的建立不是可以速成的，它是要靠一个企业的耐心，慢功熬出来的。这是规律。
这和做人一样。一个人选择做什么事情一定要符合自己的价值观。反过来道理也一样的。当你决定了去做一件事情之后，这件事情对你的价值观要求就是你必须恪守的原则。否则，你一定会做不好。我另外一位从事男士服饰业务的企业家朋友，他的品牌定位是目前国内男装品牌中最高端的。他从来不做广告，做人也很低调。走在大街上特别像美术学院的年轻老师。他的工厂不大，环境很好，艺术氛围很足。常有意大利的设计师和打版师傅在厂区工作。他的专卖店在上海的淮海路是最大的。店内并不奢华但十分考究，人在里面是很舒服的。朋友的企业总的规模不大，10年前一个多亿的销售，员工不到100人。每年销售增长30％或40％，目前销售规模不到10亿元。并且，他们只在类似上海、北京这样的大城市设立专卖店。10年时间，在举国上下一片追求高速增长规模经济的氛围之中，像这位企业家朋友能耐得起寂寞的人并不很多。但是，这是高端品牌的必由之路。这需要定力。
做企业的道理也是一样的。流星企业会有一时的绚烂。恒星企业则保持长久的光芒。品牌也好，企业也罢，关键是你追求什么。追求时尚则可以不断做秀。而追求高尚则要做口碑。口碑是积累的结果。
。▲虹桥▲书吧▲
第31节：别把家族公司办成家庭公司
组织篇
别把家族公司办成家庭公司
边走边想
写给企业人的飞行日记
别把家族公司办成家庭公司
很久以来，人们始终在讨论议论家族公司的利弊。支持者说意大利、德国、美国以及日本，都有大量家族公司的成功案例。因此，足见家族公司是有生命力的。反对者说家族公司是封闭的，所以不会有很好的发展。双方都能够有足够的事实和论据支持自己的观点。公说公有理，婆说婆有理。但说归说做归做，中国民营企业的常青树鲁冠球让儿子接班了。格兰仕的老梁总也把事务交给儿子小梁总了。还有温州著名的打火机企业，老板周大虎也把儿子周小虎提前安排进企业学习了。而另外，若干年之前，知名的四川民营企业希望集团刘氏兄弟分家，到目前，分了家的刘永行和刘永好看来都情况良好。
其实问题的关键不是家族公司好不好的问题。而是怎样把公司办好的问题。家族与否其实不重要，重要的是别办成家庭公司。什么叫家庭公司呢？就是家里的人情世故进公司了，家里的规矩进公司了。它们压倒或者代替了公司的规矩与原则，这就是家庭公司。譬如说，老板的兄长进入了公司，那就注定是副总。即便不是副总，副总也管不了他。原因只有一个，这是老板家里人。封建王朝的时候叫皇兄。皇兄国舅都是惹不起的人物。这等于把家里的人情世故带到公司了。2000年的时候，浙江杭州一家饮料企业，兄弟姐妹一家人都在公司工作。最小的弟弟是大股东和董事长。因为公司管理太严，涉及到兄嫂了。最后一家人春节团聚大打出手，兄嫂把无情无义的董事�
