边走边想-第6部分

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完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。他们像耐克那样委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，然后他们自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务这样的工作上。然后逐步获得成功。　　　
　　这样的策略以今天人们的觉悟并不会感到有什么创意。但在那个时候则绝对是一种创新。TCL破坏了行业里原来的一些规则，建立了自己的一套规则。十年后，他们成功登上老大位置。准确地说，TCL是破坏了这个行业里一些传统的东西，然后建立了一些新的东西，从而推动了中国彩电行业的进步。　　　
　　1999年，TCL进入IT领域，他们再次使用了这种看似破坏实则创新的竞争策略。针对国内IT龙头企业联想，TCL不断采取博弈性很强的产品策略和渠道策略。譬如说，他们动员原先只卖家电产品的家电商场卖电脑。　　　
　　偶然一次机场候机厅邂逅TCL负责IT业务的年轻总裁杨伟强。我跟他说“你又在搞破坏呀！”杨伟强笑呵呵说，不搞破坏没有机会嘛。TCL是IT领域的迟到者，联想杨元庆当然愿意按现在的规则游戏，因为那样就可以一直当老大。　　　
　　的确，市场竞争中，领导品牌希望保持原有秩序，新进入企业则希望打破规则，否则无法后来居上。从这个意义上讲，中国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏。利用成本低去搞破坏行不行？也行。温州的打火机能够占到全球那么大的份额，是我们搞破坏的成果。当然，那些真正有实力的大公司不愿意在这个领域奉陪我们，也是一个重要原因。　
　　所以，仅仅价格破坏是不够的。在低端的产业搞破坏也是不够的。但是，这种破坏还要搞。先搞小破坏后搞大破坏。然后，企业就强了。这叫做农村包围城市。无所谓赤裸裸，无所谓血淋淋，因为本来就是商战。　　　
　　所以，破坏也是一种创新。　　　　　　　
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第23节：精确制导　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　精确制导　　　
　　精确制导　　　
　　有一次与万通集团主席冯仑先生一同进餐，席间谈到许多企业观点。睿智的冯仑谈到，精确制导是现代战争与传统战争的巨大区别。他借此说明企业决策的要求。　　　
　　按照冯仑先生的说法，譬如要炸一座桥梁，传统战争手段是派去一架或数架轰炸机，在桥梁上空不断盘旋，俯冲，投弹，直到把桥梁炸毁为止。或者直到地面防空炮火把自己击落为止。这是肉搏战的另一种表现形式。很危险。　　　
　　现代战争的模式不是这样的。一如美国攻打伊拉克，用导弹解决问题，用精确制导解决问题。一枚导弹解决一座桥梁。当然这枚导弹的成本也许是100万美元。在我们用飞机解决问题的时候，炸弹是很便宜的。但存在两大风险：第一是桥梁炸不掉，那会影响到整个战局；第二是飞机被击落，那代价则是上千万美元。　　　
　　我理解冯先生此番言论的目的在于说明现在的市场竞争要求企业决策水平提高。由此，我想到两个企业的实践。　　　
　　首先是麦当劳进入中国的营销决策。从麦当劳在美国的实践来看，它被定义为成人快餐食品。主要目标消费群是两种人：跑长途的汽车司机和驾车外出的旅行者。这是它最初的状态。所以，包括麦当劳的食品及饮料包装，特别适合这两类人一边工作一边享用。麦当劳是上世纪80年代进入中国的。当时中国的经济水平决定了这种目标消费群是不存在的。　　　
　　例如中国的长途汽车司机，他们的收入水平决定了他们肚子饿的时候不可能花费十几块钱去吃麦当劳。他们的工资决定了只能吃一碗几毛钱或者一元多钱的面条。而驾车外出旅行则更是天方夜谭。中国人有私家车是近些年的事情。上世纪80年代没有人敢梦想。　　　
　　当中国的市场情况完全不同于美国市场情况的时候，麦当劳重新定义它在中国的策略：儿童快餐食品。我们不妨留意一下麦当劳的广告、促销活动以及店堂布置，一言以蔽之为：竭尽所能拉拢中国的儿童。再由中国儿童胁迫他们的父母以及父母的父母。　　　
　　这是什么呢？这是麦当劳针对目标消费群的精确制导。一如美国的精确制导导弹。　　　
　　冯仑先生本人也有精确制导目标消费群的成功案例。万通集团在位于中关村地区开发的高尚住宅——万泉新新家园，开盘之初一方面是以其良好品质和一定优惠条件动员联想集团绝大部分董事局成员购买，另一方面则通过广告推出“CEO官邸”这一定位。于是便使得购房者纷至沓来。　
　　现代市场竞争对企业决策能力的要求无疑是很高的。用合适的代价规避大的风险并最终获得成功。这就是精确制导的核心内涵。　　　　　　　
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第24节：定位对了能力还得跟上　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　定位对了能力还得跟上　　　
　　定位对了，能力还得跟上　　　
　　我的一位朋友经营着一家高档商务俱乐部。这家俱乐部属于国有投资性质，总投资约一亿元人民币，总建筑面积五千平方米。从投资金额和建筑面积，我们可以想象俱乐部的豪华程度。　　　
　　在我朋友就任之前，俱乐部原来有一位总经理，干了几年始终亏损。于是投资方决定由我的朋友接任总经理。新总经理上任之后，当然要进行必要的改革。其中一个很重要的举措是要对俱乐部进行重新的战略定位。我的朋友把这个俱乐部定位于它所在省份的顶级富人俱乐部。　　　
　　我们想一下，这个战略定位从俱乐部的投资与豪华程度来判断肯定是正确的。企业经营大致就是这么一回事情；假如你要办一家大众餐厅，那就注定一定不要有太多的投资，家常菜品要成为主流，价格不能太贵。但如果你准备投资一千万元以上做餐饮，那就可能要办一个高档酒楼，要能够提供鲍鱼和鱼翅。定位决定投资。　　　
　　我的朋友是中途接任总经理的，他已经不能改变投资，于是，就改变定位。　　　
　　我一年间会在这个城市有一些商务活动，也会安排在这个俱乐部进行。去的次数多了以后，就觉得与他们的定位要求相比，俱乐部的经营方面或者说是能力方面，还存在着相当距离。于是有一次我向这位朋友说他们的能力决定了他们很难实现顶级富人俱乐部这个目标。原因之一是因为从现象而言，客人在用餐的时候常常能够看见苍蝇飞来飞去。这当然很荒唐。怎么可能有哪个富人俱乐部里苍蝇飞来飞去呢？原因之二是从本质而言，我询问过俱乐部的一些服务生，他们每月的工资只有四百多元。怎么能想象每个月只挣四百多元的服务生能够为那些要求苛刻的富人们提供优质服务呢？　　　
　　我向这位朋友介绍北京保姆市场的情况。我跟他说一对靠工薪过日子的家庭请一个保姆每个月可能只要花四百元钱。我家里的保姆工资要更多一些。而柳传志家的保姆则需要更高一些，工资可能要上千元。同样是保姆，为什么会存在这种工资差别呢？原因不是说柳传志比我有钱。有钱只是支付能力，不是支付理由。支付理由是什么？是你需要的服务。譬如，我回家的时候，告诉我太太第二天我要出差。那么，我的旅行箱里应该放哪些衣物，放哪些药品，放哪几本书，这样的事情会是太太帮我做的。而柳传志则不然，他的旅行箱里的出差用品可能要由保姆放进去。这个要求是很高的，保姆必须对柳传志有所了解，否则放进去的物品就可能出差错。　
　　于是，这决定了柳传志家里的保姆要比我家里的保姆具有更高的素质，然后要支付更高的薪水。　　　
　　我的朋友同意我的观点。愿意给俱乐部的服务生加薪水。我又跟他说，事情没有这样简单。如果俱乐部服务生的素质没有改变，加薪也是作用不大的。　　　
　　其实企业真的是一种结构问题。客户是什么人，需要什么，我们怎么提供。三点一线都一致了，结果就好了。　　　　　　　
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第25节：关注战略能力　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　关注战略能力　　　
　　关注战略能力　　　
　　今天，那些年销售收入超过10亿元的中国公司，一定有90％以上的企业会告诉别人，他们的战略是明确的。他们会告诉你，有某家知名的咨询公司或者是某位知名的商学院教授为他们公司做过咨询。然后他们会告诉你他们的战略规划。总之，我们好像面对着一群有战略的企业。而真实情况是，这里面可能半数以上的企业是战略缺失的。为什么呢？　　　
　　一个朋友介绍一位企业家与我接触，对方想请咨询公司提供战略咨询。沟通过程中我跟对方讲，假如仅仅是要把定位与目标这样的事情搞清楚，请咨询公司帮助做一做行业研究和浅层次的企业研究是可以的，但绝非这样就等于有了切实可行的战略。我跟他开玩笑说，一个企业家有过创业成长的经验，是没必要请咨询公司帮自己搞定位和目标之类的。　　　
　　什么样的企业是有战略的企业？这涉及到企业怎样定战略的问题。在商学院的课堂上，教授们会不厌其烦地教导学生们，战略是定位，是企业要到哪里去的问题。教授们还会传授一些战略分析的工具与模型。这些工具和模型在做分析时是很有用的。而实际上优秀的企业，或者说真正有战略的企业，在明确定位和目标之后，它们更加关心的是怎样实现、怎样到达的问题。商学院把这部分内容称之为竞争战略、功能战略之类，企业家则把它称为战略措施。没有战略措施的企业战略规划是空洞的。因为定位也好目标也好，你没有保障，没有路径，最后一定难以到达。　　　
　　那些真正表现良好的公司，一方面它的策略是系统的，另一方面它会高度关注战略能力。例如，在一个小行业当中，一家领先型企业谋求行业洗牌。它打算通过并购同行来提高自己的行业地位。那么，它要考虑哪些问题呢？首先是财务能力。通过什么方式，要用多少钱。这是最基本的。然后，整合能力怎么样。这包括业务整合，人员整合等等，许多问题。　　　
　　要有定位，要有目标，也要有策略。而更加需要的是能力。这才是一个系统的战略思维。　　　　　　　
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第26节：企业家眼里的战略　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　企业家眼里的战略　　　
　　企业家眼里的战略　　　
　　企业战略到底是什么？　　　
　　在学者的眼里，企业战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里，企业战略是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里企业战略就是每一年怎么能够赚到一万元钱。　　　
　　从企业家成长道路来判断，不同阶段的企业家眼里的战略是不同的。　　　
　　譬如，创业领导人（这个阶段也许还不能称之为企业家）眼里的战略其实就是一种感觉。有点像那首流行歌曲“跟着感觉走”。就像最初的万科，王石也做过家用电器的贸易，因为感觉上可以赚钱。就像最初的联想，柳传志和他的创业伙伴也做过电子表的贸易，也是因为感觉上可以赚钱。对于创业领导人来说，第一桶金从哪里来就是最大的战略。这个时候还不会有企业使命，人穷志短，只能想着明天有没有米下锅。所以这个时候创业领导人只能凭眼光发现哪里有钱赚，然后就凭着感觉去挣。所以，创业领导人对于所谓战略，假如这个时候我们一定要他描述，多半他会告诉我们其实就是一种感觉。相信可口可乐、IBM、麦当劳等等伟大公司的创业领导人，当年也是同样表现。在这个阶段里，大多数企业会倒闭，因为领导人的感觉不对或者是做得不对。　　　
　　在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验。所谓老马识途，所谓温故知新，这都属于经验认识才能够具备的能力。企业家是卓越的，他们能够根据历史去预知未来的变化，然后根据经验去调整企业的航向。譬如这个阶段的柳传志，他能够根据联想成长的经验来安排联想“碗里饭，锅里饭，田里饭”的业务结构，也能够根据历史判断出世界最大市场和最大工厂在中国的这一未来变化，从而把联想的市场根基牢牢地扎在中华大地。而这个阶段的王石则开始做减法，将万科的全部业务集中于房地产，开始产业专业化道路。进入到成长阶段的企业也会消失一多半。因为，经验对于大多数人而言会成为一种负累。经验是好东西，但不能“主义”。经验主义之后，企业就难免“成也萧何，败也萧何”了。经验主义领导人，更多的时候尊重了历史，但忽略了着眼未来。而一个组织对历史的尊重只是手段，着眼未来才是目的。这一点我们从杰克？韦尔奇再造GE的案例中足可体会。　　　
　　在成熟阶段的企业家眼里，战略其实是一种方法。这种方法在商学院里被称之为“SWOT”和“波士顿矩阵”之类。但企业家只会认为商学院的方法还只是一个支持“做正确事情”的选择方法。而企业在选择方法的基础上，还有一个“把事情做正确”的行动方法问题。所以，这个阶段的柳传志会谆谆教诲自己的部下要“谋定而动”，要“拐大弯”。而这个阶段的王石会根据“城市空心化”的主张，把“万科城市花园”的目标消费群进行更加精确地定位。进入到这个阶段的企业犹如钻石一般珍贵。因为珍贵，因为成熟，所以他们不太容易倒闭。因此，他们中的一些人会提出“百年老店”的主张。这样的企业已经有财富可以往下一代传承了。当然我所指的财富中，资产只是很小的那一部分，更多的财富内容是指文化和方法。这些企业最终是否能够“百年老店”，取决于下一轮的创业、成长、成熟是否出问题。如果能够不断地循环下去，则“百年老店”可期。中国